[原创]我实施TOC营销项目的几点体会

changqing 发表于 2009-2-10 17:24:30

前言<op></op><op></op><op></op><op></op>营销总监（本文指企业市场部与销售部总负责人）往往是企业内的强势人物，没有他的理解与支持，我们的TOC项目要么无法介入，合同无法签订；要么难以深入，总停在生产改善的层次；<op></op><op></op><op></op><op></op>不少项目中，“生产改善”已转为“可靠性”，但因各种原因，这种“核心优势”并未及时销售出去，致使项目无法深入，可靠性最后转为库存，不久项目组就被“扫地出门”，前功尽弃。<op></op><op></op><op></op><op></op>近三年，笔者参预过两个短暂TOC大项目，独立实施过三个小项目，实地观摩了一个TOC学友的项目。在此基础上，围绕“如何使项目深入下去”做了些思考，写成此文，供在宝岛研讨的TOC学友参考用。<op></op><op></op><op></op><op></op>本人的理论功底不深、悟性不高、项目深入不够，文中难免有错误之处，敬请各学友指正。本人的联系方式为：<a href="mailto:chris.changqing@gmail.com">chris.changqing@gmail.com</a>。<op></op><op></op><op></op><op></op>接苏老师邀请，本想亲赴宝岛，现场与各位交流，然家中一近亲身体不适，只好在老家－江苏南通，预祝各位研讨愉快、硕果累累！<op></op><op></op><op></op><op></op>AEP15常青<op></op><op></op><op></op><op></op>江苏南通<op></op><op></op><op></op><op></op>

changqing 发表于 2009-2-10 17:37:19

第一章、对行业理解要深入博士在杭州VV演讲，曾说过这样话There are many useful tools available in market。我是这样理解他的意思的，我们的指导思想是TOC，但在实地运作过程中，我们不应排斥其他咨询工具，尤其那些被市场检验证明有效工具。用SWOT分析、波士顿矩阵、五力矩阵等咨询工具来分析行业与企业，这是一般顾问层次上应具的标准。然而有些学友对这些非TOC工具却不屑一顾。我曾听一企业的创办人当面抱怨，他们（指项目团队）到我们公司已经3个月了，现在讲的话与三个月前没有一点变化，我跟他们讲不通，这些人不懂行。签订了顾问合同就意味着企业家把几十年的家当托付给你。驻厂顾问是不是“懂行”
，这对他（她）来讲非常重要的。我曾遇到这样一情况，有天我很迟才离开厂，途中刚好看见创办人夫妇（现处于半退休状态），在中层干部簇拥下，逐项的检查我的生产同事即将启动的子项目。也许遇到不少问题，创办人大发雷霆，企业对接人被警告，现场气氛非常紧张，该子项目被无限期暂缓。而此时，我的同事正在酒店，很休闲、很踌躇满志地构思着下一个子项目。 “懂行”更多的是一种责任！在不少企业家看来，我们TOC顾问讲的话太抽象、太宏观、让人感到深不可测。什么是懂行呢？我习惯将“懂行”分为两个层次：一般顾问层次的“懂行”与TOC顾问层次上的“懂行”。一般顾问层次的“懂行”是基础，否则，即使你在TOC层次上“懂行”，项目还是无法难以深入，TOC的功力难以发挥。一般顾问层次的“懂行”首先，你要讲“行话”。我建议项目组自己作一份企业（行业）的特有名词词典，并保持更新。搞清楚这些名词的特定含义，平时注意用这些词与企业交流。会讲“行话”能让高层放心，也能赢得中层与一线员工的认同。我在一家沙发企业为自己编一本《沙发设计词汇》。后来把它稍作修改，取名为《导购员沙发语言－沙发设计词汇》，以项目阶段成果的方式呈现给营销总监。很快，营销中心发文，要求所属的700专卖店的近千名导购员，做好组织工作，并要在导购过程中，尽量使用诸如“大气、中庸、花哨、低调、奢华、木材应力学”等术语，扮演“沙发专家”的角色。懂行，让我们很快赢得尊重。其次，你要尝试去理解行业的关键驱动因素。笔者有幸在国内的两家家具龙头企业工作，听创办人评说行业与同行。这些人尽管文化不高，但对行业、对同行、对自己都有很强的直觉。还以上述这家企业为例。有天，总裁情绪很好，用了半天的时间给我谈了企业发展史。就这半天，我对“展会”有了超乎寻常的理解，我也明白了企业部门的原因，为什么有些高管总郁郁不得志。而此前，我还摩拳擦掌，准备提案对组织进行大的手术。第三、你要理解企业的运作方式由于每年要参加几大展会，在此驱动下，企业的产品设计与研发、新店拓展、新店装修……每年都有大的提升。慢慢地企业就形成自己的一套管理模式。“他们那些企业（指同行）”，该总裁轻蔑地说，“只知道抄袭与模仿，没有新品、没有设计、没有装修、招不到好的经销商……参展对他们就是受罪。其实，我希望展会越多越好，靠展会我就能把他们拖死。”“你所讲的建立店面竞争优势，常老师，是很重要，但不是我现在最迫切的事。我相信你这个人，所以你愿意怎么做就怎么做，但是，你千万不要让我与我的副总裁分心，我们要开店与开大店，否则就没有机会了。”了解了这家企业的运作方式，我们及时修改了项目方向，围绕他们不擅长的部分－店面管理。

