[原创]《联想并购以后》

编辑一 发表于 2010-9-9 16:17:41

联想并购以后-封面.jpg ：
《联想并购以后》  
作者：李国刚、许明华   出版社：北京大学出版社  
内容简介：
  
事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。
——联想董事局主席  柳传志
联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。
  
简要目录——————————————————————————————————————
推荐序  蛇吞象：寓言还是样本？
前言：写给中国蛇
“中国蛇”吞“外国象”只是开始？
“中国蛇”走向国际化的道路选择
“中国蛇”的消化系统
  
第一章联想为什么要跨国并购
新世纪杨元庆的新梦想
多元化的失败却为并购夯实基础
并购——联想发展的必然选择
  
第二章  联想整合战略的全景扫描
股价折射出的四个整合阶段
整合中的文化建设
从誓师大会看战略与方向的变迁
业务与业绩指标的变化
Lenovo品牌的诞生与成长
员工与企业共同成长
  
第三章从高管开始的人力资源整合
军衔对接
高管末班车
“不当官也有奔头”终于落到实处
高管团队从一元化到多元化
国际化人才从哪里来？
  
第四章基于组织的运营整合
并购前组织架构的折腾
联想历史上寿命最短的组织架构
全球新组织架构，美国人唱主角
阿梅里奥时代的组织创新
柳、杨回归之后的“两元结构”
联想独特的“运营”体系
  
第五章瞄准国际化的人才发展
员工和上级的绩效面谈
各层级组织的日常管理例会
高管圆桌会
气候报告与天气报告
“大头猴”出世
从EMBA、TOP100到国际轮岗
高管成长法宝——Coaching（辅导）
高潜力人才的国际化培养和外派
员工培养理念
国际化能力提升进入管理者考核KPI
组织与人才发展能力的提升
HR Partner穿针引线，授人以渔
基于国际化能力提升的“联想发展年”
  
第六章基于沟通的文化整合
美国价值观VS中国价值观
中西文化中思维习惯的差异
高管的文化融合
融合中团队管理方法的进化
沟通波段的调整
Think中国团队的特殊待遇
新联想文化的核心理念
  
第七章内部标准的悄然变化
一脸严肃的任命变成国际化的微笑
关于“官方语言”
2005年之后联想招聘什么样的人
职业化素养
人力资源制度对接整合
以人为本的员工福利
  
第八章：联想国际化以后的第一个五年复盘
物理移植基因：洋为中用的技术、品牌、市场、管理
生物嫁接基因：经历国际化洗礼沉淀之后的联想方法论
杨元庆：如果我今天再做决定，可能还是同样的
联想整合5年的三步棋
联想并购得与失
附录：整合中关键人物索引 
[此贴子已经被作者于2010-11-18 10:06:14编辑过]

