【原创连载】职场中的道与术

顺德天外天

【引言】

    道，即道理、道德、道义、公道、正道；术，指手段、方法、谋略、心计、技巧。我们平时所说的“道”，更接近于“王道”的内涵，是指通过常规手段、正常渠道解决问题，从而达成目标；而“术”则被延伸并赋予了更多的贬义，似乎变成了巫术、妖术、旁门左道、歪打正着之类非常规的的权谋之术。

    古人论述“道”与“术”的关系时，曾告诫我们：精于术而以道为本，守于道而以术御事。有道而乏术，易招人陷害，且不能发挥其所长；精于术而乏于道，乃无本之源，亦不能长久；只有精于术而明道者，才能生生不息！术合于道，相得益彰；道术相离，各见其害；轻道重术，则智术滥用；轻术重道，则徒劳无功。

    近代史上的曾国藩“以霹雳手段，显菩萨心肠”，在推行王道的同时，道术并用，终于成就了轰轰烈烈的事业与个人声名，这便是道术并用的典范。

    现代社会，我们常常发现，无论是职场，还是现实生活之中，许多工作、许多事件，如果按正规渠道，用常规手段去“公事公办”，在“上有政策，下有对策”的环境之中，往往四处受阻，最终前功尽弃；而暗渡陈仓，通过非正常渠道，采用非常规手段去处理问题，却反而能立竿见影或事半功倍，使问题最终得到解决。

    本系列案例将通过展现一些非常规“变通”做法，通过道与术的结合与运用，说明管理中的一些灵活做法与技巧。

顺德天外天

【道与术系列01】谋求公道，冒险借助于旁门左道

    本世纪初，俺就职于顺德某家具集团时遇到一桩小题大作的事件：品管部一名检验员犯了一个小小的过错，被一名皇亲国戚当场“摛获”，上纲上线无限夸大其严重恶果之后，小报告直达“天庭”，HR部门很快得到“上谕”：立即炒掉，杀一儆百！

    按照企业管理层级方面的游戏规则，员工出现过错，无论任何管理者发现后，都理应按程序、按制度交给直接主管或相关部门给予相应的处理，上级部门只是起到监督处理、并跟踪处理结果的作用，一般不需要直接经手处置。但民营企业，老板的指令就是“圣旨”，越过所有的中间环节和管理层级，直接向经办部门或经办人下达指令的情况屡见不鲜。

    行政主管收到“六百里加急”之后，不敢怠慢，马上进行调查，发现员工尽管不够“死罪”，但“皇上”却已下达了“立即执行”的谕旨，行政主管在“是否执行、如何执行”之间感觉难以取舍，于是，向俺请示操作办法。俺当时兼任HR部门经理，也属于行政主管的直接领导，参与这一事件的处置便责无旁贷。

    俺告诉行政主管：第一，我自己去找老板，争取让他收回成命，但你不要抱多大希望，因为在老板眼里，企业里多的是人，外面想进来的员工数不胜数，少一个普通员工没多大关系，炒掉一名基层员工就象扫出一片落叶一样简单，不会引起他的珍惜和重视，同时，作为老板，以他平时的处事风格，为了自己的威严和面子，让他收回成命的可能性极小；第二，你去与这名员工的直接主管、分厂厂长商谈，让他们出面协助办理员工的离职手续，并由他们与员工面谈、安抚，争取让员工走得不留痕迹，不造成负面影响。

    分头行动的结果马上就汇总到一起：老板不同意收回成命，并希望尽快执行；员工愿意委屈求全，接受先罚款、再解雇的处理结论，只有一个要求：离职之日结清所有工资。

    从法律层面上、从道理上讲，从职场上大多数人公认的是非标准来看，员工确实已经做出了极大的退步，这一要求也并不过份：你炒掉我，我接受，你处罚我，我也同意，但我走的时候，你还欠我的工资就不合情理，我就不能接受了。

    当时，《劳动合同法》尚未出台，民营企业炒掉员工的普遍规则是：对于员工，你炒我，要经过我的同意，什么时间能走，由我决定，并且按我的要求完成交接，如果在此期间招不到合适的接替者，你就得耐心等待，甚至遥遥无期；作为企业，我炒掉员工，你就得马上走人，并且得不到任何补偿，甚至连工资也不能现在就发给你，需要等到公司发薪日再划入你的帐号。这个霸道政策导致的直接后果是：很多被炒掉的员工外出找工作没有路费，打道回家没有盘缠。既然做事没有岗位，离开没有路费，便只能天天缠着相关领导，天天与公司、与管理人员发生矛盾或冲突了。