changqing 发表于 2009-2-10 17:38:34

TOC顾问层次的“懂行”一般顾问层次的“懂行”只是基础，而建立在TOC层次的“懂行”才能使你成为一个
“沙发行家”。我个人的体会是在供应链的角度来理解企业的运作。这样做有以下好处：其一、你的格局无形就大了，不会陷进企业运作的具体细节中。顾问的价值之所在，一个重要原因就是他（她）能站在第三方角度。我参于过的不少项目，开始态势尚不错；但随着项目的深入，项目慢慢也就失去了方向，顾问不知不觉也变成企业的软件程序员、计划员、促销方案撰写者。人总是在扮演自己最熟悉的角色。行业的大格局就像指南针，没有指南针项目方向很容易迷失。第二、置身于供应链这一参照物下，再去思考：这个企业在卖什么、主要同行在卖什么、整个行业又在卖什么……你有许多意想不到的发现，这对你构建mafia offer 会有很大帮助。围绕这些问题深入思考，做足功课，即使你的行业经验不深，也能谈出一些让江湖老道的营销总监汗颜的问题。以下是最近我与一家具配套企业创办人互动的两个案例：谈论营销总监的角色----贵厂营销总监（年薪40万）最有价值的是他用于与沙发企业老总沟通的时间。但我的研究发现，可供他谈判的沙发企业（缓冲）太少了，他的时间大多用在促销方案起草、新客户撞入式拜访、老客户礼节性的拜访、老客户来南京旅游的陪同接待上……这是我们关于营销流程化改造的建议，可让你年薪40万的营销总监的时间得到充分利用！谈论新品开发----贵厂的新产品太多、投放太仓促，新品上市一个计划书都没有。从终端层面上看，新品要么出样率不够、要么导购员根本不了解新品特点。你们的品牌部、配套部又使这一问题更加复杂化…….这是我们关于专卖店（地区、面积、产品）配置标准建议书，目的逐步提高产品的集中度！