编辑一 发表于 2010-9-9 16:18:56

推荐序：寓言还是样本？
我们先从这本书中一个有趣的“内幕描述”开始吧：
在宣布并购的当天，就在记者会开始前10分钟，柳传志等联想核心人物突然秘密商讨，甚至已经要求会议主持人准备好可能宣布记者会取消的发言。时间一分一秒地过去，所有内部人员都紧张到了极点。10分钟后，主持人默念着取消发布会的台词，开始向主席台走去，就在即将步入台前的那个瞬间，杨元庆从会议室内冲出来召回了主持人。记者会照原计划开始，全世界听到了中国民营企业联想并购美国企业IBM PC业务的惊人消息。 但是“神秘十分钟”到底发生了什么，这个世界上大概只有几个人知道。柳传志在联想内部戏称，未来他也许会在自己的回忆录里披露。
在《柳传志回忆录》出版之前，也许这是我们唯一一次得知“神秘十分钟”的发生。在这10分钟里究竟发生了什么，或许只能等待柳传志亲自揭秘。但至少由作者的前后记述我们可以得到几点推论，因为能够达到在最后时刻取消发布会的影响的事情实在屈指可数：第一，两国政府的有关部门对此项交易有疑虑；第二，交易细节或法律条款尚不能达到证券市场、监管机构的满意；第三，联想方面的大股东提出新的质疑。无论如何，这“神秘十分钟”的存在让我们看到，联想的这场交易中也存在着很大的偶然性和不确定性，但是，机会总是留给有准备的人，虽然联想在并购经验、整合技术甚至运作团队上都没有十足把握，然而，在并购程序和漫长的整合过程中，至少看到了联想的耐心，看到弹性、宽和与以退为进，在战略定位、发展视野上，联想基本做到了清晰明确。 
并购，对于中国企业意味着什么？倒退5年，甚至倒退3年，它们对中国企业的意义和今天相比都并不相同。中国企业，尤其是那些排名在行业前三的企业，毫不夸张地说，正浸泡在一个前所未有的“并购潮”之中。 
身上分明打着“钱多、心急、速来”记号的“中国买家”，已经成为全球各地投资银行的执行董事们越来越关注和取悦的对象。据有关研究报告显示，截至2010年5月底，中国企业海外并购资金总额达284亿美元，同比增长390%，创出了同期的最高历史纪录。仅以2010年上半年为例，我们跨国并购的清单已经从“年历”进化到“月历”，而且即将进入“日历”时代： 
1. 2010年1月6日，兖州煤业出资32亿美元并购澳大利亚菲力克斯（Felix）公司100%的股权。 
2. 2010年1月8日，中国铁路物资总公司以1.526亿英镑收购非洲矿业公司125%的股权。 
3. 2010年1月12日，盛大游戏斥资8000万美元收购美国游戏分销商麻吉媒体（Mochi Media）公司，在接下来的4个月时间中又发起了4起海外并购。 
4. 2010年2月24日，鞍钢集团投资1.62亿澳元(约合1.14亿美元)从澳大利亚金必达（Gindalbie）矿业公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁铁矿的终生开采权。 
5. 2010年2月26日，武钢集团出资约4亿美元认购巴西MMX公司约21.52%的股份并获得约6亿吨资源权益；3月12日斥资6846万美元收购利比里亚一处铁矿石项目60%的股权。 
6. 2010年3月13日，中海油以31亿美元收购阿根廷布里达斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；当月，中海油还与英国天然气集团（BG）买入澳大利亚昆士兰LNG项目；前一个月，中海油以25亿美元收购英国塔洛石油乌干达油田股份。 
7. 2010年3月22日,中石油和荷兰皇家壳牌公司宣布以35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商箭牌（Arrow）能源公司。 
8. 2010年3月25日，华东有色以12.2亿美元收购伯迈资产管理公司旗下朱庇特（Jupiter）项目100%的产权。 
9. 2010年3月26日，深圳新世界集团以6000万美元收购洛杉矶市中心的万豪酒店。 
10. 中铝集团2007年收购印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%的股权，成为力拓英国公司单一最大股东；2010年3月，以13.5亿美元和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。 
11. 2010年3月26日，完美时空斥资约2100万美元收购日本网络游戏运营商C＆CMedia公司100％的股权。 
12. 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。 
13. 2010年4月1日，上海锦江国际集团与美国德尔集团联合出资3亿美元并购美国州际集团的股权。 
14. 2010年4月12日，腾讯以3亿美元收购俄罗斯社交网站DST 10%的股份。 
15. 2010年4月13日，中石化宣布以46.5亿美元收购加拿大Syncrude公司9.03%的股权。 
16. 2010年4月21日，中国工商银行斥资5.45亿美元完成对泰国ACL银行97.24%股份的收购项目。 
17. 2010年4月22日，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了生产包括iPhone、安致（Android）、黑莓（Blackberry）等智能手机的美国Extend Logic公司。 
18. 2010年 4月 26日，河南信阳钢铁公司出资1.46亿美元收购澳大利亚煤炭公司北方能源12.7%的股权。 