    按理说，企业管理者在日常工作中，理应站在劳资双方的中间立场上，不偏袒任何一方，用法律、用情理去调和、缓冲、化解双方的矛盾与分歧，以最大程度地达成共识，从而保证整个企业的正常运转。如果过分偏向于资本方并做出一些违法悖理、明显有失公平的举动，员工就会将你当成资本方的打手，事事处处与你为难，你想做什么，他们就会或明或暗地拆你的台，导致最后没有人配合你的工作，你也不能继续玩下去了，自然就会垮台；而管理者完全站在员工立场上，处处维护员工的利益，资本方也会把你当成员工要挟公司的后台，当成与企业作对的领头者和眼中钉，一旦成了这类“重点怀疑对象”，你也同样玩不下去。所以，聪明的管理人士，总是在每一件具体事件中，努力寻求双方之间的这种平衡点，并在实际工作中尽量不偏不倚，力图维持这种或表面、或实质上的平衡关系。

    这件事情发生之后，从“王道”、从正道上讲，HR部门完全可以向上反映，希望通过正规渠道去合理解决，而事实上，这一想法在民营企业，特别是在那个劳动法规并不健全、地方保护主义盛行的时期，所谓正常渠道解决问题，仅仅只是一种美好的奢望，这种情况下的企业管理，实际上是遇到了企业不讲道理的所谓“管理”，而面对无理可讲的企业环境，你这管理人员如何做人做事，更是对职业人士道德、良心和技巧的多重考验。

    作为经办者，HR部门面对当时的局面，实际上出现了一个两难的境地：向上级、向老板报告，上级和老板会认为你没有能力，连炒掉一个普通员工这么简单的事情也不能摆平，不但不会给予你支持，不会向你提供相关资源，甚至可能毫不犹豫地将“球”踢回来，强令你去想办法自己解决；而员工一方，他的诉求合法、合情、合理，他理所当然地要求起码的公道，便只能天天死缠着你，要求你按法律办，按约定办，按情理办。可是，不管按法、理、情哪一条来解决，即使是员工打了折扣的要求，遇到这种大环境之下老板不讲理、公司不讲理的境况，你就没有这个权限和能力去解决和应对，于是，向上不好交待，向下不易摆脱。而事件已经发生了，不解决又不行，一是老板骂你，二是员工逼你。

    处理这一事件似乎无路可走，似乎没有解决的途径了……

    行政主管于山穷水尽之处，想出了一个又一个办法，甚至提出，让保安队长去强制执行，先赶走这名员工，而保安队长是这名员工的老乡，在强制执行过程中，因为有这种关系存在，不会发生大的摩擦。

    俺轻轻摇了摇头，告诉行政主管：这不是解决问题的最好办法，一是会引起其他员工的寒心，二是让保安队长今后在老乡面前难以做人，三是作为管理者，我们明知公道在哪里，却还要采用这种方法，自己在良心上也过不去。

    深思了一个下午，接近下班之时，俺找来保安队长，首先问了问那名员工的情况。保安队长可能早有防备，马上表态：坚决按照领导的意图去完成任务，先礼后兵，先做思想工作，如果没有效果，就采取强制措施，坚决不让他再进入公司区域，请领导放心！

    俺看着保安队长，心里一阵颤栗：为了生存，这个社会已经将人与人之间的关系扭曲得六亲不顾、麻木不仁了……

    “说点别的吧，轻松点”俺叹了口气，似乎无意之中说起另一个话题：“你是聪明人，平时特别能理解领导的想法，这样吧，我说几个风马牛不相及的现象，你可以去想一想，但是，只可意会，不可言传，更不能向外扩散”。

    保安队长不解地望着俺，俺故作轻松地说出几个在外人看来好象根本没有必然联系的“闲聊”话题：“第一，有钱人最怕什么，最珍惜什么？当然是性命！第二，某某小区门前的风景很不错，不知道你注意过没有？第三，苹果削掉皮以后，吃起来好象更甜一些，男人用大一点的刀子去削皮，好象更顺手一些吧。”

