华云
发表于 2009-2-12 15:01:32
<p>1、制定管理制度；</p><p>2、制定销售模式；</p><p>3、可以实施区域划分、责任制；</p>
ljc50555
发表于 2009-2-14 17:02:53
<p>顶10楼，我是楼主我可能会考虑下面几点：</p><p>希望你的公司成为什么样的公司？ 市场上比你们做的好的公司(应该是比你们公司高两个级别的公司)是怎么做的？你与他们的差距在哪？那些方面可以学习借鉴？</p>
phil
发表于 2009-2-14 21:26:46
<p>10楼的朋友分析的相对全面，关注中……</p>
成少
发表于 2009-2-15 13:44:22
<p>关注</p>
hanming2005
发表于 2009-2-17 22:25:21
<p>不知您是做什么地，在公司？</p><p>不管做什么先取得老板家族的认可，要不是不行地。</p><p>从方法来看同意楼上各位看法，总的说就是管理者头脑不清晰，没有把握大局。</p><p>建议从公司上游下游入手：</p><p>上游的进货渠道，能否做到NO1或ONLY1；不能的话，那么你们的优势在什么地方？</p><p>下游市场定位在什么地方？你们的渠道是什么？你们的客户是谁？主要业务是做代理商，还是主要针对零售；是针对公司服务，还是个人等等</p>
williamjen
发表于 2009-2-18 11:44:46
楼主，您认为企业“再发展有难度有深度，到了发展瓶颈”——有没有分析一下，瓶颈在哪里？实现“再发展”的主要障碍是 单店的利润额，还是连锁店的数量？ 这两者提升哪一个更容易？<br/> <br/> 锁定其中一个后，再往下分析，比如影响单店利润额的因素，是否因为运营成本太高？库存成本？缺货损失？供货速度不够快？ 等等。 <br/> <br/> 从TOC的观点来看，着重研究一下如果能改善供应链，达到非常可靠的、低水平总库存、快速交货的门店体系，是否能提升利润？通常都是可以的。<br/> 希望继续和你探讨: tocwei@gmail.com<br/>
williamjen
发表于 2009-2-18 11:47:39
总之我觉得要仔细的，按逻辑，严谨的分析问题，而不要一上来就说要改管理体系，要规范什么什么制度，上什么什么IT系统。
gavinshi1
发表于 2009-2-18 13:31:19
<p>先谈谈楼上的观点</p><p>任何的问题，都需要认真严谨的去实际分析</p><p>但是，并不是任何问题都不应该提前提出假说，恰恰相反，假说是必须的</p><p>实际上国外很多优秀的咨询公司，在调查问题前都会提供假说，因为有假说会比没有假说更有效率。</p><p></p><p>看这个问题，大家的角度不同，格局不同，视野不同，给出的建议也不同。</p><p>事实上也许这种问题是没有定论的，也许很多上面看上去很有道理的做法实效不佳，也许很多看上去很好的做法却无效。一切方案都以成败论英雄</p><p>大家给的只是个假说的建议，并非这个问题的答案，楼主一定要弄清这一点</p><p>楼主应该做的，并不是选择你认为合理的建议</p><p>而是基于以上假说，去结合公司自身的能力和资源去验证哪些假说更可行更有效，再进行实施</p><p>（验证的难度相当大，建议有的方案可以以试点的方式进行降低风险）</p><p></p><p>最后举个经典的例子来说明这个帖子围城中的我们：有的细节想不起来了，不连贯之处请谅解</p><p>一家餐馆，最近业绩经营不佳，员工之间的矛盾挺大，经发现，端菜员和厨师这二个群体间的矛盾较大。请了数位领域的专家，寻求建议</p><p>社会学家：由于厨师和端菜员之间有传递菜单和菜的过程，而传递窗口的高度决定了厨师高人一等的感觉，因此二者之间出现了问题，建议把窗口的高度调整使2人可以平视。</p><p>心理学家：厨师是男人，端菜员是女人，男女之间的心理和分工方式决定了男人对女人有优越感，女人心理产生了压抑。因此，将人员性别结构调整</p><p>IT专家：根本问题在于这个传递过程中是人与人的接触，如果是人机接触就不会有这个问题。因此，建议上一套流水线，解决这个问题，成本大约30万。</p><p>最后的方案是：使用了一个转盘代替之前的窗口传递，三位专家说这个方案都符合自己的思想</p><p></p><p><font color="#ee6911">简言之，一家之言不宜听，最后的方案应能够符合更多的一家之言背后的思想，才是真正好的方案</font></p>
少天
发表于 2009-2-19 21:46:12
<p>楼主给的信息有限，不好直接判断如何做。我建议的思维是，既然要解决“瓶颈”，首先得搞清楚自己的“瓶颈”是什么问题，然后与此对应的也得有长处。中小企业发展中，有限的人力及资金，应扬长避短，补短板的效果未必比扩大优势更好。真的发展大了，再补短板完善管理。我觉得还是要用发展的眼光去看企业管理，不能一味用大型企业的管理哲学去套用中小企业。</p><p>还有，家族式管理不用去破坏，企业还没到百年老店那份上，家族式管理在中国中小企业发展中，仍有很多的益处存在。</p><p>根据目前楼主提供的信息量，我个人建议就做管理中心来统筹门店管理，仍然以目前的强项“销售”为管理核心来做。</p>
水随天去
发表于 2009-2-20 10:07:09
大概算了一下，年营业额3、4百万吧，三家分公司是在三个不同的地域吧？这种以IT外设代理（有些可能只是经销）为主的经营模式，成本控制是根本，你的门店不算很多，进货时与上游的砍价能力就有限，呵呵。如果你想沿这条路走下去，继续扩大规模，有难度。国内IT分销商，神州数码是最大、第二佳捷他们都是百亿级别的。<br/>当然，机会还是有的：楼主反应的情况太过笼统，我也就妄加猜测，说几句。<br/>1、集中优势兵力于一地，三家分公司是否有必要？依你目前的规模，集中为好。11个门店如果集中在一个地区（当然这个地区的消费能够足以支撑）在当地肯定无人小视。巩固一地后，在发展不迟。<br/>2、勿与神码、佳捷竞争，可考虑某些产品做其二级分销，在账期上会获得很大支持。<br/>3、手中一定得有几个地区性独家代理的品牌，垄断才是保证利润的根本。<br/>4、不可盲目改变现有的管理体系，目前的状态，还是市场为王，营销为王。尤其是目前的经济形势，切莫有太大的动作，胡哥都讲不折腾嘛。很多公司，最后赢得管理，输了市场，到头来死路一条。<br/>5、在采购及财务管理上狠下功夫，IT界炒货及体外循环很严重。当然，要给员工有足够诱惑力的薪水。<br/>总之，正视现状，谨慎发展是基调，不要盲目乐观，经济不景气这盘全球大棋下边，谁都幸免不了受影响。目前的形势，能活着就是胜利。<br/>