19. 2010年5月4日，东软欧洲全资子公司以600万欧元收购全球汽车导航软件提供商ISG的相关业务。 
20. 2010年5月4日，美的电器以5748万美元收购埃及空调企业Miraco公司32.5％的股权。 
21. 2010年6月2日，上海电气集团收购美国高斯国际公司100%股份，收购金额高达15亿美元。 
再向前推演5年，有很多交易还令我们记忆犹新： 
2009年12月14日，北汽控股集团以2亿美元收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权；2009年12月3日,中航工业西飞与香港私人资本运营公司ATL共同收购了FACC 9125％的股权；2009年11月7日，重庆钢铁集团以不超过2.8亿澳元（约17.5亿元）的对价收购亚洲钢铁控股有限公司60%股权；2009年1月，潍柴动力以299万欧元收购法国博杜安发动机公司；2005年6月7日，明基收购西门子手机业务90％的股份；2004年12月8日，联想斥资17.5亿美元收购IBM旗下全球性个人计算机（PC）业务…… 
. 在以上中国买家看似庞大的胃口背后，我们必须看到的是：如果剔除“世界工厂”对矿产资源类项目的好胃口，那么，真正具有品牌性、技术性的企业并购在5年间只有吉利、盛大、腾讯、完美时空、东软、博彦、锦江、工行、联想等寥寥几桩。考虑到汇率的变动因素，联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录。 
..联想当年作为年营业收入30亿美元的中国本土企业收购了年营业收入90亿美元的国际业务，被称为“蛇吞象”。站在2005年的门槛上，当时谁也说不清联想的“蛇吞象”究竟只是个昙花一现的寓言，还是会成为一个可供后人不断发掘与研究的样本。 
从世界经济的发展规律来看，每个产业走向成熟的重要标志之一是“并购整合”：行业前三名在整个行业中所占的市场份额越来越高，为此而促动的并购交易越来越频繁。以中美两国的数据对比来看，到金融危机发生前的2007年，市场中并购交易额占GDP总量的比例，中国大约2.3%，美国为31.2%。10倍以上的差距，既从一个侧面反映出中国产业发展的幼小稚嫩，又指明了中国企业在行业成熟度越来越高的趋势下所应重视和学习的一条扩张路径。目前国内的诸多领先企业，如万科、华润、联想等，都曾经或正在300亿元人民币左右的规模上反复徘徊。产业不同、地域不同、发展时期不同，为什么会出现相同的规模“天花板” 呢？随着行业格局的固化，靠直接投资来拉动企业增长的动力系统会逐渐乏力，企业成长进入规模瓶颈。此时，企业必须将关注重点转移到新的扩张模式上来。从以往的成功经验来看，万科是通过国内跨区域并购推进了全国扩张的战略目标，华润是通过超过15年持续不断地并购完成了自身从外贸公司向产业集团的战略转型，联想是通过国际并购实现了“千亿级公司”的突破。 
中粮集团的宁高宁曾经结合自身20年来操盘大量并购交易的经验将企业成长分为“有机成长”和“无机成长”。前者指的是依托自身已有资源通过内部价值创造来拉动增长，后者指的是通过并购来获得扩张。然则有机与无机并非绝对对立，而是可以相互转化、相互促进的关系：有机成长到一定阶段，需要外部优良因子的“杂交”来刺激和改良；无机交易的背后需要“有机方式”融合与消化方能实现可持续的成长。 
如果用这种方式来梳理一下中国企业的并购整合，那么，联想样本就具有十分重要的意义：首先，从“无机”层面上来看，30亿VS 90亿，以轻量级之身打重量级之战，通过并购使联想一跃成为国际领先的PC制造商，进入到“全球前三”的排头位置，有力而迅速地支撑了联想“放弃多元化、专注PC”的战略意图；其次，从“有机”层面上来看，接盘之时该业务已经亏损长达3年半之久，而并购后到2009年即已经实
现连续两个财季赢利、市场平均增长17%、全球市场份额达到9%，在金融危机的背景下，这份答卷可谓是标志着并购后的联想基本完成“消化吸收”，重新进入到有机成长的轨道。要知道，全球范围内的跨国并购平均成功率仅为26%左右，也就是说，只有不足三成的买家在并购后3年左右实现了自身的原始意图。 
而《联想并购以后》的写作和出版，则是事件亲历者以一种纪实性的方式将联想并购前后近10年的故事铺展开来，读者从中不仅仅看到并购与整合的技术，更体验到一家市场生、市场长的中国公司在走向国际化的过程中所经历的心路历程。这里面有得也有失，有悲也有喜，有智慧也有糊涂。本书的最大贡献在于大胆地将今天已然是“巨无霸”的联想当做一只国际并购中的“小白鼠”，进行解剖、研究，其作用不在于歌功颂德或陈列展示，而在于能够“一叶而知秋”，将中国本土公司进行跨国并购的内在机理与关键节点进行揭秘和梳理。 
联想并购，是个研究样本，但尚未可以称之为“范本”。因为我们总要期待诸多中国公司还会有更多、更优秀、更精彩的并购交易诞生。但是作为一个先行者，联想样本的确为中国企业的国际化并购做出了大量贡献。如何通过并购获得扩张，如何通过蛇吞象实现自身战略意图，如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派各异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。甚至，联想摔过什么坑、吃过什么亏，也在本书中一一揭秘。 
虽然联想样本是一个基于跨国并购的经验，但事实上，在国内实施并购的企业也同样面临着消化吸收和整合融合的问题，只不过可能由于“同文同种”而将错误成本和难度略微降级。 
柳传志曾经亲口说过：聪明人是看见别人摔坑里了，自己就知道绕着坑走。今天，联想给了后来者做“聪明人”的机会。 
——中国软实力研究中心李天田