    保安队长愣了好久，还是不明白俺究竟想说什么。俺点到为止，让他先去吃饭，晚上再慢慢想，但不能让别人知道，并反复强调这个游戏只可意会，不能言传，明白了其中的意思，你会前途无量，不明白这个意思，那你只能永远做保安队长了。

    与保安队长“闲聊”后的第二天，那名被炒掉的员工没有按时前来HR部门“上班”了。当天晚上，出现了戏剧性的一幕：某小区门口，老板带着老婆孩子散步于小区的正门附近，相距百米之内，一名员工高喊“老板好”，接着，一边用左手拿出一个苹果，一边用右手举起接近一尺长的刀子，狠狠地砍向苹果，一刀，两刀，三刀，手起刀落，被砍下的苹果准确无误地掉进垃圾桶内！据说，这一奇观持续了3天，并且每天早上老板驾车出门时享受一次，晚上回家时再观赏一次。

    在老板连续观赏了三天之后，HR部行政主管接到圣旨：马上通知财务，以现金方式结清这名员工的工资，让他迅速离开，不希望再让他出现在大家的视野之中！

    听到行政主管的报告，俺立即找到老板，提出反对意见：这个先例不能开，如果开了这个先例，下一个会仿效的，如果大家都仿效，我们怎么办？

    老板发火了：怎么办还要问我？去制定一个政策，以后炒掉的，马上结清工资走人，最好是半天之内！

俺装出忧国忧民的样子：还有一类，就是辞职的对象，到期了，是不是也应该照此办理？不然，以后谁都会通过被炒掉而离职，会影响正常的工作交接。

    老板还在生气：行了，行了，去做一个文件，做全面一点，细致一点，辞职的对象也包括进去！

    OK，有了他这句话，一个新的《离职管理规定》便诞生了，并且涵盖了大部分合法、合情、合理及员工能接受的流程和条款，从此，HR部门不再为这类事情而里外不是人了！

    多年以后，已经成为另一家公司行政主管的原保安队长在酒席上向俺提出一个问题：当时，你处理这个事件的意图为什么只是暗示，而不明说？让人猜来猜去很费神的！

    因为离开了那个是非之地，双方都不再与老东家存在利害关系了，于是便没有了顾虑，俺轻松地告诉他：

    第一，如果当时对你或那名员工明示，让他以非正常手段去讨回公道，遇到那些头脑不会转弯的员工，他可能在办理手续的过程中对同事们炫耀或泄露，或者直接对外人说出“主谋”：是×××让我去做什么的！一传十，十传百，一旦老板知道是你我在暗箱操纵，会认为我们在吃里扒外，一怒之下可能会开掉你我，作为负责公司日常工作的副总知道了你我的合谋，在今后的工作中，也将会送给我们二人几双美丽的小鞋；

    第二，这名员工是你的老乡并且关系密切，由你去布置和策划具体的动作，你私下叮嘱他守口如瓶，比任何人去授意他，效果更明显，保密方面也更为安全可靠；

    第三，俺当时的意图并不是仅仅只出于帮助他一个人解决问题，而是谋划着如何从政策层面、从根本上解决所有类似问题，虽然是非常规手段，最终也达到了这个目标，但其中有一点是存在风险的：我个人的本意只是希望在守法的范围内，通过高压的态势，通过这个假动作达到解决层面问题的目标，如果当事人假戏真做，那就涉及到法律风险了，从自身保护的角度出发，俺不能不考虑这一利害关系；

    第四，鼓励员工以非常规手段去寻求解决之道，即使你有一百个公道，你有一百分合法，即使能得到千百人的拥护，但将企业内部矛盾变成人与人之间对立化的关系，有损我们自身的职业形象，外界那些不明真相的人士，会认为我们一是没有解决问题的能力，二是喜欢无事生非、小事闹大，一旦名声在外，将来还有哪个企业敢用我们？这就是俺当时不愿明示，事后也一直不愿谈及这些问题的真实原因！

顺德天外天

【道与术系列02】逆向激励产生的正面效果

    2008年初，几名车间主管反映：总有一部分入职不久的员工虽然经历了岗位培训，但做事仍然经常出错，主要表现为大错不犯，小错不断。作为主管，该说的说了，该教的教了，该讲的也讲了，有的员工表面上听得很认真，态度也很诚恳，过后一接触实际，又故伎重演，再次出现重复错误；有的员工却满不在乎，你说你的，他错他的，好象错了也不感到羞愧一样。个别主管甚至提出直接解雇这类员工，以减少生产线上的差错与返工。

