两种文化的博弈

探险者

最近也有思考企业并购的组织文化管理，我来抛块砖头。

先来确认一下是否领会了以上案例的内容，所述内容中涉及A公司、B公司、两家公司合并为AB公司，其特征如下：

A公司：所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。

B公司：带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。

AB公司：保留了B公司的所有人员和架构和汇报关系，A公司的员工对B公司的员工保持了谦和的状态，员工逐步受到了B公司员工的“冲击”，并且A公司原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，A公司原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！

以上理解如与猴哥的本意有出入请反馈。

首先，猴哥阐述中带有“我们公司”的意思，且表达出对原来公司的倾向性，这一点本人不做赞同。组织自身的属性来源于产业定位、组织目标以及社会角色等定义，个体意义上的个人对于组织概念只能是从属。所以在以上描述中对前后三家公司采取了中性的描述。

１、现在来说文化，确切的来讲是案例中提到的组织文化。组织文化本应是中性的概念，无所谓好坏，案例中的两种文化也都从属于其各自的组织环境和组织资源，是天生的；将其归属为博弈也显得勉强。评判组织好坏的最为本源的标准只能是对于组织目标的支撑。所以应对照的应该是两家企业合并最初的目标是什么，优势互补还是强强联合?谋求新的突破还是原有市场份额的拓展?然后看我们的目标实现情况如何。

２、而且文化的影响必然是双方面的，A受到B的影响的同时必然不同程度改变了B。但因为B的文化更为强势，且“保留了原有的架构、人员及汇报关系”，所以Ｂ的文化风格更为突出些，或称占的比重更大些。那为什么保留“架构、人员及汇报关系”呢？估计绝大部分成分是业务发展的需要，虽然文中没有提到，但估计合并后的公司绩效不会很差。且作者对文化的描述更多的是从态度、感觉等倾向性的东西来表达的，到底是文化的问题还是个别几个人的问题，或是普遍员工素质差异的问题有待考证。

３、案例中将员工流失的原因暗指B公司的文化使然不一定客观。员工流失都多种因素，是否因为“文化”有待考证。

希望进一步交流。

phqs

同意二楼的观点。楼主是在谦和文化的立场上去考虑问题，这个本身就存在一定的片面性。对于企业文化，个人认为无所谓好与坏的区分，而是适合与不适合的区分。那么，反思之，如果，所谓的狼性的文化色彩适合于该并购后的企业，谦和的文化只不过是个人的良好愿望罢了。

流动的水

QUOTE:

以下是引用侯哥在2006-4-25 19:48:08的发言：

       想了很长时间，还是觉得应该把这个整理出来，无所谓对和错，只是在这个博弈中一直无法找到优势策略，郁闷而已。

       公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。

       合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，包括以前的一些优秀员工！

       在一本博弈论的书中，曾经看到博弈的逆向选择，忽然有些担心，担心谦和的文化会在冲击下消失，那。。。。。。

       也记得自己说过，企业文化其实就是领导文化，但是现在的情况是购入单位的领导也占据了公司的一些重要岗位，而他的领导却远在外地的总部。

       我该如何面对这个博弈？？

我也面临着类似的问题，也有许多困惑，正好借机请教侯哥。

下面的介绍与侯哥相似的都用你的原文：“

       公司购并了另外一家企业已经有一段时间了，但是一直觉得在磨合中非常的辛苦，想了许久，也行是我处在两种文化的博弈之中，无法找到一种优势策略，让大家都解脱出来。我们以前的公司所倡导的是一种谦和文化，从领导到员工，大家都是其乐融融，员工之间关系非常好，公司不提倡公司内部的竞争，领导的作风也是平和式的，所以员工之间的“攻击性”非常差，“狼性”也少了一些。公司购并另外一家企业时，另外一家企业带有比较浓重的国企作风和色彩，公司提倡的是竞争文化，员工之间存在竞争，领导的作风也是命令式的，员工对于业务有强烈的“嗅觉”，也显得“狼性”了很多，并且员工间因竞争不可避免的出现之间的“攻击性”。