编辑一 发表于 2010-9-10 09:42:10

前言 写给“中国蛇”
“中国蛇”吞“外国象”只是开始？ 在某次培训公开课上，一个学员问了我这样一个问题：何为“大企业”？
这个问题当场难倒了我。自从有了《财富》世界企业500强排名之后，似乎对企业大小的评估只有一个指标——“营业收入”，那我们就按照这个国际惯例评估一下中国企业在世界范围内到底是“大”还是“小”。
2009年中国企业联合会评选的中国企业500强中，排名第500位的双星集团，年营业收入为人民币105.3753亿元。百亿营业收入是2009年中国所谓“大企业”的门槛。
2009年《财富》杂志评选的世界企业500强中，最后一名日本商船三井，年营业收入是185.72亿美元，这是2009年世界企业500强的门槛，约合人民币1263亿元（按照1美元＝6.8元人民币计算）。这个规模在2009年度中国企业500强中排名第43位，仅次于第42位的中国铝业公司 1291.2亿元。
假设“世界企业500强”的定义为“全球范围内的大企业”，那在世界标准下的中国“大企业”只有42家，连中国著名的民营企业海尔、华为、联想都未能达到这个标准。
所以给中国现在绝大多数企业特别是成长中的民营企业冠以“中国蛇”还是比较准确的。
2003年，由IBM前CEO郭士纳写的《谁说大象不能跳舞》一书风靡中国，“大象”变成了“美国大企业”的代名词。
本书所写内容定位于“蛇吞象”，正是表达中国这些“中小企业”并购“世界大企业”的行为。但特别声明一点，中国的大型央企近年不断的大手笔收购，并不在本书定义的“蛇吞象”之内，因为这些央企并不是“中国蛇”，而是“中国龙”。
中国改革开放的30多年间，除了联想于2004年并购IBM个人电脑业务之外，其他的“蛇吞象”案例凤毛麟角。
2003年底，当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100%收购韩国现代集团TFT-LCD业务。2004年下半年以后，TFT-LCD行业进入周期性衰退，也把京东方直接拖入亏损。
2004年1月，TCL集团并购法国汤姆逊彩电业务，4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。但一直不肯言输的李东生，也不得不在2006年夏天宣布：由于欧美业务持续亏损，决定对海外公司进行重组。
2010年3月28日，中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
这些“蛇吞象”背后的诱因有两条：一是内部原动力，企业在中国市场获得了长足发展，成功的自信建立起来，进军世界500强成为企业家新的原动力。二是外部推动力，国内市场已经满足不了企业自身发展的需求，与国际接轨的必然性和冲动早已根植于这些企业的基因之中。在内外两种力量的牵拉下，企业全球化就成为必然出路。
从中国经济未来发展的态势看，“中国蛇”吞掉“外国象”的做法，已经成为中国企业国际化的一条捷径。虽然目前这样的案例仅有几例，但相信这只是个开始。

编辑一 发表于 2010-9-10 09:44:11

“中国蛇”走向国际化的道路选择
对于企业国际化的定义，目前也没有一个准确的说法，中国企业国际化也是在最近几年开始成为热门的话题，从简单的意义理解，中国企业国际化就是把中国的产品、服务卖到国外市场，但这显然是片面的。中国企业真正意义上的国际化，是指企业资源配置的全球化，即扬长避短地利用好中国优势及海外优势，合理配置全球资源，创造出成本低、质量高的产品和服务。这种资源配置全球化由众多的因素组成，包括生产制造的全球化、销售与市场的全球化、技术研发的全球化、人才供给的全球化、资金运作的全球化、品牌公关的全球化等。
我们来看一下截至2009年，中国几家民营企业国际化的情况（见表1）：
1.jpg ：
以中国企业最近几年的探索来分类，目前“中国蛇”走向国际化的主要模式有三类：
第一类模式是海尔/华为模式。这两家企业当之无愧地成为中国企业自主成长为国际化企业的楷模。它们共同的特点是依靠自己国内的积累，主动走出去开展海外业务，包括海外设厂。早在20世纪90年代，海尔在美国、德国等地建厂，直接在当地打品牌。而华为的海外业务更是在近几年取得了长足进步，时至2009年，刚刚走过20年的华为，海外营业收入已经占到整体营业收入的75％。
第二类模式是格兰仕模式，即加工贴牌模式（original equipment manufacturer，OEM）。格兰仕的生产仍然在国内，而不是到国外去办厂，是让别人去销售，而不是自己去销售，在海外使用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，最终格兰仕成为真正的世界品牌。
第三类模式是联想模式，即通过海外并购实现国际化。联想从2004年底宣布并购IBM PC业务开始，这条路走了5年多，在当初最不被管理学界看好的“蛇吞象”，最终以“中国蛇”成功消化“大象”，并成长为“龙”而暂时宣告并购整合成功。这种模式最大的特点就是：用资金换取技术＋品牌＋国外市场，是一条中国本土企业快速全球化的捷径。但这种模式的风险更大，文化融合、人员整合等软实力的整合是成功的关键。“蛇吞象”最大的障碍或许不是庞大的并购资金，而是如何消化和融合并购的企业。

