<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=2 width=430 align=center border=0><TR><TD><P>关于楼主所说的七宗罪，我只能找到这个资料，大家研究一下！最近我也正在研究绩效考核！ </P><P> 李峰：聪明的管理者不赶这个时髦
早报记者 王立伟
李峰公开讲抛弃绩效评估时，一位听者感慨道，许多成功的企业是不做绩效评估的。李峰如遇知音，“聪明的管理者，并不赶这个时髦”。绩效评估何罪之有？绩效评估是该彻底抛弃还是进行整改？本报记者专访了李峰博士。
彻底抛弃绩效评估
东方早报：绩效评估是该彻底抛弃还是有进行整改的可能？为什么？
李峰：从实用主义的角度看，还是彻底抛弃的好。因为，错误不在绩效评估的方法，而在于绩效评估理念本身。绩效评估的假设，是企业的业绩可以通过管理团队和个人业绩得到管理。如果这个前提成立，那么，企业管理就变得简单了：企业战略目标可以分解成各个战略业务单元的目标，再进一步分解成业务单元内的团队和个人的绩效指标。这样，企业的领导人只要把企业战略目标分解成绩效指标层层下放到人头，定期监督评估，最后根据绩效完成情况实施奖惩。这样管理企业的领导，是最没出息的领导。而最没出息的领导，也只好这样管理企业。
东方早报：什么情况下可以使用绩效评估？
李峰：我认为，只有一种情况下，可以使用绩效评估，那就是，企业领导人和管理层没有管理能力。绩效评估可以称为“自动化管理”或“无人管理”。
东方早报：这是不是有些过于偏激？七宗罪中，多数集中在应用上，例如，反馈不及时、打击士气、弱化管理等等，如果避免这些问题，用对了它，还需要抛弃绩效评估吗？
李峰：如果你做绩效评估，还能避免所有这些危害，那当然不要抛弃绩效评估了。问题是，你做不到，除非你改变绩效评估的定义。
绩效评估痼疾无法消除
东方早报：你在谈到七宗罪时，第一条就是方法论错误，但事实上，其论据也是实施问题，有人认为，这是吸引眼球的一种做法，您个人的看法是怎样的？
李峰：先看看绩效评估的定义：绩效评估是组织对员工个人特定时间内的工作成绩的正式的判断和沟通活动。无论怎么做，只要定义不变，还是我所谓的方法论错误。
东方早报：举个例子？
李峰：举个真实例子，一家医院以医生一年内开了多少钱的药和看了多少病人评估医生的工作成绩，这就是方法论错误。因为这些不是医生个人能够控制的。当然，医生可以加快速度、牺牲质量。可是，里面还包括病人的满意度。满意度就更加不是一个医生能够控制的了。
东方早报：如果把责权明确、奖惩明确，是否可以解决这个问题？
李峰：什么叫公司？公司本质上就是把一群人组织起来完成目标，而不是每个人在家里把毛衣织好，送到公司一起批发给批发商的家庭作坊。所以，公司不存在由个人努力和能力所能决定的业绩。而每个人的努力和能力对公司业绩的贡献的量化，是任何统计学家都解决不了的问题。
东方早报：是无法解决还是难以解决？
李峰：退一步，即使解决了这个问题，成本也太高。
东方早报：你在谈到绩效评估侮辱人性时所说的，绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。但问题是，没有监督，没有反馈，人在整个工作中的角色和地位是怎样的，如何评判？
李峰：绩效评估只是一种形式的监督、反馈。它是定期的。但是我认为，监督、反馈必须是随时随地不能拖延的。另外，人性有X理论所说的一面，还有Y理论所说的另一面，那就是，人是喜欢工作，愿意把工作做好的。难道不是吗？
战略和人是解惑的关键
东方早报：那么我们寻找一些解决方案，比如您所推崇的是标准化的个人资质测评和随时随地的人对人的个人发展反馈和战略沟通，辅之以较多考虑个人资质的薪酬方案。这个在实施的过程中也牵涉到很多部门和人，他们之间的互动如何也会影响到最后的结果，您能否给出一个有效的实施过程？
李峰：这个过程叫做管理，是一本书都说不完的故事。这个过程并不复杂，但需要花很多时间在员工身上。对于一个管理者，一手抓战略（企业发展），一手抓人（员工发展），两手都硬就行了。但多数管理者两手都软。我的50％的精力都花在员工发展上了，另外一半精力花在战略的制定、微调和落实以及业务上。激励员工的过程，也遇到很多阻力，我想做的，80％还是可以做到的，只有20％我做不到。例如，一个员工在销售过程中表现出色，我希望一秒钟不拖延地奖励她现金，可是，到底这笔钱还是打到了她的工资卡上，而且拖延了一个月。这个例子说明，不是所有人都理解及时反馈和激励的作用。我所做的管理，比绩效评估更耗费精力，但有效，不会起反作用。
