[转帖]转危为安——用质量赚钱（长篇原创连载中..已经更新..） - 第2页 - 质量生产 - 栖息谷-管理人的网上家园

xiaoxiao-0733 发表于 2009-3-20 11:00:18

真的太好了！没有继续了吗？楼主应该继续下去，给我们这些搞质量的上了很好的课呀！强烈要求继续！！！！

lubo08 发表于 2009-3-20 11:34:53

robin0488 发表于 2009-3-24 11:32:18

很有见地

lubo08 发表于 2009-3-28 08:22:55

lubo08 发表于 2009-3-28 08:23:48

“公司每月工作25天，采用一班制生产，如发现进度过慢，则采用加班方式继续生产。正常情况下，公司员工每天8点上班、17点下班，午休时间为1小时，12点至13点。每天早上有15分钟早会时间，下班前有15分钟的清理工位及整理内务时间。另外，上午和下午各有15分钟的休息时间。”LEO接着说,“冲压工序中，冲压机的冲压速度为20秒/件，冲压前需要2个小时的准备时间，每次冲压的批量为1000个，也就是说，冲压机首先需要2小时准备时间，先冲压1000件材料用于A产品的装配；之后需要用2小时换型，再冲压1000件材料用于B产品的装配。冲压机由一人操作，冲压机的平均利用率为70%；”“焊接工序中，焊接一个产品的速度为35秒/件，焊接工序的换型时间可忽略不计，由一人完成操作，焊接工位的设备利用率为80%；”“组装线上以流水线形式布置，共由20个工位组成，每个工位一位操作员。经过初步现场秒表测算，各工位的平均装配速度为10-20秒/件不等。”“产品组装完成后，共需进行4项测试，分为4个工位，共设4位测试员，每个测试员每次拿取一个产品按顺序进行4项测试，测试完成后，将合格品放置在待包装区。经随即测时抽样，4项测试平均所需时间分别为20秒、25秒、35秒、18秒，测试设备的利用率为80%；”“包装工序共设置6个工位，以流水线形式布置，设置8位包装员。经调研，每一工位的平均耗时在20-40秒/件内波动。包装工序中最后一个工位所使用的打包机的设备利用率为70%。”LEO一口气把情况介绍完，TOM补充道，“公司采取按订单生产的方式，公司的生产计划及物料需求计划由生产控制部门来确定。客户发出订单后，由销售转给生产计划部门，生产计划部门通过MRP制定相应的能力需求计划并整合现有的库存信息，向每一生产过程发出周生产计划，再进一步分解为日排产计划，作为当日生产的依据；同时，生产计划部门也向发运部门发送每日送货计划。”“在具体的运作方面，客户当月向公司发出下月需求预测，并以周为单位进行订单确认。公司向供应商提供采购信息也是基于月度需求计划，并以周为周期进行采购。”TOM接着说，“公司现场的情况不容乐观，质量水平只有2.5个西格玛左右，现场照片我已导入到您的电脑里了。”LEO的性格较为外向，时刻保持着敏锐与活力；而TOM则显得较为内敛，细致中带着韧劲与稳健。“那么，这样，我们分别就上午现场的直观印象，每个人做个成熟度评估，并写出瓶颈项。”杨子边说边拿出两份表格递给两人。杨子说的成熟度评估是一份对于企业精益程度的评测标准，其前身是尤金·古德森（R. Eugene Goodson）创造的工厂速评法（RPA）。