    俺问道：以前，我们有个规则，只要不是原则错误，不是大的过错，第一次犯错，给予纠正并现场讲解，第二次犯错，给予警告，并由直接主管再次纠正和讲解，第三次犯错，就要采用经济手段，适当增加他们的记性了，为什么不用这样的方法呢？

    车间主管振振有辞：HR这几年招进来的是一些什么人啊，凡属这些出错的员工，在工作上要么满不在乎，要么反应迟钝，这些方法都用过了，我们办法都想尽了，这些人在工作中却还是连续出现四次、五次、甚至多次错误，你总不能让我天天给他讲课，天天罚他，天天让他长记性吧！

    主管们的抱怨也有道理，这类现象，是每家企业都会遇到的问题，如果按常规做法，有人总以为多“交心谈心”、多做“思想政治工作”，多关心他们的生活等等，就能解决这些人的思想问题，而解决了思想问题，工作上的问题就可以迎刃而解了。殊不知，这些新员工，经过初期的岗位培训，能够达到岗位要求的，早已脱颖而出，不用管理者再过多操心和担心了，而不能达到岗位要求的这些人在单纯的说教面前，基本上是刀枪不入的对象，如果没有触及灵魂的措施，是不能收到成效的，而触及灵魂，管理人员过去最常用的手段就是重罚，这些年，随着劳动法规的健全，对员工的重罚已经成为了历史。

    现在，需要面对的问题是：这类员工要么是工作能力的问题，要么是工作态度的问题，一方面，正面激励、岗位培训在这些人身上已经收不到明显的效果；另一方面，如果直接炒掉这样的员工，你炒掉了一批，今后还会出现另一批，不从根本上解决问题，这类员工还会前赴后继，还会不断涌现。

    俺找来HR经理，让他立即进行一次员工满意度调查，主要侧重于工作环境满意度、公平公正满意度、薪酬激励满意度、职业安全满意度、企业在员工心目中的形象等五个方面着手调查。同时，告诉这些车间主管，要有思想准备，“解铃还须系铃人”，这类问题的最终解决，最后还将由生产部门来主导。

    随着HR部门员工满意度调查结果的汇总，俺心中有了底气：看来，绝大多数员工比较在乎目前的这份工作！虽然一些员工也直接或间接地提出了工作中、管理中的许多问题，但前提都是在满意目前的工作岗位，并希望不断得到改善的心态之下而提出的，是希望公司越变越好的积极心态。

    于是，一个逆向激励的念头在俺头脑中逐步清晰，并迅速形成方案：将这些“问题员工”集中起来，采用“学习班”的形式进行重新培训！具体做法是：

    1.培训之前由生产部门利用早会进行宣传，让全体员工都清楚：“有幸”参加这类培训的对象，主要是岗位工作不熟练的员工，主要是经常出错的员工，从而，让大家产生一种未被“选中”参加这类培训的光荣感，而有幸参加这类培训，是一件没面子的事情。

    ——这一做法，相当于正反两方面同步激励，旨在让大多数员工产生能够胜任岗位工作的自豪感，同时，让少数后进员工产生羞愧感，从反面激励所有员工平时去主动学习岗位技能，力争不被培训班“选中”。

    2.每月举办一期培训班，利用3—5天时间，抽调车间主管轮流在培训班上课，从产品结构，到工艺、流程、作业指导书、操作注意事项、产品合格标准，逐一进行讲解。

    ——这一做法，就是让培训内容真正落到实处，帮助那些确实需要提高岗位技能的员工实实在在地达到岗位要求。

    3.参加培训的对象由各班组、各车间组长和主管确定，培训后是否合格，由授课人采用“人人过关”的形式逐一进行考核，合格者随时提前“结业”，未合格者继续“深造”，甚至可以延长培训期限，直至合格为止。

    ——这一做法，一是避免“选中”对象的盲目性，因为只有基层直接主管才最清楚哪些员工需要进行重新培训；二是将矛盾分化在基层；三是为了保证培训效果。

    4.参加培训的员工不安排加班，只能得到每天的基本工资。

    ——这一做法，旨在变相增加参加培训对象的学习成本：我不罚你的款，但安排你来学习，当然不会安排你晚上加班学习了，同时，车间因为你岗位技能培训尚未合格，也不会安排你去原有岗位加班，所以，你只能拿到每天的基本工资，没有加班收入，你的直接收入就会明显减少。

