<p><b>组织创新与资本运作</b></p><br/>
<p>2006年8月24日，联想成立新业务部门“卓越中心”COE（center of excellence)，该部门位于新加坡，主要工作任务包括供需预测、定价、销售与产品战略开发、库存管理以及相关的公司业绩测评工作。通过设置这个部门，CEO阿梅里奥希望促使联想在设计、制造和销售产品方面更加符合全球客户需求。现年37岁、曾任戴尔亚太/日本地区营销副总裁的戴维·斯克穆克（David Schmoock）担任这个部门负责人，直接向CEO汇报。</p><br/>
<p>2007年4月17日，联想大中华区与微软中国在北京签署合作备忘录，“联想—微软联合创新中心”正式宣告成立。这是微软在全球首次和商业伙伴携手建立创新中心，开创了企业间合作创新的新局面。</p><br/>
<p>2007年10月1日起，俄罗斯及周边12个国家的区域正式并入联想大中华区，并更名为联想大中华和俄罗斯区，这是继2006年中国区（大陆地区）兼并了香港地区和台湾地区更名为大中华区之后，又一次扩大了陈绍鹏团队的管辖范围。</p><br/>
<p>2007年11月27日，联想集团宣布将在波兰莱格尼察经济特区（Legnica Special Economic Zone）建立新的制造厂及配送中心，该厂将向欧洲、中东及非洲的客户提供产品组装、物流服务。</p><br/>
<p>2008年1月31日，联想宣布以1亿美元的价格转售手机业务给以弘毅投资为首的私募资金。截至3月31日，联想向手机业务提供过渡服务。弘毅在接手手机业务的时候提出了有关高管人员的要求并得到联想集团的同意，联想集团高级副总裁吕岩担任联想移动总裁，替代原高级副总裁、联想移动总经理刘志军，同时联想集团副总裁蓝烨出任联想移动副总裁。</p><br/>
<p>2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年世界企业500强排行榜，联想集团首次打入世界企业500强。</p><br/>
<p>2009年3月25日，联想集团宣布新的组织架构，成立两个新的业务集团，一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户。新架构取代公司现有的地理大区，目的是使之和公司战略方向以及市场特性更匹配、更好地服务客户。成熟市场由高级副总裁兼EMEA区总裁米尔科·范杜尔（Milko Van Duijl）领导，新兴市场集团由陈绍鹏领导，工作地点分别在巴黎和北京。成熟市场包括：澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。新兴市场包括：中国（含港、澳、台地区）、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚。包括墨西哥在内的拉丁美洲直接向总裁兼首席运营官罗里·里德（Rory Read）汇报。</p><br/>
<p>2009年11月27日，联想集团宣布向以弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动通讯技术公司的所有权益，收购总额约2亿美元。而就在2008年1月31日，联想宣布以1亿美元出售联想移动。本来业界推测这次出售是为了联想移动单独上市，但从回购来看，杨元庆是将来进军移动互联网做好布局。</p>
<p><b>产品的成长记录</b></p><br/>
<p>2006年11月初，联想喷墨打印机4330、联想多功能一体机M730、联想数码U盘等产品陆续在印度成功上市，联想外设数码业务开始在国际市场崭露头角。</p><br/>
<p>2007年4月11日，联想天逸笔记本在印度工厂完成批量生产，这是联想品牌笔记本首次在海外工厂进行生产。</p><br/>
<p>2007年9月，联想消费笔记本电脑正式登陆美国和法国。这是联想在新成立的消费业务集团（CBG）之后，消费笔记本营销团队与当地销售团队合力完成的任务。</p><br/>
