[原创]《联想并购以后》 - 第3页 - 读书评论 - 栖息谷-管理人的网上家园

林帆发表于 2010-9-21 08:36:53

全球电脑行业前四强分别是惠普、戴尔、宏碁和联想。
联想主要是在国内，依靠其强大的渠道占据了不少的市场份额，但其研发尤其是核心组件的研发和制造上，其势力还很弱。
[此贴子已经被作者于2010-9-21 8:37:06编辑过]

编辑一 发表于 2010-9-21 09:15:06

柳、杨心中领军人物的标准 
谈到杨元庆心目中的领军人物有什么特点的时候，他说：
第一是正直，公司利益高于一切，公平待人； 
第二是学习精神，能够不断地接触新事物、新方法，不断地总结和提高； 
第三是做事要有韧性，要执著。 
这三点就像一棵树，正直是根，是基础；韧性是干，支撑着你不断向上；学习精神是叶子，不断帮助你吸收养分。同上。
柳传志喜欢什么样的领军人物呢？他在某次非公开场合中曾经谈到过这方面的内容：
一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条；不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们……另一方面从企业文化的形成上，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心……另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是年轻的领导者要凭他的无私和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足等优良品质形成使人心服的核心。
按照这两位对领军人物的要求，可能只有联想自己培养的、有强烈事业心、真正把自己发展融入联想发展中的高能力的人才有可能胜任。这可能就是有联想特色的要求。

编辑一 发表于 2010-9-25 09:30:09

联想特色的文化活动——春晚 
2006年1月24日，联想国际化之后第一个春节联欢会在北京举行，这次联欢会之后，联想把两年一度的联欢会调整为4年一度。回头来看，联想每在平稳发展、有所成就的时候，就会有一场中国式的联欢来作为欢庆的盛会，“春晚”调整为4年一次，也在提醒当时的联想，未来的三四年的路并不会那么平坦。 
2010年2月8日，联想国际化之后的第二个春晚在北京五棵松体育馆上演了。与上一次春晚相比，这个春晚有几个重大的变化： 
贺新春的视频短片。变得真正“全球化”。以前都是美国办事处之类的在国外的中国人发过来视频，而2010年，是来自全球各地的本土人发回的视频祝福，而且大多数人都会说上两句蹩脚的中文“新春快乐”、“你好”之类。 
节目演员的国际化。原来的节目，偶尔出现一两个老外，就已经是节目的亮点了，而今年大部分的节目竟然都有洋面孔出现，如印度美女的肚皮舞、美国人演的台词蹩脚的小品、法国人的三句半等，就连主持人中都有一个美国人，时而英文，时而中文。 
节目内容的国际化。语言类的节目中，大都反映的是全球化的生活、跨时区的奔波、俄罗斯莫斯科广场的大幅广告等；歌舞类节目，也有猫王、迈克尔·杰克逊之类的模仿秀。 
观众的国际化。除了大部分的中国本土员工及家属外，有大量的国外代表来到了现场，还能看到很多洋面孔旁边都坐着一个翻译，大家都大笑的时候，这些洋面孔赶紧问翻译：啥意思？ 高管国际化。除了很多洋面孔的高管上台之外，最重要的是原来老联想高管的“架子”终于在这个场合放下了。副总裁刘晓林亲自主演小品，高级副总裁刘军、陈绍鹏也都在本系统内的节目上友情出演。与员工同乐的思想已经深入人心。

编辑一 发表于 2010-9-25 09:31:47

联想新文化内涵 
2007年8月，联想发布了全球新文化，包括三大方面：
一是核心价值观：成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。这里用多元共赢替代了原价值观的精准求实。 
二是我们的行为：追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通。 
三是要达到的成就：优秀可靠的产品；国际及业内领先的地位；不断成长的业务、不断增长的市场份额；“赢”的全球团队与文化。
2009年在柳传志重新担任董事长之后，他针对联想的文化提出了新的要求，经过项目组的努力，最终确定联想之道：
我们的基础：战略＋核心价值观（成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢）。 
我们的原则：说到做到（想清楚再承诺、承诺就要兑现）、尽心尽力（公司利益至上、每一年每一天我们都在进步）。 
我们的结果：卓越地执行（速度—纪律—效率）；成就目标（持续增长—超越界限—基业长青—个人的成功）。