    先试点，再全面开花是俺的一贯做法，从几个车间，到一个分厂，再到几个分厂，逐步推广开来，半年以后效果出来了：参加这类培训的对象越来越少，主管们也不再怨声载道，车间出错的现象也迅速递减。

    反观这一做法，有几个重要的前提：第一，企业和岗位工作，对于员工本身具有吸引力，员工比较在乎这份工作，离开了这家企业，离开了这个岗位，虽然他不用担心找不到工作，但找到同类工资与待遇的工作岗位，却有一定难度，不然，他会自己首先提出辞职，你想“折腾”他一下都没机会了；第二，这类重新培训，是以反向思维将员工推向“羞愧”的境地，从而达到“激将”的目标为导向的，使用过程中必须慎之又慎，必须尽量缩小打击面，以保证正常的生产、生活秩序；第三，操作这类动作，必须具有主导或操控宏观局面的职位与空间，不具备这些资源而盲目模仿，对于职业人士而言，那便是相当危险的玩火动作；第四，重复培训的过程不宜太长，因为减少员工的实际收入如果达到了员工难以接受的心理底限，就会适得其反，同样会导致企业异常动荡和人员流失。

    当今职场，多一个朋友，便多了一条生存之路，将各路精英聚集在一起，实现职场资源共享，达到相互帮助，共同进步的目标，是我们这些志同道合者共同的心愿，我们38名CEO共同组建了“江南职业精英系列群”，群内包括企业主（老板）、职业经理人、HR总监、HR经理、劳动法律顾问（律师）、咨询/培训/认证机构专业人士、猎头顾问、劳务派遣机构及其他行业专家学者等职业人士，一群群号91643450，二群群号90247142，三群群号38377319，四群群号106440141。群内经常讨论和解答HR及职场相关问题，欢迎更多的职场朋友与我们共同探讨职业发展之路。

massam

看来楼主对国学领悟很深，期待更多精彩案例

xiaohong31

呵呵O(∩_∩)O~

顺德天外天

【道与术系列03】面试中的去伪求真艺术

    初入职场的年青人，求职面试中光明正大地将自己的学历、能力、工作经验实事求是地展示给未来的东家，甚至还可以明码实价地提出自己的待遇要求，让面试官去衡量你是不是企业最合适、最需要的人选，企业满足你的待遇要求是否“物有所值”，同时，面对企业提供的相关信息，经过自己的分析、判断与筛选之后，应聘者也可以确认企业是不是真的适合你自己，这种双向选择本来就是一桩两相情愿、无可厚非的公平“买卖”，无论从法律上，还是从道义上，都可以算作不折不扣的“正道”。

    可是，现实的职场之中，总有那么一些希望通过省略过程而直达目标的“机会主义者”，他们常常采用移花接木之类的“变通”方式编造出学历、能力、工作经历和工作经验，采取“走捷径”的方式去谋求某些基层职位，并且这类编造者大多属于工作经历不长、职位不高的年青人，因为资深人士一般不会去应聘和屈就于基层职位，而应聘中层以上职位，本身就有着一层无形的束缚在约束自己：招聘企业对于中层以上职位都有一个背景调查的过程，这一环节如果发现任何不实的细节，面试官就会铁面无私地将应聘者直接淘汰出局。正是因为基层职位极少对应聘者进行背景核实的职场现状，让一些年青的投机者有机可乘，于是，他们“包装”出来的某些假象便暂时蒙蔽了面试官的眼睛。

    学历上的造假在这个互联网发达的时代，只要面试审阅者手指微微一点，就可以轻而易举地得到证实，况且，劳动法规还专门做出了具体规定：使用假学历、假信息进入企业者，企业有权索赔，因此，在特别容易被识破与需要承担索赔后果的双重高压之下，应聘者在证件上冒险造假的空间已经微乎其微，其证件的真伪也不再成为企业面试资格审核的重点。

    但工作经历造假、岗位经验造假却成了职场中司空见惯的现象。其实，职场中的管理者，我们经常在面试别人，也经常接受别人的面试，“久病成良医”，只要积累一些行业知识，并对企业内部的产品、流程、岗位职责等基本信息掌握得比较准确，同时，稍稍具备一些起码的去伪存真艺术，许多编造出来的假象是很容易揭穿的。