bressli 发表于 2010-9-10 21:15:23

期待，继续请楼主更新的时候删除本贴，掌声过后应该不留下痕迹。

tracert 发表于 2010-9-11 11:57:47

推荐序 写的真不错！

编辑一 发表于 2010-9-13 09:23:31

联想并购之后整合的5年，算是成功了吗？ 
联想2004年底宣布并购，2005年5月进入实际整合阶段，到2010年5月，整合了整整5年时间。那么，联想整合5年后，是否算是成功消化“大象”？这次惊天收购算成功了吗？
我们先来定义一下“并购整合成功”的标准。
花大价钱买了一个国际化的公司，一定是为了完成某项战略目标和布局。从联想实际情况看，判断这次并购是否符合整体发展的战略，我们认为有三个评价维度、四个评价标准。这三个维度分别是：是否实现了企业的愿景；是否实现企业做大的目标；是否实现企业做强的目标。而这四个标准分别是：海外营业收入占比、总体营业收入、市场占有率和利润率。
我们来看一下联想的5年在这三个维度上的表现：
首先，联想是否实现了企业的愿景。2000年联想战略中，把愿景设定为：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在2001—2003年，联想想学IBM实现业务赢利模式向服务业务转型，但最终没有完成；2003年联想基本放弃了服务的业务，所以这个服务的联想也就不再成为愿景，我们暂且不提。2005年，联想通过并购得到了IBM PC业务的全部产品与研发技术，并且在整合过程中一直保持稳定的状态，可以说是直接实现了“高科技的联想”。
而在“国际化联想”这个维度，用什么标准去评价？联想曾经把产品国际化、市场国际化、品牌国际化、运营国际化等维度作为评价企业是否国际化的标准，但毋庸置疑的是，“海外营业收入占比”一直是最为重要的国际化指标。在2004年，联想海外业务收入几乎可以忽略，但时隔5年，联想（Lenovo）的产品（请注意，不是原IBM的产品）已经卖到了全球200多个国家和地区，海外营业收入在2008财年实现了66%的占比，2009财年实现了57％的占比。也就是说，联想营业收入中有近六成是来自中国以外的市场，从这方面说，联想也是基本实现了“国际化联想”的愿景。
愿景实现了，就需要有新的愿景来激励联想人，杨元庆在2010年4月20日誓师大会上，第一次提出了联想未来的新愿景：行业领导企业、受人尊重的企业、基业长青的企业。从这个愿景中，我们可以看到杨元庆未来希望联想能够把“全球市场占有率、品牌美誉度、经营的健康长久”作为联想新的愿景。
其次，联想是否实现企业做大的目标。在做大方面，企业营业收入的规模是一个重要评价要素， 2005年并购之初，双方业务简单业务收入相加大约是120亿美元。5年后这个规模还在扩大，其中2007财年实现164亿美元（当年这个业绩让联想进入世界500强），2009财年实现166亿美元。整合5年中，营业收入虽然只增长了38％，但毕竟没有让1＋1小于2，而且2009—2010财年营业收入的166亿美元是2004—2005财年225.5亿港元收入的5.7倍（按照1美元＝7.788港币计算）。从这个标准看，“联想通过并购整合实现了企业做大的目标”是说得过去的。
第三，联想是否实现企业做强的目标。在做强的标准上，市场占有率和赢利能力是两个重要的评价因素。并购之前，根据IDC数据统计，IBM的PC业务在2004年第四季度市场占有率为5.7%，而联想在全球台式机市场排名第六，市场占有率为2.7%。简单地把两者相加是8.4%。到了2010年初，IDC数据显示，联想2009财年全球PC市场占有率为8.8%，这也是联想整合以来最高水平。
我们再从赢利能力看，整合之前，IBM的PC业务是亏损的，联想的2004财年营业收入是225.5亿港币，税前利润为11.74亿港币，利润率是5.2%。2010年的报表显示，2009财年全年销售额为166亿美元；全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为1.61亿美元，利润率为0.97％，利润中还包括了8313万美元的其他收益（主要是卖掉金山软件公司的股票所获得的收益），如果把其他收益扣除，那联想的利润率就少得可怜。
从以上三个维度来衡量联想这次并购整合是否成功，我们基本可以得到以下答案：通过并购整合，联想2000年确定的愿景基本实现了，也实现了企业做大的目标。在做强方面，市场占有率还能接受，但利润率从并购前的5.2％降低到2009—2010财年的0.97％，虽然2007—2008财年曾经实现过3.4％的利润率，但总体来说，受联想海外业务亏损的影响，联想始终没有实现“真正地赚钱”的目标。
把以上四个标准平均分配25％的权重，那么，我们的答案就是：
联想并购整合实现了75％的目标！