<p>2008年1月3日，联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品，并宣布进军全球消费PC市场。本次新品将在包括美国、法国、俄罗斯、南非、印度、澳大利亚、印度尼西亚、马来西亚、越南、泰国、中国（含香港地区）、菲律宾、新加坡在内的多个国家和地区首发。这是刘军回归以后最大的一个动作，特别是创造了与Think并行的消费品牌Idea。</p><br/>
<p>2008年2月28日，联想第1000万台电脑在上海厂下线。1990年联想开始生产自有品牌电脑，到1998年5月6日，联想第100万台电脑下线，这个过程用了8年时间；而从100万台到1000万台，只用了10年的时间。</p><br/>
<p>2008年8月，联想的硬件设备经受了北京奥运会的考验，联想科技实现了完美护航。</p><br/>
<p>2009年4月2日，联想消费业务一口气推出了近50款消费电脑产品，全面覆盖全球高中低端市场。</p><br/>
<p>2009年6月19日，联想第1000万台消费笔记本成功下线。</p>
<p><b>过山车式的经营业绩</b></p><br/>
<p>整合开始之后到2010年的5年时间里面，联想的业绩也玩了一个过山车，既有“一飞冲天的豪迈”，也有“站在悬崖边缘的惊险”，总体来看，业绩大致可以分为四个阶段。</p>
<p><b>第一阶段：平稳整合期（2005</b><b>财年一季度至2006</b><b>财年四季度）</b></p><br/>
<p>2005年8月10日，联想集团公布2005财年第一季度业绩，集团综合营业额较去年同期增长234%，达196亿港元。除税前溢利上升54%，达5.15亿港元，联想的个人电脑本季销量年比年上升7%，季比季上升14%，销量增长创新高。</p><br/>
<p>2005年11月1日，联想集团发布2005财年第二季度业绩，联想的综合营业额较去年同期增长404%，达285亿港元。除税前溢利上升70%，至5.07亿港元，个人电脑销量较去年同期增长13%。</p><br/>
<p>2006年1月26日，联想集团发布2005财年第三季度业绩，综合营业额较去年同期增长392%，达311亿港元，除税前溢利上升46%，至4.98亿港元，联想个人电脑销量年比年增长12%。</p><br/>
<p>2006年5月25日，联想集团公布2005财年第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为244亿港元，较去年同期增长417%，联想个人电脑销量年比年增长11%。季内集团录得除税及重组费用前亏损3.17亿港元，主要由于业务赢利受正常季节性因素影响以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等投入。2005/2006财年营业额达1036亿港元，增长359%；全年除税前溢利(不包括重组费用)为12亿港元，上升7%。</p><br/>
<p>2006年8月3日，联想宣布了2006财年一季度的业绩，营业额继续增长，不包括重组费用的税前利润3400万美元，业绩继续强劲。联想全球个人电脑销量比去年同期增长12％，高于市场平均增长的9％。</p><br/>
<p>2006年11月9日，联想公布了2006财年二季度的业绩，营业收入37亿美元，较去年上升1％，税前利润4300万美元。联想全球个人电脑销量增长10％，高于市场平均增长的8％。</p>
<p>杨元庆评价这份成绩单时的感受是：“虽然不是那么亮丽，但还是非常舒心。”</p><br/>