    无论是应聘者的个人简历，还是面试现场的自我表述，应聘者总是免不了要谈到工作经历、职责范围与相关经验，这个时候，作为面试官，如果只是在欣赏这些写在白纸上的黑字，只是简单认可应聘者背诵出来的职责范围与相关经验，就会感觉对方已经属于基本合格的人选，于是，便开始与应聘者在待遇问题上“讨价还价”。此时，假如面试官多长一个心眼，透过宏观去深入微观，通过主干摸到枝节，再深入到末梢，一般就会准确地发现这些经历与经验的真伪。

    例如，作为企业的面试官，如果你的目标是招聘同行业具有一定经验的基层生产管理者，你问他“5S”的相关内容，大部分应聘者都能完整地背诵下来，甚至倒背如流，你让他逐一讲解，他也说得清，道得明，其表达能力也许会让你感到惊叹不已，因为这是生产车间每个人每天都会经常接触到的实际问题，只要是生产一线的员工，都没有理由不清楚这些内容。但你再深入一点，问一问他“某件主要产品在正常情况下的人工日产能”，三问两问，就能明白这个人只是曾经看到别人做过，还是自己带领员工亲自做过的。只有自己亲自带领别人做过的，哪怕是一个组长，都清楚自己管辖范围内的人工产能，这是最基本的常识，因为生产任务的下达，是依据人工产能而制定和准备的，少量地超越或者略低于团队最大产能的生产计划都属于正常范围，但超越计划太离谱之类的回答，只能说明他在“编”故事了。

    面试一名自称有经验的仓管，我们一般首先会考考他：材料出仓依据什么原则？只要做过仓管的职员，应该都会明白这一条所有仓管岗位通用的规则：先进先出的原则！如果你还想知道他肚子里有几分“货”，那么，就可以再深入一点：仓库手工帐包括哪些项目，电脑帐包括哪些内容？如果他能迅速回答出来，并且回答得基本准确，那么，就可以初步判定他确实有过仓管的经历。

    有人应聘电子企业的PQC，并且在简历中陈述几年的同类岗位工作经验，你只要轻描淡写地问一下：某产品在生产线上的抽检率为多大百分比？——这是行业通用的规则，不是哪家企业的独创，既然是同行，并且在生产线上时时刻刻与这一比率打交道，他不可能不清楚这一通用比率。确实是做过这一岗位者，马上就可以准确回答出来，而从未做过的，立刻就傻眼了，他编也编不出来！

    做过制造业行政管理的应聘者，一般都应该明白工伤事故与保险的关系，以及处理流程和注意事项，让他叙述一遍，就能知道他的“功力”有多深，就能发现他是真正具有这方面经验，还是企图蒙混过关。

基层职员在简历上说明“能熟练使用Microsoft Office Excel”，那么，我们就可以检验这一平时工作中用得较多的常用知识：请按先后顺序说明如何设置Excel表格的密码。这问题应该很基础吧，但是，如果不熟练，他哭都哭不出来！

    面试是手段，也是艺术。一方面，我们对职场现状越了解，对行业信息掌握越充分，对自己所在企业的相关知识越熟悉，通俗地说，自己懂得越多，才越容易将这类面试深入下去；另一方面，我们历来反对面试官利用刁钻问题为难求职者，但对于诚信失落的职场现状，我们不得不借助于面试的艺术，以实现去伪求真、惟才是举的求才目标。

唐山我最帅

此贴必火，先占位支持了，谢谢分享

顺德天外天

【道与术系列04】学生干部为何被企业拒之门外

    长期以来，人们形成了一种固有观念，总以为学生干部都是学生中的优秀分子，并且，这些学生干部在就业之时一般都能得到学校的重点推荐，按常理，他们应该近水楼台先得月，首先成为企业争相选聘的“宠物”，不久的将来便会成为企业的栋梁，而现实却恰恰相反，学生干部的就业申请，往往出乎意料地被企业无情地拒之门外，这一现象无异于给了现行教育制度一记重拳。