berrycao 发表于 2009-3-30 14:07:42

一直关注这个帖子写的很好我也是做质量的但是很难能学到这么多东西佩服楼主！

lubo08 发表于 2009-3-30 19:49:26

这里面有一个发人深省的故事：“20世纪80年代初，尤金·古德森负责胡佛环球公司（Hoover  Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson  Controls）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观胡佛工厂。胡佛管理层认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们，不过附了个条件，就是回访他们的工厂。来访者在胡佛最好的工厂呆了不到一个小时，也没做任何记录。但当胡佛管理层最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对胡佛工厂和产品技术工艺的描述细致入微，甚至对胡佛公司销售成本的估算误差不超过10%。而与此同时，胡佛派去参观日本工厂的高级管理人员却近乎空手而归。尤金·古德森以及胡佛公司高层大为震惊，并花了10年左右的光景潜心学习与实践，终于发明了工厂速评法（RPA），一种在短时间里利用“现场力”观察全面评估管理精益程度的管理诊断方法。”工厂速评法（RPA）包括两部分内容，一部分是如下由20个相关的是非题构成的“工厂速评问卷”：工厂速评问卷：本问卷中得“是”的数量标志着工厂的精益程度；“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。如有任何疑问，则回答“否”。1.参观者是否受到欢迎，并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？2.客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布？3.设施是否安全、清洁、有序，并且光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？4.直观标志系统是否明确指示库存、工具、流程和物流方向？5.所有东西是否都各有其位，并且各就其位？6.最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布？7.生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？8.工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格？9.所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表？10.营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然？11.生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当？12.物料是否只需移动一次，移动的距离是否最短？移动时物料有没有置于恰当的运输箱中提高移动效率？13.工厂布局是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔？14.工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？15.员工是否致力于持续改进？16.预防性设备保养及日常工具流程改进的具体时间有否张榜公布？17.启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标？18.供应商认证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？19.产品关键性能是否明确？是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延？20.你是否会购买该工厂的产品？<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">工厂速评法（RPA<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">）另一部分是如下所示“工厂快速评分表”：杨子在这个评估标准的基础上，增加了可操作性的23<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">项精益管理评估细则，使得评估结果更具备定量客观性。

liyuan1113 发表于 2009-4-1 14:28:16

质量管理的小说，看看

lubo08 发表于 2009-4-1 17:44:38

三个人刚刚打完分，赵部长走了进来，“我们现在到现场去吗？”下午杨子去了财务部，与徐会计详细的了解了公司成本控制的细节，并随机抽取了一些质量成本数据。15：30，今天的调研接近尾声，杨子进行了整个情况汇总。“各位领导，经过一天的调研，下面我代表我们的团队汇报一下工作的进展，我从定性与定量两个方面来说明，首先我们来看流程成熟度评估。”杨子边说边打开一个幻灯片。“从成熟度评估看，目前公司的情况不容乐观，设备硬件处于国内领先水准，但质量意识、设备维护、标准化作业、质量改善等15项软件目前是瓶颈，尚有很大的改善空间。”杨子接着说，“以下是我们的定量评估，我们采用的是价值流分析，这和上述的成熟度评估结果也是吻合的。”杨子走到白板前，拿出那张A3报告画了起来。在白板上画完上面的构图，杨子说道，“这里我解释一下，我们选择的分析对象是A与B两种主力产品，对于目前的市场需求，交付的提前期大约是17.7天。”会议室里一阵窃窃私语，
“怎么平时感觉不到这么长时间呢，客户要求5天交付你们不是也完成了吗？”
张鹏侧身问生产部长赵跃，“重要大客户的特殊要求我们只能插单，但计划要调整好长时间才能理顺过来，一般情况下时间是要差不多这么长的。”赵跃还有些迷惑的说道。“告诉大家一个简单的估算方法，又叫利特尔法则：”提前期 = 全部在制品库存/单位时间良品产量杨子在白板上写上了上述公式，然后说道：“库存与流程速度成反比，速度越慢，越需要更多的库存来缓冲，于是进入恶性循环，其实我们真正为客户创造价值的增值时间只有835秒。”会议室里又是一阵哗然。“目前公司流程的
增值率 = 增值时间/流程提前期
仅仅为0.19%。”杨子继续说道。“另外，目前流程的质量水平大约2.5个西格玛左右，这意味着滚动收率（RTY）大概在84%左右。”公司的质量经理陈平忍不住问道，“<personname wst="on" productid="杨">杨</personname>老师，我们的下线合格率目前是在98%左右，您说的滚动收率是什么意思呢？”杨子说道，“这里的滚动收率（RTY）是把冲压、焊接、组装、测试以及包装的一次合格率级乘起来的结果，是不包含任何返工的结果。”“从结果上看，目前公司流程的瓶颈主要在于原料供应、冲压、焊接以及包装等几个环节，同时整体质量水平急待提高。”杨子继续说道，“我们可以从如下几个方面着手改善：
”1.        原材料供应日交付系统2.        冲压快速换模3.        降低焊接设备故障率4.        建立连续流改善5.        组装标准化作业改善6.        提升流程滚动收率“未来可预期的改善成果如图所示。”杨子边说边在白板上又画了一张图。“今天回去以后，我们会结合公司的财务数据以及流程数据，估算一下目前的总成本，以及经过项目改善以后的质量绩效预测。明天我们会去集团另一家试点数字机械公司，最终诊断报告会在一周内呈交各位领导。”