<p>这个评价自有背后的道理。首先是业绩没有出现大起大落，刚刚完成并购的时候，杨元庆最为担心的是客户流失、员工流失、毛利大幅下降、现金流断链、亏损等，因为这些事情在很多并购之后的企业发生过。但一年多下来，每次的业绩单至少没有以上这些情况发生，所以杨元庆自然感觉“舒心”。其次是杨元庆经过一年多国际化的摸索之后，对下一步的发展道路有了底。回顾联想电脑过去12年的发展，曾经有过两段高速增长的黄金期，一是1997—2000年，二是2004—2005年。究其原因，1997年开始的高速增长，得益于1994年开始的渠道分销体系建设和灵活快速的供应链运作。那时杨元庆带着联想电脑的18棵青松跑渠道，用了两年多的时间，完成了联想电脑的全国分销布局，加上公司小，运作上做到了小步快跑，所以才有了1997年开始的高速增长。而2004年开始的中国业务再次快速增长，则是得益于2003年底开始的变革。管理层把业务模式梳理清楚了，知道了交易型和关系型客户都怎么去做，细分了中国的区域市场，并重新树立“业绩导向”的狼文化，才有了2004年、2005年的高速增长。所以杨元庆在经过一年多国际化摸索之后，心中对联想全球的业务发展路径逐步由模糊变得清晰。</p><br/>
<p>从2006年4月开始，杨元庆亲自督战德国市场，开始在发达国家市场建立“交易型”模式的试点，并且加派了中国交易型模式的资深经理前往欧洲市场。经过一个季度的尝试，初见成效，在德国，联想交易型业务增长了40％，整个联想德国业务增长了25％。这个增长是在当地整体市场几乎没有增长的前提下完成的。有了成熟市场业务模式试点的成功，杨元庆对下一步国际业务的增长胸有成竹。</p>
<p>2007年2月1日，联想公布2006财年三季度业绩，营业额40亿美元，较去年同期微升；税前利润6400万美元，联想个人电脑全球销量增长8％，略高于市场平均增长水平的7％，除美洲区亏损外，其他全球各市场均赢利。特别是欧洲区、亚太区是在上季度亏损后，本季度受交易模式成功试点的带动扭亏为盈。</p><br/>
<p>2007年5月23日，联想公布2006—2007财年四季度及2006财年全年业绩。四季度的业绩比去年同期增长9％，个人电脑销量增长17％，超过市场11％的平均水平，税前赢利6600万美元，毛利率高达15.2%，成为并购后毛利率最高的季度。全年营业收入146亿美元，这是并购之后第一个完整财年，税前利润（不含重组费用）2亿美元。</p>
<p>我们来对比一下并购之前联想的2004—2005财年的业绩，年度营业额为225.55亿港元，税前利润为11.74亿港元。这两个年度业绩数字做个对比，大家会发现，并购两年来，公司营业收入从约30亿美元增长到146亿美元，增长386％，而利润从约1.5亿美元到2亿美元，只增长了33％。从当时的财务比较来看，联想的收购只是赚了个吆喝，企业营业额翻倍增长，但利润却少得可怜，利润率从收购前的5.2%剧降到1.37%。但是从另外一个角度看，联想收购的电脑业务，在IBM旗下一直是亏损的，据说每年的亏损比原联想的利润要大得多。经过两年的联想整合之后，至少从2006年年报看，这块业务并没有吃掉原联想的利润，虽说贡献微薄，但至少联想已经度过了最让人担心的整合期。</p>
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<p>貌似今天没有。。</p>
<p><b>第二阶段：快速增长期（2007</b><b>财年一季度至2008</b><b>财年一季度）</b></p>
<p>2007年8月2日，联想发布2007财年一季度业绩，营业额39亿美元，较去年同期增长13％，联想个人电脑销量本季度增长22％，超过市场平均的13％。毛利率继续提升到14.9%，不计重组费用，税前赢利1.23亿美元，较去年同期上升258％。这份成绩单的亮点是联想全球推行的交易型业务，销量增长超过23％，两类业务模式的全球布局初见成效。</p><br/>
<p>2007年11月1日，联想公布2007财年二季度业绩，营业额44亿美元，较去年同期增长20％，联想个人电脑销量增长达到23％，超出市场平均的15.7%，税前利润（不包括重组费用）1.25亿美元，上升177％，全球交易型业务量继续为38％，特别是在美国交易型业务增长42％。</p><br/>
<p>2008年1月31日，联想公布2007财年三季度业绩，营业收入较去年同期增长15％至46亿美元，联想个人电脑全球销量连续第七个季度超越全球个人电脑市场平均增长水平，同比年增长22％，高于市场平均的16％。税前赢利（不包括重组费用）1.92亿美元，较去年同期增长190％。</p><br/>
