两种文化的博弈

侯哥

       想了很长时间，还是觉得应该把这个整理出来，无所谓对和错，只是在这个博弈中一直无法找到优势策略，郁闷而已。

       公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。

       合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！

       在一本博弈论的书中，曾经看到博弈的逆向选择，忽然有些担心，担心谦和的文化会在冲击下消失，那。。。。。。

       也记得自己说过，企业文化其实就是领导文化，但是现在的情况是购入单位的领导也占据了公司的一些重要岗位，而他的领导却远在外地的总部。

       我该如何面对这个博弈？？

nacd

1月20日14:00-17:00 深圳华侨城国际市长交流中心，企业文化论坛，参会人员200左右 参会企业代表 ：

 

 华为、海尔集团、TCL集团、罗莱家纺股份、广百股份、中航地产、联想国际、佛山铁路投资建设集团、中兴通讯、珠海中富实业股份、用友软件、远东控股集团、东阳光集团、中盈盛达股份、深圳滨海医院筹备办、顺电连锁、朝向管理集团、海外装饰集团、华海鹏城酒业、欧贝特卡、东江环保股份、百勤石油技术、中建国际、8341集团、锦峰集团、信业地产、业尊房地产、左右家私……

 

现有部分免费名额，报名从速，有意者请联系0755-86100009/13428721904 杨小姐

jhzhang998

说的太好了向你们学习.

nicoy

9楼的朋友讲得不错。

梧桐果子

一山不容二虎。不是你影响他们，就是他们影响你。

想起一个现象，就是，等红绿灯。如果前面的人站在那不动，那后面的人也会乖乖地等红灯。如果前面的人闯红灯了，那后面的人也一样会跟他闯。

人性就是这样的。没有天生什么，只有受什么影响然后做什么改变的。照现在看，如果谦和的文化不能被强制作为主体的话，我对后面的情形不抱乐观态度。

kongyan409

我谈几点个人的看法：

1、一定要站在企业发展的角度上来重新思考和审视文化，因为没有一种文化是企业发展进程中可以一成不变的，如果原企业文化能够适应并且促进合并企业下一阶段的发展，则我们要考虑如何解决被兼并企业的文化融合问题；如果原企业文化不能适应企业发展，也需要创新，那我们也要考虑原企业文化创新的问题；

2、文化的创新和企业的高层、管理机制紧密相关，文化的创新一定是自上而下，企业的高管的观念更新是首要要素，企业的管理机制其实是企业价值观的外化，诸如考核机制、激励机制、运营流程、组织结构等；如果这些因素不改变，很难从根本上对文化进行创新；

3、企业文化价值观的创新还可以通过多种途径来进行宣传造势，公司高管的言传身教、企业的内刊宣传、内部的典型案例的讨论、典型事件的诠释等。

A133174615

看看那一种方式的利润更大啊

vincent123

个人认为文化是需要引导并不断强化的,否则不仅不能推进战略的进展,而且会成为一种阻碍.

北窗游客

如余世维所说,情理和法律应交替使用!

xvdongcn

中铁快运与中铁行包快递的合并就出现了搂主所说的困境，原中铁快运的一些人就不太适应新公司的环境。

原快运的人更喜欢外部的市场竞争，而兼并后的公司的人更喜欢内耗。

解决这个问题的关键是思想统一，不能片面的追求那一种文化融合哪一种文化，要让大家都有思想准备。最终是要合并成一种不同于原来两种公司的不同文化。

开思想统一动员大会，进行合并后的培训，真正让大家融合在一起。岗位重新考核按排也比较重要，一定要公平合理，让合适的人在合适的位置上。坚决杜绝走后门显现。