东方早报：我有一个疑问，是不是因为您个人对资质评价更为擅长，才促使您提出这个观点？
李峰：我提出反对绩效评估的观点，有三个原因：第一，我比较留意管理；第二，国外好多学者都反对绩效评估；第三，由于我是靠资质测评吃饭的，我发现，一个资质高的人，完全可能业绩很低，而一个资质低的人，完全可能业绩很高。明智的领袖，用长一点的时间就能发觉。昏庸的领袖，一直以业绩论英雄。
东方早报：有人认为，资质评价作为辅助工具更为合适，您如何看待这个提法？
李峰：有些人认为，如果加入资质测评，绩效评估既包含工作成果（What），又包含工作过程(How)。我认为，这样做的确是改进，虽然没有解决绩效评估的固有问题。我认为，所有绩效评估都是有害的。如果不得不做的话，最好的做法，是挂着绩效评估羊头，卖人对人、面对面及时反馈、激励的狗肉。
李峰博士
上海人才有限公司测评事业部总经理。
观点：应彻底抛弃绩效考评，提出绩效管理七宗罪。
绩效评估七宗罪
第一罪：方法论错误
第二罪：弱化管理
第三罪：压抑学习和创新
第四罪：打击士气
第五罪：劳民伤财
第六罪：反馈不及时
第七罪：侮辱人性 </P></TD></TR></TABLE>
绩效评估七宗罪我曾经在本版转载过，搜索一下即可。
<P>写得好！文笔辛辣，令人掩卷而思。</P>
<P>去医院的人不一定100%有病，但99%的人肯定都以为自己有病，有病就难免乱投医。然而恢复和保持身体的康健最根本的在于自身身体素质和免疫能力的改善，自己能有些医学常识是最好的——人吃五谷杂粮难免生个大病小灾的。</P>
<P>绩效管理呀，太可怜了，常常被老板作为卖艺不卖身的幌子，甚至沦落成卖艺又卖身的工具，绩效管理者往往就无意中成了皮条客，或者是和自己不了解又无法沟通的汉子同床异梦的可怜小女人。</P>
<P>话说的有些苛刻，但都有据可依，本人不幸作了绩效。但是抛弃绩效管理的说法我不能完全赞同，关于绩效管理多讨论！</P>
<P>新年愉快！</P>
[此贴子已经被作者于2005-1-1 12:26:52编辑过]
非常有同感！
<P><FONT size=3>我认为许多公司的绩效考核都是在做表面工作，我们为何不把重点放在培训上面呢？</FONT></P>
<p>真正的好文！</p><p></p><p>受益匪浅</p>
<p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman";">楼主和楼上的几位兄弟说得都不错，俺也来说几句。</span></p><p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"> <p></p></span></p><p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman";">从来不存在什么包治百病的灵丹妙药，也不存在打遍天下无敌手的“独孤九剑”，这一点大家都很清楚；但是我们潜意识里却往往有着这种幻想，而且往往是越聪明的人越容易有这种幻想――别人找不到是因为笨，我比别人聪明，他能找得到。确切的讲，这不是几个人身上存在的问题，而是普遍存在的问题，是一个文化问题。因此，准确的讲，不是武打小说毒害了我们，而是武打小说反映病迎合了中国人的这种心里；不要忘了，武打小说也不是天上掉下来的，也是中国文化的产物。</span></p><p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman";">中国人的这种心理，使得我们在对待新的事物时，往往是先把它捧上天，然后再它一锤子打死，而这样做的往往是同一批人，吹喇叭是他，抡棒子的也是他，是典型的实用主义和功利主义。</span></p><p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman";">在对待外来的管理理论和方法时，我们的这种文化依旧在发挥作用。中国的企业家从智力和学识的角度来讲是普遍高于常人的，但是企业出现了问题、发展遇到了瓶颈，却也幻想着或是别人演导的想找到那么一种一劳永逸的管理之道——这也是中国人喜欢坐而论道的原因；而对最基本的管理措施却不屑一顾。