<p>2008年5月22日，联想公布2007财年四季度及全年业绩。四季度联想全球个人电脑销量增加21％，高于市场平均增长的15％。销售额（不包括手机业务）年比年增长13.5%至37亿美元，毛利率高达15％。在计入重组费用后税前利润为1.03亿美元。</p><br/>
<p>从2007财年全年业绩看，营业额上升17％，达到164亿美元（不含手机业务），税前利润（不含重组费用）大幅上升237％至5.6亿美元，利润率为3.4%。联想个人电脑销量年比年增加22％，高于预示市场平均16％的增速。毛利率从过去的13.5%提升至15％。</p><br/>
<p>2008年8月7日，联想公布2008财年一季度业绩，联想全球个人电脑销量增长14.6%，与市场平均增长持平。营业额年比年增长10％至42亿美元，税前利润1.37亿美元。</p>这份快速增长的业绩单，是从戴尔过来的阿梅里奥创下的最好成绩单。这份成绩单有三个重要的特点：一是每个季度的电脑销量增长都高于市场平均增长；二是营业额都比同期有了两位数的增长；三是毛利率大幅提升，曾达到并购之后最高值15％的毛利率，每个季度的利润都很可观。这份成绩单背后的客观原因是全球电脑市场的快速增长，2008北京奥运会之前的爆发式消费能力。主观原因是阿梅里奥用短平快的手法提升了全球运营效率，并高举砍刀大幅削减管理费用，包括在高薪水的发达国家裁员、把高人工成本的工作转移到低人工成本的中国等。
<p><b>第三阶段：拐入低谷期（2008</b><b>财年二季度至2008</b><b>财年四季度）</b></p>
<p>2008年11月10日，联想公布2008财年二季度业绩，联想全球个人电脑销量增长7.4%，低于市场平均增长。营业额43亿美元，税前利润（含重组费用）3900万美元。全球金融危机的影响已经开始显现。</p><br/>
<p>2009年2月5日，联想宣布2008财年三季度业绩，销售额35.9亿美元，税前利润（不包括重组费用）亏损9000万美元，这是联想近三年来首次亏损，也远较市场预期的亏损额高出三倍。联想全球个人电脑销量年比年下降5％。美国籍首席执行官阿梅里奥辞任，其职位由主席杨元庆接替，创办人之一的柳传志被委任为非执行董事会主席。联想集团运营高级副总裁里德被任命为总裁兼首席运营官。</p><br/>
<p>2009年5月21日，联想集团公布截至2009年3月31日的第四季度及全年业绩。四季度，联想集团全球个人电脑销量年比年减少8.2%，同期全球整体市场销量平均下降7%。销售额年比年减少25.8%至28亿美元。不包括重组费用及一次性项目，集团的毛利年比年减少49%，毛利率为10.3%。集团来自持续经营业务的除税前亏损为2.68亿美元（包括1.16亿美元重组费用及7100万美元的一次性项目）。</p><br/>
<p>2008财年，销售额较去年同期下降8.9%至149亿美元。联想的个人电脑销量年比年上升2.2%,集团全年毛利率由去年的15%下降至11.9% (不包括重组费用及一次性项目)。来自持续经营业务的税前亏损(包括重组费用及一次性项目)为1.88亿美元。</p>
<p>应该说2008年北京奥运会，并没有给全球TOP合作伙伴联想带来更多的商业机会，从奥运火炬传递开始，联想借奥运会宣传品牌就一路艰辛。加上受全球金融危机的影响，联想在海外的商用电脑蒙受了巨大的损失，很多发达国家市场的联想电脑销量大幅度下滑。面对这种情况，一直追求短期业绩的阿梅里奥束手无策。</p>
<p><b>第四阶段：重振旗鼓期（2009</b><b>年一季度至今）</b></p>
<p>2009年8月6日，联想公布2009财年一季度业绩。联想全球个人电脑销量年比年上升1.1%，而同期全球整体市场销量年比年下降3.3%。在第一季度，联想集团的综合销售额年比年减少17.9%至35亿美元。集团的季度毛利年比年减少37%，毛利率为11%。经营溢利为1600万美元(不包括重组费用及一次性项目), 较上一季度亏损7600万美元有所改善。联想的除税前溢利达到收支平衡，为32.2万美元(不包括重组费用及一次性项目), 而集团上一季度亏损8100万美元。第一季度股东应占亏损为1600万美元，而集团上一季度录得股东应占亏损2.64亿美元。</p><br/>