    在一次聚集了30多名企业中层以上管理人士参加的研讨会上，组织者引领这些来自三资企业、中小民营企业的与会者探讨企业招聘与配置的方向问题，大家不约而同地谈到近几年来，企业针对学生和学生干部选聘中的得失，谈到学生干部的现状与企业的实际要求之间的巨大落差时，总结出学生干部屡屡被企业拒之门外的种种原因：

    1.学校将学生干部当作“官员”在培养，而不是作为常人在对待，以至于“种瓜得瓜，种豆得豆”，从校园内走出的许多学生干部，与企业管理人士的初步接触之中，就能让人感觉他们身上无论从“气质”上，还是从心理上，都自觉或不自觉地打上了“准官员”的烙印。而院校最初挑选和培养学生干部之时，侧重于“领导能力、沟通能力、协调能力、表达能力”之类地地道道专属于官员的标准，加上后期刻意注重于这几个能力的养成，于是，一批批具有“指挥官”特色的“接班人”便诞生了，一旦这些学生干部走出校园，一个残酷的现实便摆在面前：企业是经济实体，不是政治组织，特别是三资企业和中小型民营企业，期望雇员创造最佳业绩与产业利润最大化是企业生存的根本目标，在这一目标之下，企业管理者更需要脚踏实地干实事的专职专员，哪里需要那么多只说不练的指挥官？

    2.进入企业内部的学生干部，将自己在校园内的光环和工作方式不自觉地带入了企业，他们更习惯于以自我为中心，好象自己曾经是学生干部，便在同类学生中高人一等，遇事总是放不下“领导”的架子，总是自觉或不自觉地摆出一副“领导”的派头，习惯于指挥别人做事，有的甚至好象领导和管理别人上了瘾一样，而不习惯于被别人领导，不习惯以普通员工的身份接受别人的管理，也不安心于以平常的心态去完成自己份内的本职工作，有些极端的学生干部特别善于伪装、善于做表面工作，工作上有了成绩或过失，一方面，善于总结成绩并归功于自己，另一方面，善于推卸责任并将自己的过失变成别人的问题。同时，在工作技能方面，这些学生干部的“动手”能力并不一定强于其他同学，有的甚至除了一张利嘴之外一无是处，而领导欲望却时时暴露无遗，这也是注重现实的三资企业、民营企业宁愿聘用普通学生，却拒绝和排斥学生干部的原因之一。

    3.在官本位思想充斥整个社会的大环境之下，学生干部中的“官迷”大多以谋求企业内部的“一官半职”为直接目标，即使他们暂时“屈就”于专业对口的非管理类岗位，也仍然会时刻关注着表面风光的管理职位，并将“进步”的“准星”直接瞄准这类岗位，更有甚者，起步之初也不愿接受甚至公开抵制与他们专业对口的枯燥乏味的技术类工作，好象他们本身就是为当“官”而生，为当“官”而学，勉强从事本职上的专业类工作也只是为当“官”而过渡和铺垫，“出人头地”、做“人上之人”才是他们的最终目标，因此，事事表现为功利主义领先、处处流露出投机主义风格，这就不能不招致企业管理者担心“一粒老鼠屎坏了一锅粥”，而最终否决更多学生干部的求职要求。

    4.学生干部在职场政治方面似乎无师自通，很多人进入企业不久便怀揣野心，过早地沉溺于帮派体系的纷争之中，显示出“与人斗，其乐无穷”的战斗精神和旺盛斗志，个别人甚至为了自己早日“脱颖而出”到处煽风点火，闹得鸡犬不宁，导致人际关系紧张，从而影响团队协作，打破了企业内部长期形成的默契和平衡，许多企业或管理人士面对这种乱象，为保障正常的经营秩序，不得不采取“一刀切”的极端方式谢绝他们入场，甚至要求招聘人员“宁可错杀一千，决不漏网一个”。

    客观地讲，我们不能完全否认学生干部优秀的一面，但相当一部分学生干部的浮躁行为牵连了更多的无辜，导致企业“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，宁愿招进来一些“平民”，也不愿接纳这些“官员”，企业将这些“人小鬼大”的学生干部拒之门外，也是为了避免纷争，减少内耗，保证这个经济组织朝着健康稳定的方向发展。而从根本上改变学生干部被企业拒之门外的现状，学校似乎应该在培育人才的方向上进行一些自省，同时，学生干部面对企业的婉言相拒，也似乎应该更多一些自我反思和心理调节。