       合并后，两种文化影响的人开始在一起工作，公司还保留了并购公司的所有人员和架构和汇报关系，原来单位的员工对新购并入单位的员工保持了谦和的状态，使公司安全的度过了最初的阶段。但随着时间的推移，问题开始产生，由于原来公司的员工比较谦和，“攻击性”低，造成了员工的员工逐步受到了购并入单位员工的“冲击”，并且原来一直引以为傲的企业氛围慢慢的消失，原来的员工也在逐步流失，”

公司关注的优秀员工的工作都不在状态，管理层在尽力安抚，避免其离职。

　　现在，公司想改变并购公司的人员架构和汇报关系，期间会遇到哪些困难和阻力？

 

yg2008

其实，如果放任不管，时间也会让这场搏弈结束，关键是老板想让谁赢。

灵天0012

呵呵.可以考虑一下中庸之道.

[em01]

A133174615

老板不会打太极，那太可惜了，因为他并购一家企业本意不是想把这家企业变成和自己原来的那家企业一样，而是需要1加1大于2的结果，这是肯定的，所以刚柔并进才是他最需要的。没有最好的东西，只有最需要的东西

stephen00

看看《第五项修炼》

brainman

我来谈一下自己的观点，供猴哥参考。

第一，公司在实施兼并案前，可能没有考虑和安排文化融合问题。

第二，被兼并企业保存完整建制，而不进行文化导入是错误的做法，因为被兼并企业，尤其是国企，兼并后员工的凝聚力会提高，对外表现为一种文化壁垒。

第三，谦和文化较竞争文化本身并非弱势，关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。

可以参考的做法如：解放战争时，共产党对国民党整建制投诚的部队，一般要先进行三个月的整训，连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙，这如同李鸿章对投降太平军的做法。

企业不可能将原来的干部都淘汰调，但要组织学习和洗脑，我就做过这样的案子，效果还是不错的。但从你反映的问题，我感觉是领导对文化的价值重视不够。

xian511711

最近在看一本书《并购中的企业文化整合》，这是迄今为止写企业并购后文化整合最经典的书，现已经由干春晖教授译成中文。

因为还没看完，所以先把看到的一部分内容介绍一下，希望有所帮助。

 作者把企业文化分为三种：合法性（涉及新组织中领导者权威性的问题），有效性（采用何种方法解决矛盾以及处理公司事务的问题），前瞻性（如何在公司内部传达组织目标）

合法性（根据什么来选拔领导和管理者）：智能（学识），业绩（已有业绩），圈内人

有效性：体制和程序（作任何事都有程序可以参考），行动（一旦决定立即采取行动），关系网（召集可信赖的人来帮忙处理问题）。

前瞻性：组织结构（关注组织结构的合理性，构筑大家认同的企业文化）、战略目标（员工根据组织目标得出自己的目标，知道未来发展方向）、传统（坚持传统）。

    书的第八章是“人员整合：文化整合基础上的并购过程”，作者认为人员整合过程中考虑文化整合的问题。

     我认为，两个公司的问题是一种文化冲突，并不是一种博弈，不应该放任自流，让其自由博弈，而应该由最高领导层制定整合目标和计划，实施文化整合，引导其发展。

 

流动的水

QUOTE:

以下是引用brainman在2006-5-20 14:58:28的发言：

我来谈一下自己的观点，供猴哥参考。

第一，公司在实施兼并案前，可能没有考虑和安排文化融合问题。

第二，被兼并企业保存完整建制，而不进行文化导入是错误的做法，因为被兼并企业，尤其是国企，兼并后员工的凝聚力会提高，对外表现为一种文化壁垒。

第三，谦和文化较竞争文化本身并非弱势，关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。

可以参考的做法如：解放战争时，共产党对国民党整建制投诚的部队，一般要先进行三个月的整训，连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙，这如同李鸿章对投降太平军的做法。

企业不可能将原来的干部都淘汰调，但要组织学习和洗脑，我就做过这样的案子，效果还是不错的。但从你反映的问题，我感觉是领导对文化的价值重视不够。

你说的真对。你说的情况正在我公司发生，你说的参考做法企业老总不准我们去做，公司要保护那个团队从头到脚的完整性。怎么办？