编辑一 发表于 2010-9-13 09:24:40

“中国蛇”的消化系统
“蛇吞象”的关键，当然是“蛇”的消化系统，如果消化系统不好，吞下的“大象”会把“蛇”活活折磨至死。那“蛇”的消化系统是什么？这个消化系统如何建立？
本书的两位作者，一位参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程，另一位全程参与了两家公司并购后的整合过程。在完成本书的过程中，作者参阅了上百万字的内部资料，访谈了参与整合的数位核心高管，结合亲身经历与所见所闻，完成了本书。本书将从以下几个方面来全面解剖联想的“消化系统”。
整合轨迹：全方位地展示联想整合5年来的大事记，从整合的不同阶段、股价变化、誓师大会变迁、文化整合、业务角度来展示联想的每一个管理动作。这是联想整合的全景地图。
高管整合：这是整合过程中的关键点。无论是统一“军衔”，还是“坦诚、尊重、妥协”的整合原则；无论是外国高管的傲慢，还是中国高管的“卧薪尝胆”：这些合作与冲突背后都是价值观的不同。
组织整合：战略的执行，组织的变革先行。从公司最早单一的树状组织，成长到并购前的矩阵，再到国际化之后的三维矩阵，流露的是联想战略与组织变革的成熟。
人才发展：国外的人才太贵，国内的人才太熊，那么联想在国际化整合中，如何填补人才的真空？书中充分展示了国际化之后联想的人才发展方法。
文化整合：这是国际并购整合失败的罪魁祸首，听起来文化整合很虚，但联想做起来却很实。
标准统一：就像国际出差要重新“对表”一样，国际化的联想，有太多的标准变迁。
人物索引：在整合期间，担任过联想副总裁及以上管理职位的高管，组成了这张英雄谱，特别声明：人物不全，但主要人物都在；介绍不准，但关键信息没问题。仅供读者在阅读中查阅。
综上，所谓的消化系统，其实就是企业的内部软实力，也是柳传志老是挂在嘴边的“管理基础”。
中国本土企业的“蛇吞象”，联想不过是一个成功的开头，所以这个案例对于未来要走向全球化的中国企业具有特别的价值。联想整合的过程，没有什么先例可循，绝大多数情况下要自己摸着石头过河，“吞象”的困难有具体业务上的，但更多的是心理和文化上的。希望本书能为中国企业未来并购国际企业的整合提供一些可借鉴的经验，也能为本土企业之间的并购提供参考。虽然它们之间的差异恐怕不会像联想和IBM这么大，但每个企业的架构、文化基因也都各自不同，整合间各种问题呈现的方式有别，但路径却大致相当。