编辑一 发表于 2010-9-26 10:08:45

从誓师大会看战略与方向的变迁 
联想新财年开始的日期是每年的4月1日，在新财年开始的时候，联想的传统是都会举行一次全体员工的“誓师大会”，大会要做上一个财年的工作总结、表彰先进，然后宣布当年的公司战略与目标，随后是各个系统的誓师出征。 
联想国际化之后，这个誓师大会的习惯一直保留，而且始终得到柳传志、杨元庆的高度重视。我们盘点一下这几年誓师大会的主题和内容，看一下联想战略发展的轨迹。 
2005年4月12日，联想誓师大会的主题是“Lenovo ThinkNew Legend”，杨元庆发言的主题主要围绕联想过去3年成长的积累以及收购两个事情。他认为2001年到2004年是联想寻求突破成长“天花板”的过程，虽然业绩增长没有2000年之前那么快，但事物的发展一定会有一个徘徊的过程。而这个徘徊是为了积蓄更大的能量，来寻求下一次的突破。“尺蠖之屈，以求伸也”，联想用自己的历程再一次验证了这个真理。杨元庆认为联想这3年所积蓄的能量是战略管理的能力。过去3年多元化的尝试，让联想尝到挫折的同时，也磨砺了联想的战略管理能力。 
在谈到整合这件举世瞩目的事件时，杨元庆表扬了候任CEO沃德先生和IBM PCD的同事们一起，精心策划了一系列客户沟通计划和市场宣传计划，并且成功地保留了IBM PCD绝大部分的客户。调查显示，90%以上的客户对并购一事给予充分肯定，相信新联想能够成功。沃德亲自拜访客户，给合作伙伴打电话，起到了重要的示范作用，可谓劳苦功高。
2006年4月3日，联想2006财年誓师大会的主题是“赢华夏伟业，展全球宏图”。在杨元庆的《战略驱动，赢取未来》的报告中，回顾了联想国际化元年所取得的成绩，并购以后三个季度，联想都是向投资人递交了增长、赢利的财报。整合在一年之内分了三个阶段，而第一阶段为了保证客户和员工稳定进行了联想国际与联想中国并行的策略，在2005年10月开始进行加速整合，全球新组织架构完全统一。到了2005年底任命新的CEO，对产品、组织、流程、思维模式与文化进行了变革。杨元庆在谈到未来的时候，提出未来联想会专注PC业务，打造“赢”的文化，并第一次提出了董事会对联想2010年的期望：营业收入翻番，达到270亿美元。 
说到这里，我们不得不回忆一下2001年4月联想的誓师大会，那是柳传志分拆联想、杨元庆接班之后的第一次誓师大会，杨元庆和他年轻的团队宣布要用3年把联想电脑2000年180亿港元的营业额做到600亿港元，增长到3倍。事实的结果是2003财年营业额不过是202.2亿港元，与600亿港元的目标差距甚大。这个场景似乎在联想国际化走上坦途的时候，又开始上演了。年报显示2005财年联想的营业额不过就是1036亿港元，约合134亿美元，要在2010年达到翻番的目标，似乎是天方夜谭，因为2009财年联想营业额预计在160亿美元，而300亿美元的目标无论如何在2010年是完不成的。因为就像当年联想在中国遇到IT冬天一样，2008年开始联想在全球遇到了金融危机。杨元庆又一次在全体员工面前说了大话。
2007年4月10日，主题为“变革开拓，实现全球新跨越New Thinking，New Success”的誓师大会在北京举行。CFO马雪征做了集团业绩回顾，董事长杨元庆做了题为《落实战略，赢取增长，实现全球跨越》的报告，CEO阿梅里奥具体分享了2007财年集团九大战略。大中华区的陈绍鹏、联想移动的刘志军、产品集团的吕岩、全球供应链的加里·史密斯、IT系统的史蒂夫·班德罗夫查克（Steve Bandrowczak）、全球研发的贺志强分别做了各自系统的策略报告。阿梅里奥的九大战略包括：改善供应链；台式业务扭亏为盈；推广交易型业务模式；打造全球品牌；建立业绩导向的文化；扩大笔记本业务领先优势；加速服务、软件和外设业务增长；拓展关系型业务模式；把握新的业务增长机会。
