[转帖]转危为安——用质量赚钱（长篇原创连载中..已经更新..） - 第3页 - 质量生产 - 栖息谷-管理人的网上家园

lubo08 发表于 2009-4-7 11:42:33

“未来改进后的总成本预测达到1344万元，与改进前相比减少了327万元，换算成年度计量，一年可创造价值3924万元，这里主要是降低了质量损失。第一个损失是变异造成的损失，包括废品与返工导致的制造过多带来的过度投入；第二个损失是不灵活性造成的流程损失，包括由于制造模式呆滞造成的人员过度配置成本，以及过多的库存形成的库存持有成本。”
杨子刚说完，台下已是一片交头接耳的窃窃私语。是啊，面对一年将近4000万的净利润白白流失，任何一个人都不会无动于衷的。生产部高级经理白浩然举手示意有话要说，接过服务生传过来的麦克，白经理说道，“<personname wst="on" productid="杨">杨</personname>老师，我们也统计质量成本，怎么没您说的这么多呀，很多由于供应商造成的来件损失，我们都进行了索赔，您看是不是应该抵减掉呢？”杨子示意他坐下，然后说道，“这个问题提的很好，有普遍性，这里面有两个问题，一是我们的质量损失度量的准确性的问题，大家知道相对客户来说大多数供应商是弱势群体（但形成相对垄断供应的瓶颈供应商除外），为了逃避公司内部的惩罚性考核，生产等使用部门存在将一部分制造过程中形成的废品与返工等质量损失，转嫁给供应商消化的可能；二是质量损失的传递问题，按照常识性的思考，质量损失不会消失，只会在整个供应链上传递与转嫁，供应商如果不把这些损失加载在自己的产品价格体系里，就只有中止供应关系。谁会做赔本赚吆喝的买卖？”杨子喝了口茶，继续说道，“所以，从某种程度上来说，经常对供应商进行索赔，还不如不赔，大家想想这里面的道理和智慧。”“那么质量损失都有哪些形式呢？”“质量损失表现形式我们称之为浪费，主要包括七种类型，详细如下图所示。”杨子说着打开了幻灯片。“有一种错误的理解，似乎浪费只是和生产现场有关的事情，请大家记住，‘质量在哪里发生或形成，哪里就可能存在着质量损失’，研发、采购、销售管理中，甚至行政管理中都可能存在这七种类型的浪费，比如设计变更、废弃研发项目、无效会议、核心供应商流失等等，质量损失无所不在。因此，消灭浪费（质量损失）的过程就是精细化管理水平全面提升的过程，精细化的焦点就在于最小投入的准确满足顾客要求。”午餐快结束的时候，张鹏坐到杨子的旁边，“刚才我大概走了一圈，不少下属子公司的老总对质量损失很感兴趣，下午能不能讲讲典型质量损失的度量方法；另外，我们目前质量成本系统的情况你也比较了解，也趁这个机会给我们提提改善的意见，顺势促一下马上要启动的质量绩效度量项目。”杨子点点头，顺手递给张鹏一支烟。下午课程开始不久，杨子和大家一起分享了F汽车集团质量绩效改进项目的实践过程，以及项目实施的成功要素：F集团是国内顶级的汽车集团，2003年的时候，公司管理层意识到国内汽车的市场竞争将会越来越激烈，公司的管理模式必须改变，随后，以质量绩效为核心的变革在公司全面展开。公司引入了质量绩效度量系统，确定了返修、废品、停台、用户抱怨与索赔、覆盖件零件索赔以及无效会议浪费作为质量损失的科目，但最终选择了问题相对比较突出的前三个科目，这是成功要素一：“建立简洁清晰的质量损失度量科目，不要陷入复杂的数字游戏”，前期选择的质量损失科目越有代表性、越有可操作性，成功的可能越大。返修 = 每小时人工费用*单件返修工时*返修数量 + 返修材料费用 + 返修工具折旧+ 返修能源费用 + 单车利润*影响产量废品 = 废品数量*废品单价 + 每小时人工费用*处理废品需要的时间+ 单车利润*影响产量停台 = 更换设备备件价值 + 维修工时*每小时人工费用 + 单车利润*影响产量在实施项目的时候，管理层在项目中摒弃了传统的“惩罚文化”，遵循了项目成功要素二：“无威胁的衡量方式”。这是一种以退为进的智慧，使员工没有了出现质量损失就面临个人损失的后顾之忧，事实上，很多久而未决的质量损失岂是一两个人造成的后果，当惩罚成为一种习惯后，上有政策下有对策就成为必然，结果就是虚假的数据，经过加工避重就轻的“质量损失报表”。同时，按照质量损失的影响权重选择重点改进项目，以质量改进团队系统的进行分析，在源头实施预防改进，彻底解决质量隐患及质量问题。这是项目成功要素三：“质量绩效衡量与系统改进相结合。”这样使员工看到了质量改进的业绩，增强了改进的信心。为了巩固改进的成果，同时将质量绩效深入每一位员工，公司实施了质量绩效目标管理，将质量损失按照如下结构层层分解，建立关键质量绩效指标系统（KQPI），这符合项目成功要素四：“质量损失与全员的工作业绩紧密关联”。