实不知，最基本的管理问题没解决，那些外来的管理之道是根本发挥不了作用。西方管理经过近百年的发展，现在所研究的一些问题都是很高级的问题，而相比起来我们的管理却刚刚起步，需要的是最基本的管理方法，对于那些问题很多还涉及不上。以绩效管理来讲，在我们对战略、绩效没有要求、甚至不知为为何物时，用它就根本没有必要。做个比喻，人家都上中学了，我们才小学一年级，我们需要学的是小九九；而不是学解二元二次方程。对于中国的大多数企业来讲，所面临的问题不是采取什么样的管理，而是去不去管理，我们需要做的是一些最基本、最基础的管理。</span></p><p class="MsoBodyTextIndent" style="TEXT-INDENT: 0cm; mso-char-indent-count: 0; mso-char-indent-size: 0cm;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman";">当然、对于管理的学习也不是那么容易的。在这个过程中会遇到各种各样的问题，免不了对这种管理方法产生一些疑问：这种管理手段有效吗？我们还要继续使用这种管理手段吗？这也是很平常的。但是，我们更应该先问问自己：我们是否正确的理解了这种管理方法及其背后的思想？我们是否清楚为什么要采用这种管理方法？我们是否正确的运用了这种管理方法？如果不逐次地解决这些问题，我们就不能真正的掌握这种手段。</span></p><p class="MsoNormal"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman";">其实，任何一种管理方法都是在特定的时期和环境中为解决特定的问题而形成的，如果忽视了对这些问题的了解就难以把握它的实质；同样，如果不对现有的环境和问题进行分析，只是根据主观感觉就采用某种管理方法，那么就会陷入进退维谷的境界。</span></p><span style="FONT-FAMILY: 宋体; FONT-SIZE: 10.5pt; mso-ascii-font-family: "Times New Roman"; mso-hansi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">在管理学的发展中，很多理论在兴起的时候往往被人为地夸大，而只有在新的理论出现后，它才能被人们正确的认识――新的理论不是推翻了旧的理论，而是对其进行了修正或是补充，让“归位”而已，在这个归位的过程中，这一些理论有原则变成准则，也就是它是需要考虑的问题、需要权衡的问题，而不是唯一的问题。</span>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>木人</i>在2004-7-24 16:46:00的发言：</b><br/><br/><br/><p>杨慎表述的就比较深沉：滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢，古今多少事，都付笑谈中。</p><br/></div><p> 古典的东方思维,道家崇尚的自然之道 </p><p> 世间苍桑,谁忍百岁再回头啊! </p><p> 环境总是瞬息万变,今天对的明天也许是错的后天也可能又对了. </p><p> 一个人的思维不能有固定的模式,你只是一个世界组成的元素,创始的"道"总是压迫着你变化,让你不断的去适应去成长. </p><p> <font color="#ff0000"> 变</font>才是所有人应该学的. </p><p> 顺便推荐自己认为写的最好的文章! </p><p> <a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=147&ID=74701&replyID=&skin=0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?BoardID=147&ID=74701&replyID=&skin=0</a></p>
<p>我的一位同事讲:企无定式,适合自己的才是好的</p>