2008年4月22日，联想2008财年誓师大会在北京举行，主题为“三载结硕果，圣火壮我行”（New Think，New Idea）。杨元庆在大会上表达了3年前并购时自己的担心：我们为这个新生儿提心吊胆，预设了种种可能的变故和风险：客户会不会因为我们的背景而大量流失？员工会不会因为文化和品牌的巨大落差而离开？现金流会不会断裂？之后，如何整合我们的组织？如何利用创新维持我们的毛利率？如何利用协同效应降低成本和费用，改善赢利能力？如何从IBM手里顺利承接销售和服务？能不能在5年时间内把产品上的IBM标识切换到Lenovo品牌而业务不受影响？更长远的是，我们怎么整合并建立公司统一的业务流程和业务模式，并以新的IT系统加以固化？如何在整合后的东西方融合的团队中建立起以相互理解、相互认同和相互信任为基础的企业文化？ 
在并购整合的3年中，无论是从财务目标、Lenovo品牌知名度，还是业务模式，杨元庆都给投资人交出了一份令人满意的答卷，他把成功的原因归纳为：首先联想和IBM的PCD都有很好的基础，品牌、技术、产品、客户、业务模式/流程、管理团队都很出色，并且双方高度互补；其次，对于并购的复杂性有清楚的认知，并且据此对整合的进程做了细致的设计，第一阶段保持稳定，第二阶段进行变革获得增长；第三，执行非常到位，特别是阿梅里奥上任之后，联想组建了由原联想、原IBM PCD和新引进人才三部分人员组成的多元化的管理团队，在公司迅速建立了业绩导向、说到做到的文化；最后，是联想全体员工在3年中所表现的创业精神和“赢”的态度。 
杨元庆在报告的结尾，突破以往的形式，把以人为本作为收尾。他说，建立以人为本的文化是百年基业的一个要求，应该体现在三个方面：首先是尊重人、信任人……第二是发展人、培养人……第三是能够多元化，有包容心。当大部分的跨国公司都有明显的母国文化特征时，我希望，我们的联想能够真正融合多种文化的精华，成为多元一体的公司，实现多元共赢。
2009年4月3日，联想2009财年誓师大会的主题是“坚守梦想，共筑未来”，杨元庆在过去一年的回顾中指出，全球经济危机的影响和自身的问题凸显造成了公司业绩不佳，并仔细分析了目前公司在战略执行、业务模式竞争力、产品与市场机会、成本结构以及企业文化方面存在的问题。在总结过去的基础上，杨元庆提出了未来1~2年公司的重点，包括战略要点和与之匹配的组织架构、业务模式、创新承诺和文化建设。在文化方面，杨元庆强调求实、进取、以人为本、追求速度、效率、纪律性这几个重要文化特征。这次誓师大会是杨元庆回归CEO岗位之后的第一次，誓师大会更多地剖析业绩不佳的自身原因。
2010年4月20日，“双拳打天下，乘胜谱新篇”联想（中国平台）誓师大会在北京国家体育馆举行。杨元庆首先做新财年部署，他一改平日的严肃，破天荒地戴着一顶帽子上场，卖了几个关子之后，他才说明戴帽子是特意向中国的将士们“脱帽致敬”，赢得了全场热烈的掌声和欢呼。在讲话中，杨元庆强调了两类业务模式在全球继续发力，同时也强调了“说到做到、尽心尽力”的联想新文化。 
在本次誓师大会上，柳传志的讲话时颇有深意，他首先告诫大家在成绩面前不能骄傲和放松警惕，PC行业瞬息万变，高手过招时稍有不慎就会“猝死”，然后他给大家定了一个未来的目标：“我们的方向是做一个值得尊敬的、有世界影响力的国际化高科技企业，而5~10年的奋斗目标，就是中期目标，其中一个我想在PC行业里，我们一定要做领导者。领导者的意思就肯定不是今天的第四名，而是要越过一个又一个，向行业的顶峰进发！我们今天已经是一艘行驶在波涛汹涌的海洋里的船，但我们绝不甘心今天这样的吨位，我们一定要打造成一艘航空母舰。所以，我们一定要有境界、有目标、有胸怀。只有这样，我们才能培养出大批的领军人才，才能不断在各方面创新，才能独树一帜，才能不仅在PC行业而是在世界500强中争取排到前面，才能真正为人类做出贡献。” 
在柳传志发言的最后，他从历史发展的角度鼓舞大家：“亲爱的联想的同仁们，是不是觉得目标太遥远了、太不可思议了？我告诉大家一个事实：25年的历史证明，只要联想认真想要做到的事，就从来没有做不到的。我们会分阶段，搭台阶，一步一个脚印、不屈不挠地向目标进发。不过，这个目标我确实是不可能和你们一起达到了。但我坚信，联想的大旗在年轻的领导人手里，一定会带领你们从一个山峰攀向另一个山峰，直到插上我们预定的最高目标！世界是我们的，也是你们的，但归根结底是你们的！” 
鼓励年轻人的同时，这位已经66岁的联想的创始人，已经有了“廉颇老矣”的无奈。 
从这些年的誓师大会可以看出，联想不断根据环境的变化调整自己的目标，而且联想逐渐从关注业绩指标转到关注企业的总体发展上，同时一步步实现国际化的理想。