yanzi08056 发表于 2009-4-10 22:52:33

拜读了非常好！！！！

lubo08 发表于 2009-4-16 17:24:46

从2003年初到2005年底，公司通过全面导入质量绩效衡量与改进系统，有效的进行了系统的质量改进，大幅度降低了质量损失，创造质量绩效一亿六千多万元；更为重要的是“质量经营”文化氛围初步形成，员工编制顺口溜“人人心中一杆秤，人人会算损失值”，质量绩效之深入人心可见一斑。在回去的路上，杨子习惯性的打开北京音乐台，汪峰沧桑激昂的声音如海啸般夺路而出，顷刻充满车内整个狭小的空间，“我要飞得更高，狂风一样舞蹈
…”，质量，质量，如何让你飞得更高。第八章
素质<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">“21<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">世纪什么最宝贵，人才”，葛大爷在《天下无贼》中的点睛之语颇有些韵味，可现在企业需要什么样的“人才”，为什么一边是高学历高喊工作难找，一边又是企业方低叹“知音”难求。杨子正在胡思乱想的时候，张鹏的一通电话打了进来，“质量绩效的项目已经顺利启动了，但最近遇到一个棘手的问题，前两周的时候基层员工对于收集质量损失的数据还是很积极的，这几天又产生了惰性，总是喜欢走捷径，这几天生产任务比较紧，有的干脆随便添添数字就交上来了事，没办法，员工的素质还是不高啊。你看项目怎么才能顺利的推进下去？”。“我明天去你们公司，我们九点和项目领导小组开个碰头会商量一下这个事情。”杨子说道。会议上大家讨论的很激烈，看得出项目领导小组的成员已经进入了角色，有的说，“现在华宇很多基层员工的素质都不是很高，只有高压政策才是正解。”而有的则说道，“华宇的老员工还是很有责任心的，关键是缺少方法，另外激励政策也不到位。”杨子默默的听了一会大家的争论，说道，“大家说的都有一定的道理，但我认为症结还是管理层没有找到正确的方法。日本的丰田公司在最初实施质量变革的时候，训练有素的产业工人只占很小的比例，大量的员工都是我们今天所说的‘农民工’，在农忙的时候还要回家去赶农活，丰田的管理层采用了一种训练方法，经过现场的实践成功的培养了大批产业工人，保证了变革的顺利进行，就是我们今天耳熟能详的‘5S<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">’管理。”看到大家逐渐安静下来，杨子继续说道，“目前我们的员工一小部分是新员工，尚未完成‘社会人’向‘企业人’的转化，不少不良的生活习惯被带到工作中；另外大部分的老员工虽然已经有了很多年的职业实践，但一直都是‘数量经济’的工作习惯，忽然转换成‘质量经济’的工作方式，难免会有很多不理解和不适应；更为重要的是我们的管理层同样需要一个实践适应的过程，古语有云，‘子所不欲，勿施于人’，如果各层管理者还没有完全适应的事情，想让下面的员工自觉做好，有这样的可能吗？”听到这里，汽车零部件公司生产部的赵跃部长问道，“<personname wst="on" productid="杨">杨</personname>老师，按照您的意思，我们应该强化员工的教育与培养，这个我们都理解。可您刚才提到了‘5S<span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-hansi-font-family: ''; mso-ascii-font-family: ''; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: ''; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA;">’，据我所知，这种管理模式是属于现场管理范畴，主要是为了现场工作环境整洁的目的，不是吗？”