changqing 发表于 2009-2-10 17:39:01

“懂行”后，不要忽视形成自己风格！我个人定义的“咨询风格”是你发现一类问题，建立有针对性模型，研发出一些自己的独特工具（箱）。虽然我们没有高德拉特博士那样“大师级”的洞察力，但是，只要按TOC的逻辑与流程，也要积极争取在个别行业内成为“小儿科专家”。尤其当你着眼于行业性客户，“专家口碑”即使是“小儿科专家”也很重要。举一个例子：整个家具行业的“培训”都围绕两个公式：“销售额＝店数×单店销售额”与“单店销售额＝进店人数×成交率×单位定单金额”。于是，管理思路自然而然地就展开了：如何提高进店人数？事实上，这与商场主办方的活动有关、与节假日有关系，这不是导购员能够决定的；如何提高成交率？事实上，这与客户购买周期有关、与品牌有关，只有部分与导购员的技巧有关；如何提高单位定单的金额？事实上，这与客户的购买预算有关、与商场活动、与企业的促销政策有关，只有部分与导购员的技巧有关；基于这种逻辑下的店面管理，并不能显著提高单店的销售额；基于逻辑下的培训，并不能让导购员拿到奖金。随着专卖店增加，节日促销力度加大，老百姓平时跟进越来越谨慎，单店进店人数几乎为零。这样，传统的专卖店日常管理方式基本上是无效的，套用高德拉特博士的说法－导购员平时没“鸭子”可打。罗兰贝格的调查认为，客户的沙发知识30％来自老客户介绍。博士也指出，市场工作就是要引鸭子，并将它的脚粘上胶。根据以上逻辑，结合自己巡店的经验，我把公式修改为“单店销售额≈现有客户数×转介绍率×单位定单金额”。“现有客户数”就是已购买我们沙发客户，通过客户服务活动，我们把他（她）改造成“家鸭”，把野鸭子引进专卖店，并通过各种预先优惠券，将他（她）们的脚粘上胶…….公式改变了，观点转变了，营销有了明确方向，销售活动有了具体目标。 “家鸭”改造，平时安排一些导购员做小区活动、免费上门洗沙发、补漆、送节日礼品券……节日长假，所有导购员集中到店内“打鸭子”……十一长假期间，我们的成交量超过前三月之和。从此，营销总监就围绕我们转了。表面上，你改变一个公式，其实是你对行业的把握更符合目前的格局。我们还研究其他三个问题，分别研发成为工具，并冠名为【沙发语言】。我们开了博客，并计划在媒体上进行专栏推广。

changqing 发表于 2009-2-10 17:39:38

changqing 发表于 2009-2-10 17:41:01

实施过程中的几点体会其一、市场细分的概念一定要落实到组织与流程层面上现在，大多企业营销总监都上过EMBA，读了不少科特勒，对市场细分并不陌生，但很少有人将它落实到组织与流程层面上。我最近的三家客户，规模虽然不同，但都是按行政区划来分销售区域，区域经理理论上负责一个城市的所有业务，从新客户开发、入围客户的订单、消费者售后服务、到节日促销计划。其实，区域经理只扮演一个角色－起草促销方案，巧立名目，向总部申请降价政策。产品节日降价、经销商进货打折…..消费者慢慢地也掌握规律，持币观望，等有重大政策再跟进……我在一家企业的做法是，将市场细分的概念一步一步地落实到在组织与流程层面。第一步细分：取消区域经理负责制，把负责新经销商的加盟的“客户开发”与负责已入围经销商的专卖店管理的“客户维护”分级为两个独立的部门，分别设立考核指标（不超过两项）；第二步细分：按成熟度与需求，将潜在经销商分为四类，分别设立相应的招商方案，对内简称为“四种情况，四种谈法”。虽然，我没有找一个统一mafia offer，但“四种谈法”各有一“亮点”，也算是四个小offer吧。原先，我们曾设想培训四组人上门谈判。但企业的做法更高明，安排四类客户分别到总部开会，热情接待，参观厂房、现场签订。既有成交率，又有时间的节约。这也让我学了一个经验，顾问一定要着着眼项目大局，绝不要行业细节上与客户争高低。第三步细分：对消费者的细分，通过客户档案卡，对未成交客户按介绍进程细分，制订后续追踪方案，希望产生“回头”；对已成交客户，制订互动方案，希望产生“转介绍”。这三细分看起来简单，但实施过程阻力（obstacle）不小，副作用(NBR)大，我的体会是“保持营销组织总体稳定，保持销量绝不降低”是前提。最稳妥的程序是是从第三步细分开始，第一步细分则安排到最后。其二、把market is the constrain当成问号而不是句号。营销顾问在总部呆长了，就容易养成看报表理解市场的坏习惯。当coming order进来少时，很容易人云亦云得出结论－market is the constrain。然后，就开始套用TOC或其他管理工具了。鲁莽的人会建议企业将所剩无几筹码放在新产品或新媒体活动，一年之后，企业输光最后一点筹码－现金。我的做法是“就事论事”，从研究coming order的产生过程入手。这里可套用生产线的流程概念，源头是什么，每一步又进行了怎样的处理，最后才产生了coming order。客户购买沙发的过程，就是客户这一原材料不断被处理的过程。我们的导购员是如何“处理”的，这些“处理”对客户下决定产生了什么影响……流程分析之后发现，提高coming order 的机会实在是太多了，是我们的销售方法没有及时更新，根本没到market is the constrain的严重程度。我告诉企业的领导，营销总监在“摆场”－店面陈列
上所花的精力太多，而用在
野鸭迁飞习性研究、谷子选择、训练家鸭以吸引野鸭、鸭脚粘胶、鸟枪配置更新（如瞄准镜）用的时间太少了。