编辑一 发表于 2010-9-27 10:00:19

业务与业绩指标的变化 
互补业务的模式给联想留下发展空间 
老联想与IBM的电脑业务，在业务模式上有着天然的互补关系。在新联想的两类业务模式“交易型”（transaction）和“关系型”（relational）中，IBM过去PC业务约有75%是关系型客户，而老联想中国约有60%~70%的业务锁定为交易型客户。在品牌上，Lenovo品牌关注的是中小企业与消费客户，Think品牌重点覆盖高端商用客户，一高一低，实现市场与客户群的覆盖。 
从未来的发展潜力看，联想2005年在中国以外的业务中只有25%为交易型客户，而同期全球市场现状是67%为交易型客户，可见联想交易型客户的竞争力在未来发展中的潜力。

kormoy 发表于 2010-9-27 20:26:10

只看了三页（论坛中的三页贴子）就得出一个结论：
这本书非常值得一读！
 
第一，联想并购之成败，见仁见智，目前看尚无定论，褒者恒褒，贬者恒贬。所以以下观点十分诚恳：
 
“无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。”
 
第二，毫无疑问，这本书是研究联想管理及战略的最好资料。
 
也许很多企业还无法学习联想这种“蛇吞大象”的做法，也许这样的案例以后也不可复制，但是这本书对于研究联想战略及管理提供了生动的教材。

编辑一 发表于 2010-9-28 09:34:47

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用kormoy在2010-9-27 20:26:10的发言： 
只看了三页（论坛中的三页贴子）就得出一个结论：
这本书非常值得一读！
 
第一，联想并购之成败，见仁见智，目前看尚无定论，褒者恒褒，贬者恒贬。所以以下观点十分诚恳：
 
“无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。”
 
第二，毫无疑问，这本书是研究联想管理及战略的最好资料。
 
也许很多企业还无法学习联想这种“蛇吞大象”的做法，也许这样的案例以后也不可复制，但是这本书对于研究联想战略及管理提供了生动的教材。</div>
可以将帖子回复在活动帖，就有可能获得本书哦！
<a href="http://bbs.21manager.com/dispbbs-272222-1.html">http://bbs.21manager.com/dispbbs-272222-1.html</a>

编辑一 发表于 2010-9-28 09:55:04

阿梅里奥在任期间频繁地“挥舞砍刀” 
2006年3月16日，联想在阿梅里奥上台后开始实施一系列的调整计划，包括整合北美、亚太、欧洲的销售服务、销售支持和交付系统；在美洲、亚太和欧洲削减1000个全职工作职位，占总员工数量的5％；梳理全球销售与市场组织，减少销售结构中的层级，给销售负责人更大的权限；将全球台式业务集中到中国；将目前的联想总部从纽约搬到北卡罗来纳州的罗利等。从这一系列的调整看，阿梅里奥一方面从开源入手，不断通过整合组织来提升服务客户的效率，另一方面从节流入手，不断通过供应链、人员费用、管理费用等入手削减支出。 
2006年4月至10月，联想集团的台式电脑业务单元历经6个月的努力，成功完成了台式运营中心从美国罗利向北京的全面转移，财务部门预测此举将会使国际业务全年赢利增加6400万美元。此次战略迁移工作包括三大部分：一是组织与人员的整合，市场、研发和相关的职能全部转移到中国；二是产品整合；三是国际一流实验室的建立，2006年联想投资2000多万元的台式电脑实验室全面建成并投入使用。 
2007年4月19日，联想宣布调整计划，在美洲、亚太、欧洲、中东和非洲区削减1400个工作职位（包括外包岗位），占联想总员工数的5％，其中约750个职位将被转移到更靠近联想供应商和生产地的新兴市场。这样，净裁员职位约650个。这是阿梅里奥担任CEO之后在联想进行的第二次压缩费用调整。 
2009年1月8日，联想集体宣布资源调整计划，2009年一季度将在全球削减2500个岗位，约占员工总数的11％，其中包括经理级和高管层级。公司同时也将削减支持费用和包括财务、人力资源、营销在内的行政职能费用。联想集团还计划在2009年将高管薪酬福利降低30％~50％，这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。这是CEO阿梅里奥上任后第三次举起削减费用的“砍刀”。 
同时，联想将当前独立运营的大中华及俄罗斯区和亚太区整合为一个大区——亚太和俄罗斯区（APR），这个调整会帮助公司降低运营成本并消除重叠的支持与行政职能。新大区由陈绍鹏领军，原亚太负责人麦大伟（David Miller）被砍掉。另外一个被阿梅里奥引入的美洲区负责人斯科特·迪瓦莱里奥（Scott DiValerio）也离开。 
还有一个节约开支的变化，联想把在多伦多的呼叫中心迁移到美国的罗利，利用联想总部的办公场所和设施，以此降低运营成本。 
一系列的调整，预计能在下一年内为公司节约3亿美元的开支。 
2009年2月25日，联想裁员再次启动，这次波及的是过去3年从未波及的中国，联想宣布位于中国的全球职能部门削减450个岗位，以提升整体运作效率，保持公司竞争力。

yijiazhici 发表于 2010-9-29 01:02:01

继续看啦

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