robin0488 发表于 2009-4-28 14:47:02

怎么好久不见继续呢

juntaojiang 发表于 2009-5-20 13:28:04

好！
很好！
非常好！
由浅入深易，化深为浅难！
作者在质量管理方面称得上是大家！

lubo08 发表于 2009-5-20 14:27:42

杨子说道，“你理解的只是5S的一部分内容，不是它的真正目的，5S真正的目的在于提升员工质量意识，形成组织的质量文化。举个例子说吧，一个年轻人入伍参军来到部队上，入伍前他可能在家里是独子，也有很多不良嗜好，不至于好吃懒做也可以理解为遇事懒惰，但在连队生活3个月后，家人发现他有了很大的变化，怎么看也成了一名合格的军人；等到3年以后退伍的时候，他的一言一行一举一动无不显现出军人的烙印，你们说这是为什么呢？”张鹏笑道，“军人的训练是政治任务，谁敢怠慢，不行也得行啊。”杨子没有正面回答，继续说道，“这里面其实有一种重要的方法逻辑。”杨子站起身来，走到白板旁在上写到，“意识转化 — 行为强化 — 习惯养成 — 氛围固化”。“我们来看一个新兵的成长轨迹，军人一进部队就不断被各种形式告知，‘服从命令是军人的天职’，这可以看做是意识转化；然后每天都会做两件事，一是叠被子（要叠的方方正正），二是出操（要严格按照出操时间进行），这可以看成是行为强化；坚持一段时间后，开始自律的整顿内务，这叫习惯养成；最后，新兵入伍后看到每一个老兵都不敢懈怠的做这些，谁敢越雷池一步，这就是氛围或者说文化的力量。”听到这里，张鹏似乎有所悟，“看来5S管理没有我们以前理解的那么简单。”<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
杨子接过话来说道，“是的，我们企业里不能每天叠被子与出操，所以5S管理实际就是训练企业职业人的有力方法，只是我们要正确理解与实施，正好精机公司也确定了5S与直观化管理的试点项目，我下面就仔细和大家说说实施的要点，同时说说5S与质量绩效度量之间的关系，然后下午我们去精机公司的现场看看他们实施的情况。”<o:p></o:p>
行政秘书小田给杨子倒了一杯茶，杨子喝了一口，继续说道，“5S是指整理（Sort）、整顿（Set In Order）、清扫（Shine）、标准化（Standardize）、素养（Sustain）五个英文首字母缩写。”<o:p></o:p>
“整理就是‘把有用的物品和无用的物品分开，将无用的物品清出工作现场’。主要是为了训练员工工作的条理性，分清事情的轻重缓急，识别现场的各种‘浪费’，为改善打下基础。要点是不放过任何一个角落，不漏过任何一件物品!”<o:p></o:p>
“整顿就是‘将整理后有用的物品定置标识，以便任何人能够很容易找到、使用以及返还它们’。主要是为了训练员工工作的秩序化，建立标准化规范化的工作意识，减少搬运与等待的浪费。要点是给每件物品找个家！”<o:p></o:p>
“清扫就是‘消除一切诸如污垢、灰尘以及其他影响工作现场清洁的外部影响因素，消除一切现场隐患’。主要是为了训练员工细致入微识别隐患的观察力，同时采用5W（五个为什么）的方法识别危险源，建立早期预防的改善意识。要点是清扫即检查！”<o:p></o:p>
“标准化就是‘重复前面3个S的操作，并建立持续实施的机制’。主要是为了通过坚持前3个S的实践，养成标准化的工作习惯，并建立样板工位，形成良性的激励机制。要点是习惯来自实践、坚持就是胜利！”<o:p></o:p>
“素养就是‘在员工标准化工作习惯形成的基础上，通过适当的推广引导形成整个团队的氛围’。主要是在组织中建立精细化的质量文化，为企业的质量变革打下良好的基础，同时用文化来固化改善的成果。要点是习惯成自然、积土始为山！”<o:p></o:p>
一口气说完，杨子把身体放松靠在椅子上，忽然手机震了起来，杨子起身到会议室外接了电话，“杨总，刚才天辰集团的廖经理来电话，说明天他们集团的邢总要来北京开会，是明天下午三点的航班。”是助理Sabrina的声音，“好的，我知道了，我会直接和他联系。”杨子说完转身回到了会议室。<o:p></o:p>

jetcan 发表于 2009-5-28 17:39:08

太好了，质量论述得精僻

stiven 发表于 2009-6-1 11:46:03

期待，非常期待!

stiven 发表于 2009-6-1 11:58:26

何不一次转玩老兄！

sys304050 发表于 2009-6-24 17:00:11

非常好，等待

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