changqing 发表于 2009-2-10 17:41:31

其三、Mafia offer 是不是促销方案？我承认自己在Mafia offer构建方面还没有“通”，为此，用了不少时间研修了Dr. Lisa Lang的文章，也学习了TOC学友所构建的mafia offer。但是，不少offer看来总觉得别扭，有点“卖一送一”味道，更多的是一种口头承诺。究竟什么是mafia offer？高德拉特博士的解释有两层意义，但后一层意义往往被人忽视。第一层：方案太好了，市场无法拒绝，（言外之意，又创造了一个细分市场）；第二点：Mafia offer的基础是企业内部管理的（大多是生产方面）的可靠性。由于有内部坚实的可靠性做保证，企业敢于对外承诺。一旦达不到承诺，愿意为此罚款。何时抛出mafia offer？教科书的说法是生产与市场的平衡。从生产改进入手，企业产能有了富余后，再抛出mafia offer。但是，现实情况往往是：1.        通过内部改善之后，交货期缩短明显后，但是我们仍无法细分出一块市场去满足它；和2.        产能严重过剩，大多企业处于定单的半饥饿状态。在上述两种情况中，企业领导认为生产改善不是优先问题，他所需要的就是马上能有一个大创意出来吸引订单。在这种情况下，企业心中的mafia offer更多的是一种市场促销方案。这就逼迫TOC顾问，为了项目的生存，选择离开了TOC严谨步骤（向内），而向外寻找“创意”。而在这方面，TOC顾问的功力远不如“奥美”流派的人。

changqing 发表于 2009-2-10 17:42:10

changqing 发表于 2009-2-10 17:43:24

changqing 发表于 2009-2-10 17:43:45

<a name="OLE_LINK2"></a><a name="OLE_LINK1">其二、</a>大多企业的营销问题出在销售流程，而不是销售技巧上。我所认识的营销总监多从销售员提升慢慢提升上来。进入管理岗位后，这些领导特别看重销售技巧，而对销售流程不以为然。这正是TOC销售“流程观”发力之处。我做法是:从工作分析开始，先分析销售人员（尤其是关键岗位销售人员）的时间安排。然后，故意与总监讨论一番，看那些工作对销售额有价值，那些没有任何价值，为什么? 最后，你就可以与营销总监开始交流以下原则了1.        “销售流程”与销售员日常“工作流程”是两回事；2.        不论销售员在忙什么，只要他不是在与客户谈判，就是浪费时间；3.        销售员一人兼任多种工作，是最可怕的资源浪费；4.        让销售员有客户可谈，这就是市场部的工作；5.        帮销售员做老客户维护、做文案准备…..这是销售后勤、客户服务的工作。6.        总监是干什么的？培育得力人员（最好是自己）管理缓冲，确保整个销售流程的运作良好。……..让营销总监意识到，他需要一个“流程”。一旦“流程”的观点植入，以“缓冲管理”方向的各种管理手段的导入就容易得多、有效得多了。如客户卡、互动、导购过程分析…..其三、TOC销售法与SPIN销售法联系在一起，效果会更明显SPIN销售法在问题挖掘方面有有独到之处，对销售员个人拓展思路有价值；TOC销售法建立在六层抗拒模型之上，重点在说服工作的逻辑性，强调每一层次用什么素材，达到什么目的…..这对确保团队的程式化与套路化有较强的指导意义。<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 12pt; COLOR: #595959; LINE-HEIGHT: 120%; FONT-FAMILY: "","serif"; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-bidi-language: EN-US; mso-ansi-language: EN-US;">

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