lubo08 发表于 2009-4-2 20:20:47

第七章
浪费调研结束三天后，一份完整的诊断报告摆在了张鹏的办公桌上，与汽车零部件公司有所不同的是，数字精密机械公司的供应商问题更为突出。在报告中，建议一期试点实施10个项目，在汽车零部件调研时提出的6个项目以外，增加了质量业绩度量系统完善（汽车零部件公司）、供应商管理系统整合（精机公司）、5S与直观化管理（精机公司）以及提高精研机调试一次直通率等4个项目。从张鹏反馈的信息看，报告对于华宇的管理层还是起了很大的震撼效应，尤其是杨子团队对于质量绩效的预测，李总裁特别批示，要管理层悉数参加即将开始的“质量绩效度量”的培训，同时为了保证培训效果，要求培训在企业外封闭进行。九华山庄在北京也是一处数得着的地方了，如同紫禁城一样气势如虹的建筑群，少了几分历经春秋的风霜，却也有着另一种京城的韵味。杨子大概明白李老板的苦心，在非常之期行非常之事，这是企业家求变与职业经理人推动变革不同的地方。正如当年韩国三星集团身处经济危机的深渊，接班不久的李健熙突然要求管理层到德国的法兰克福开会，按照三星管理层节约的传统惯例，再加上外部的危机，管理层纷纷预订当地最便宜的酒店，而李振熙突然要求大家住进五星级的酒店，一时管理团队不知所措，在会上这位李董事长发表了著名的向“质量经济”转型的振兴纲要，“如果你们从未体验过一流的质量，你们又怎么能够做出一流质量的产品。”这一天成为了三星历史性转变的标志。在变革管理中，一个明确的转折点所带来的效应，往往不能用金钱来度量，这体现的是最高管理者推动变革的决心和信心。“在变革中，企业家的信心比黄金都重要。”站在18号楼春秋厅前面的讲台前，望着台下满溢的笑容，杨子心中忽然有了一种久违了的激动。“我们恐惧的不是危机的到来，而是不知道什么是危机，真正的危机来自每个人对待危机的态度。充满辩证的东方哲学把‘危险’与‘机会’相提并论，是因为二者之间无时不在酝酿着相互转化，所谓阴阳的交替往复。优秀的企业往往能够把握转换的节奏，在不利的形势中捕捉有利的条件，从而一次又一次走向新的辉煌。很高兴今天我能与在座各位共同见证华宇集团又一次由‘危’转‘安’，走向新的发展周期的重要时刻。”台下响起一片掌声，杨子继续说道，“如何转危为安呢，我们需要一种新的可持续的管理模式，或者说是适应市场新变化持续获取利润的模式。这场经济危机已经把我们原来只要
‘做出来’就能‘卖出去’的情势彻底打破了；那些更多的思索‘顾客的感受’，并且想办法在满足顾客要求的同时降低‘总成本’的企业将会脱颖而出。那么如何理解这种管理模式的变化呢？”杨子转身在白板上写到：现在：利润 = 价格*数量 - 固定成本 - 单件可变成本*数量未来：利润 = 价格*交付数量
–
固定成本
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单件可变成本*投入数量–
质量损失“管理模式的变化就在于，前者是以缩小单件可变成本为关注对象的，方法就是尽量提高设备利用率，追求产量的最大化，从而摊薄单件产品成本，而不用担心产品是否都能卖的出去，从未真正思考过隐含的质量损失；而后者的关注重点是价值，方法是按需生产及时供应，追求     ‘第一次把事情做对’总成本的最小化，从而为股东创造最大的价值，降低质量损失是滚滚利润的源泉。”杨子这样解释道。总成本 = 固定成本 + 材料成本 + 人工成本 + 制造费用 + 管理费用 + 质量损失+ 财务费用 + 销售费用“我们来看看汽车零部件公司总成本的分析结果。”杨子边说边打开一页幻灯片。“按照目前汽车零部件公司A、B产品的客户月度需求，可计算出A与B的总成本约为1671万元。”
杨子这样解释道，随即打开另一张幻灯片。

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