<p>2009年11月5日，联想公布2009年二季度业绩。季内，联想的全球个人电脑销量比上年上升17%，而同期全球整体市场销量比上年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利比上年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。凭借销量增长及行之有效的成本控制，集团在第二季度扭亏为盈。季内，经营溢利为4300万美元（不包括重组费用及一次性项目）,是上季度1600万美元经营溢利的2.5倍多。相对收支平衡的上一季度，联想在本季度录得除税前溢利3000万美元。</p><br/>
<p>2010年2月4日下午2点50分，联想集团公布了2009—2010财年第三季度业绩（截至2009年12月31日）。该季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升42%，市场平均增长为17%。全球市场份额达到了9%，实现连续三个季度再创历史新高。该季也是联想集团自去年重组以后连续两个季度实现赢利，费用率则创并购IBM ThinkPad业务以来的新低，只有9%，上一财季为9.5%。2009—2010财年第三季度，联想集团的综合销售额为48亿美元，年增长33%。毛利年增加45%，毛利率为11.1%，去年同期的毛利率为10.2%。</p><br/>
<p>2010年5月27日，联想集团公布了2009—2010财年第四季度及全年业绩，四季度集团综合销售额年比年增长56%至43亿美元，增幅创历史新高。集团的毛利年比年增长50%，毛利率为10.4%。集团除税前溢利为4000万美元(不包括2000万美元的一次性项目)，在第四季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升59%,同期整体市场销量增幅为27%，这是联想连续四个季度增长快于市场增速。</p><br/>
<p>全年销售额为166亿美元；全年除税前溢利(不包括重组费用/一次性项目)为1.61亿美元。</p><br/>
<p>柳、杨组合重出江湖，用了两个季度的时间，不仅快速给联想的巨亏止血，更重要的是一直潜心布局的消费业务和全球推行交易型业务模式开花结果。在2010年4月联想的誓师大会上，重掌帅印的中国高管意气风发，发起了向惠普、戴尔宣战的冲锋号，2009年优秀的成绩单已经把这些中国高管的自信心推向了极点。但在誓师大会上，柳传志并不这么乐观，他在讲话中提到，联想全球电脑的市场份额现在是第四位（并购之初是第三位，仅次于戴尔和惠普，整合期间，被宏基赶超，屈居第四），但联想的目标是全球第一，他有生之年肯定是看不到了，希望更多年轻的联想人能够实现这个目标。柳传志还是清醒的，他用了“有生之年”这个时间段，来表达联想国际化未来的道路任重而道远。</p><br/>
<p>下面几张图有助于我们直观地了解联想集团2005财年至2008财年的一些赢利情况。</p>1.jpg ：<br/>
<p></p>
<p>图2-6联想集团2005财年至2008财年营业收入</p>2.jpg ：<br/><br/>
<p></p>
<p>图2-8联想集团2005财年至2008财年税前赢利</p><br/><br/>
<p>这本书很不错，我已经亟不可待的读起来了。</p>
<p>自己的工作有的时候会遇到并购整合的，所以这本书对我的借鉴意义很大，至少是思路层面的</p>
<p>值得一看呀。</p>
<p>在工作中也曾经参加过一次收购，看到员工集体静坐，真得感到收购不仅仅是资本的投入，机器设备厂房是无言的，但人是有思想有感情的，我们收购的是一家医院，如果员工都走了，这个医院实际上是没有收购价值的，人力资源作为被收购的一个方面，他即是资源又是成本，溶合企业文化，使收购变成双赢，决不是一个口号，它是一定要有很多很多实事支持的重大工作。</p>
<p>学习联想。</p>
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