编辑一 发表于 2010-9-14 09:14:56

第一章 联想为什么要跨国并购
 
新世纪杨元庆的新梦想 
2001年4月，联想分拆之后的联想集团少帅杨元庆发布了联想新一代创业者的宣言——《新世纪新战略新征程》。那个时候，杨元庆的团队意气风发、豪情满怀，连续5年PC中国市场第一的殊荣，已经让他们不满足于本土PC老大的地位。 
当时这个年轻团队并不知道有什么样的艰难在前面等着他们。就在那个会场，联想创始人柳传志在给年轻人打气的同时，也给予了告诫，可惜在当时群情激奋的气氛中，也许没有人真正领会他的意图：
每年参加誓师大会，给我的感觉就像沙场点兵，军旗猎猎，战鼓声声，各路将士摩拳擦掌准备冲锋陷阵。今年的意义格外不同，是年轻的领导人从名义到实际全面主持集团工作的第一年，我和李总、董事长随队军中，看着一切布置井井有条，三军将士人人奋勇，心中有说不出的愉悦，同时也有万千感慨。 
回想1988年的誓师会，那是冒险进军香港地区、兵分两路、前途未卜的悲壮；1994年的誓师会，当时国外企业大兵压境，我们连打败仗，处于拼死一搏的绝境；1995、1996两年，内地联想刚刚走上正轨，香港地区的业务又出现巨额亏损，眼看要把整个联想拖向无底深渊；1997年我们进行了整合，冒着巨大的风险把香港、北京的业务合在一处，统一领导，从此联想逐渐走上胜利的道路。 
17年来，几乎是年年有狂风，年年有暴雨，每当取得些许成就，我们赶快告诫自己“不可为小胜而轻狂”；每当受到严重打击，我们立刻共勉“不可为失败而气馁”。 
拖不垮，打不败。从一间传达室打出国际上最现代化的厂房；从11个人打出千万才俊组成的队伍；从坐在外国厂商代理的最后一排打出联想品牌成为亚洲第一。摘自柳传志在联想集团2001年4月20日誓师大会上的讲话。
这位饱经风雨的老人，在交班的时刻，已经给年轻的团队中肯的告诫：不可为小胜而轻狂。就在一年前，全球迎接新世纪的时候，杨元庆率领这个新创业团队，为了给即将启动的战略规划做准备，赴美走访了近20家国际著名的IT企业。其中，既有PC产业的龙头，也有网络大潮的翘楚，还有互联网的弄潮儿……这些企业风格迥异，但杨元庆认为它们都有着强烈的共同之处：第一，这些公司都是强烈的客户导向，即强调“我们做什么，取决于客户要什么”，并且不约而同地使自己的业务向更贴近客户的方向延伸或拓展，比如英特尔（intel）增加了网络、通讯、移动计算等新业务；微软加快了对基于MSN的网络服务的投入；SUN公司到处搭建基于其服务器平台的各类互联网应用环境；IBM、惠普更是彻底地做了由以产品为导向的组织架构向以客户为导向的组织架构的变革……差不多每一家都在强调着同一个新词——“客户体验”，它们的策略都是“全面地满足客户需求，拥有客户就拥有一切”。第二，它们都具有快速的，以客户、市场为导向的技术创新能力。 
那是一个IT企业疯狂的年代，几乎所有世界范围内的IT企业一夜之间走到了历史的前台。特别是手中握有“重金”的企业，就有了更大的野心。“以客户为中心的多元化战略”，也顺理成章地成为很多“时代弄潮儿”的战略选择。杨元庆的团队也不例外，他第一次聘请了麦肯锡，帮助联想集团做了3年的战略规划，这同时也是这个年轻人第一次以联想三军统帅的身份制定联想战舰的第一个宏伟蓝图。 
联想到底要做什么业务？经过分析信息产业领域的39个业务模块，并基于3个业务选择的原则，即有客户需求、有赢利潜力、与现有业务能够协同，联想在当时认为他们至少能为4种客户提供多样的产品与服务：从现有的固线PC、IA到无线、便携的笔记本电脑、掌上电脑、智能手机；从3C融合带来的新业务到互联网的ISP服务、FM365、PALM365的内容服务；从针对中小企业的通用IT服务，到IT系统服务，包括咨询、方案集成和运营维护。总结起来：联想将以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化的业务，并划分为六大业务群组来满足不同客户的需求。杨元庆还为新的业务群任命了6位领军人物，这里面包括刘军、乔松、刘晓林、刘志军、俞兵等人。而5年后当联想完成并购之后，从多元化重新回归PC业务的时候，这些当年叱咤风云的领军人物，大多已经随着多元化战略的失败而黯然离开，或者早就远离核心管理团队。这是后话。 
在当年的3年战略规划里面，杨元庆和他的团队立下了今天看来仍然让人心惊胆战的军令状：在2001财年，联想将实现280亿港元的营业额。请各位注意这个数字，2000财年包括神州数码分销业务的整个联想的营业额不过是280亿港元，而杨元庆率领的原联想电脑公司的营业额才是180亿港元，这个目标意味着杨元庆团队要在一年之内实现业务规模56％的增长。最让人心惊肉跳的还在下面的目标：未来3年，联想集团营业额的年增长率将达到50%，利润年增长率将达到40%；这样，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿港元。而以上的增长和营业额均只指杨元庆率领的电脑团队。今天我们来看，2003财年，联想集团实际的业务收入是231亿港元，连当年确定的第一年目标都未达到。当然，这里面有市场环境、IT冬天等因素，我们暂不赘述。但从目标制定的高度我们不难看出联想对于自身发展的迫切性要求，从中也就不难体会当联想面对并购IBM PC业务的机会时的坚定，那是从联想创业者身上延续下来的两代人的梦想。 
杨元庆2000年率领高管在考察完国际著名公司之后，他和大家手拉手立誓：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入世界企业500强，实现联想创业者的梦想。这个世界企业500强的梦想，就在杨元庆接过柳传志授予的联想大旗的时候，已经深深地种在了他的心底。杨元庆也给联想确定了宏伟的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。高科技的联想指在研发上的投入逐年增加，研发人员在公司人员的比重逐渐提高，产品中自主创新技术的含量不断提升。服务的联想有两个方面的含义：一方面是服务（包括信息服务和IT系统服务）将成为公司业务支柱之一；另一方面，服务成为融入公司和员工血液的DNA。国际化的联想，是指10年以后，公司20%~30%的收入来自于国际市场，公司的管理水准达到国际一流，公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。摘自联想集团2004年制定的中期及年度战略规划纲要。 
我们把镜头回放到1988年，联想国际化理想的起点应该是在那时候的人民大会堂，柳传志率领200位联想人吹响进军海外的号角，只不过彼时的口号提得还比较羞涩，只是希望汉卡、板卡等产品能够远销国外。中国的民营企业，何时能够真正走向国际化？柳传志探索了16年之后，把这个课题转交给了杨元庆。

