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优秀家人
我来谈一下自己的观点,供猴哥参考。
第一,公司在实施兼并案前,可能没有考虑和安排文化融合问题。
第二,被兼并企业保存完整建制,而不进行文化导入是错误的做法,因为被兼并企业,尤其是国企,兼并后员工的凝聚力会提高,对外表现为一种文化壁垒。
第三,谦和文化较竞争文化本身并非弱势,关键是兼并后领导的文化倾向可能发生改变。
可以参考的做法如:解放战争时,共产党对国民党整建制投诚的部队,一般要先进行三个月的整训,连队要派入指导员。思想反动的基层军官要被调整。国民党西北军对投降的其它势力部队是将连排长全部枪毙,这如同李鸿章对投降太平军的做法。
企业不可能将原来的干部都淘汰调,但要组织学习和洗脑,我就做过这样的案子,效果还是不错的。但从你反映的问题,我感觉是领导对文化的价值重视不够。
你说的真对。你说的情况正在我公司发生,你说的参考做法企业老总不准我们去做,公司要保护那个团队从头到脚的完整性。怎么办?
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志学者
在实践中旬寻找两种文化的契合点
致知者
场面上说的原因是1、2两种,我想因素3也是老板的想法,只是没说出来。
中铁快运与中铁行包快递的合并就出现了搂主所说的困境,原中铁快运的一些人就不太适应新公司的环境。
原快运的人更喜欢外部的市场竞争,而兼并后的公司的人更喜欢内耗。
解决这个问题的关键是思想统一,不能片面的追求那一种文化融合哪一种文化,要让大家都有思想准备。最终是要合并成一种不同于原来两种公司的不同文化。
开思想统一动员大会,进行合并后的培训,真正让大家融合在一起。岗位重新考核按排也比较重要,一定要公平合理,让合适的人在合适的位置上。坚决杜绝走后门显现。
如余世维所说,情理和法律应交替使用!
个人认为文化是需要引导并不断强化的,否则不仅不能推进战略的进展,而且会成为一种阻碍.
弱密码用户
看看那一种方式的利润更大啊
格物者
我谈几点个人的看法:
1、一定要站在企业发展的角度上来重新思考和审视文化,因为没有一种文化是企业发展进程中可以一成不变的,如果原企业文化能够适应并且促进合并企业下一阶段的发展,则我们要考虑如何解决被兼并企业的文化融合问题;如果原企业文化不能适应企业发展,也需要创新,那我们也要考虑原企业文化创新的问题;
2、文化的创新和企业的高层、管理机制紧密相关,文化的创新一定是自上而下,企业的高管的观念更新是首要要素,企业的管理机制其实是企业价值观的外化,诸如考核机制、激励机制、运营流程、组织结构等;如果这些因素不改变,很难从根本上对文化进行创新;
3、企业文化价值观的创新还可以通过多种途径来进行宣传造势,公司高管的言传身教、企业的内刊宣传、内部的典型案例的讨论、典型事件的诠释等。
一山不容二虎。不是你影响他们,就是他们影响你。
想起一个现象,就是,等红绿灯。如果前面的人站在那不动,那后面的人也会乖乖地等红灯。如果前面的人闯红灯了,那后面的人也一样会跟他闯。
人性就是这样的。没有天生什么,只有受什么影响然后做什么改变的。照现在看,如果谦和的文化不能被强制作为主体的话,我对后面的情形不抱乐观态度。
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