编辑一 发表于 2010-9-15 09:18:47

多元化的失败却为并购夯实基础 
经历过联想多元化战略的人都知道，从2001年开始的联想多元化业务，除了手机之外，到2003年无一例外地逐一夭折，包括FM365、IT服务、板卡、IT 1 for 1等。从2003年11月到2004年4月，杨元庆带领最高管理层闭门开了一段时间的会，对过去3年进行总结和反省，对未来发展进行规划和调整。杨元庆在2005年的誓师大会上这样评估这段经历：
自2001年以来，我们已经求索了4年。2000年的那一份规划，大家一定还记忆犹新。我们曾经试图以全方位的多元化来达成增长目标。但事实证明，这是一份对客观环境缺乏充分分析和准确判断的规划，是一份对自身能力和资源缺乏正确认识和合理配置的规划，致使我们在求解这道难题上走了一段弯路。这是我们为自己的年轻、为成长所必须付出的学费，但好在这样的学费还不太贵，我们还承受得起，业务没有垮，队伍没有乱，这反倒更显示了联想大厦难能可贵的扎实基础。   
过去我们都习惯于把多元化的失败完全归结于市场环境、外部因素，但这一次最高管理层的认识却有根本的不同，我们更多的是在寻找自己的主观原因，是在看自身的不足和差距，尤其是和那些世界上最优秀的企业比较起来的不足与差距。 
有一句话说得好：挫折更容易让人警醒、让人进步。这3年我们是什么都没有收获吗？不是！恰恰相反，我感觉这3年的收获比过去的10年还多。如果说过去收获的是成长，那么这3年我们收获更多的则是成熟。收获的是我们对上面这些问题的更客观的认知，收获的是战略管理能力的提升，收获的是心态的成熟。有了这些收获，才会有今天我们更加果敢的变革行为。我们对这次变革的期望值很高，希望它能引领我们未来10年的发展。
   这是挫折带给联想的思考。这次教训让联想不仅收获了经历挫折的成熟和坚韧，也更加坚定了追求梦想的执著。和杨元庆一样，中国民营企业的领军人物，都要经历过重重失败的考验，才能褪去轻狂，完成从血气方刚到坚定成熟的转变。2004年一开年，杨元庆带领联想发动了2001年担任CEO以来的第一次大变革： 
   第一，强化了企划系统，即加强战略管理能力，提高整个集团的精细化管理水平，来引导和监督变革。 
第二，业务“专注”，公司将集中资源与精力，更专注在核心业务和重点发展的业务上，强化核心业务竞争力。 
第三，建立客户导向的业务模式。从最前端的分区，到中央市场，再到事业部，以至于供应系统，都围绕客户来设计组织和流程，以客户为导向进行资源的调配。 
第四，找回创业激情，用狼性激励手段与文化激发全员斗志。 
今天回头看2004年的大变革，确实为联想未来并购之后的动荡时期打下了非常坚实的基础。在联想海外业务受挫的时候，国内业务始终保持稳定的增长，成为联想走向国际化的坚强后盾。 在变革稍见起色的时候，一个历史性的机遇就摆在了杨元庆的面前。

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[原创]《联想并购以后》