    （本文首发于腾讯网首页的【教育专栏】，曾引起较大争议）

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【道与术系列05】让下属养成遇事动脑的好习惯

    平时的工作之中，我们经常遇到一种现象：出现问题了，下属马上跑来报告，从起因到过程、到进展，再到谁对谁错、谁是谁非，都能准确无误地表达出来，表达完了，然后，下属眼巴巴地望着你，等着你拿出主意、做出决定、下达指令。这种现象很普遍，哪怕你只是担任过一个生产小组长，你都可以发现，这类现象任何时候都存在于我们的工作之中。

    我们可以想一想，此时的下属，其自身实际上只是扮演了一个望远镜、一个传声筒的角色，相当于只是在上传下达，表达清楚了，似乎就完成任务了，并没有用脑子去进一步思考如何解决问题。这个时候，作为他的领导，究竟应该如何做？于是，种种现状出现了：

    第一类情况：有人按照自己的想法和经验，立即给下属下达指令，应该如何如何去处理，应该马上去找谁；

    第二类情况：有人亲力亲为，马上跟着下属跑，美其名曰第一时间到达现场，以表示领导重视；

    第三种情况：有人搔头抓耳，一筹莫展，陷入深思之中；

    第四种情况：有人同下属一起出谋划策，共同分析事态的进展，商议解决问题的办法。

    这几类现象实实在在地存在于我们的工作之中，我们经常可以见到，并没有夸大其辞。客观地说，这些处理问题的办法，大多数人都在采用，用这些办法解决问题，本身也无可厚非。但是，仔细分析和推敲，就可以发现，虽然这些办法也能解决问题，但却不是最佳方法，不利于形成良好的工作习惯，不利于对下属工作能力的培养。

    第一类情况只适合于特别有经验的领导，并且这类领导必须对自己所在公司、所在部门和岗位的工作流程、上级和平行部门、直接和间接相关下属部门都非常熟悉和了解，在这种背景下，通过经验去下达指令，才可以解决问题；

    第二类情况除了紧急状态需要立即到达现场处置之外，有一个直接危害，就是容易打乱领导者手头上的现有工作，让自己变得象消防队员一样，也容易让下属产生依赖性；

    第三类情况一般存在于对公司现状不熟悉的新任领导，或者经验不足的领导之间，面对问题了，心中惶惶不安，却又一时拿不出对策，让下属也会无所适从；

    第四类情况就是毛老人家所说的“群众路线”，这样做也有很多好处，但存在两个明显的弊端：一是会让领导在下属面前失去份量，长此以往，会让下属轻视你，蔑视你；二是不利于上下之间形成一个良好的工作习惯。

    这四类做法，无论哪一种，都不是解决问题的最好办法，都不利于下属的成长，不利于培养他们动脑子的习惯，不利于养成下属的工作条理性。那么，最好的办法是什么？如何让下属开动脑子，并形成习惯？

    实际工作之中，俺经常是这样在做：下属报告问题完毕，俺绝对不会马上表态，更不会立即下达指令，而是盯着他，露出一种期待和鼓励的目光，希望他继续讲下去。这个时候，没有动过脑子的下属就会心里惶恐不安，并露出惊皇失措的面色，更不会明白俺在期待什么了。三分钟后，如果他还不明白，俺就直接开口：

    第一，这个问题如何处理，你是怎么打算的？上策、中策、下策是什么？

    第二，解决这个问题，你需要动用哪些资源，需要领导给你提供什么支持？需要相关平行部门配合什么？需要同事和下属帮你做些什么？

    第三，如何通过这件事情的处理，达到今后防止类似问题再次发生的效果？从游戏规则方面、从宏观层面，我们应该考虑哪些政策的调整？

    下属面对你突然提出的问题，第一次，当然会感觉比较唐突，这是正常的，此时，你需要明确告诉他一种工作方法：遇到问题，除了报告现象，还要考虑三点，一是解决的对策，二是请求的资源，三是宏观的政策和策略。

    第二次出现问题了，他也许已经在这方面有了一些心理准备，你再提示一下，补充完整，帮助他完成这个分析理解过程，以巩固效果。

    第三次，他就会事先准备好，准备一些方案来应对你的提问，而在这个准备的过程之中，他自然就会开动脑子，想出1、2、3条出来，这一做法，长期坚持，久而久之，就会形成习惯，一种工作方式就形成了，而一旦这种工作方式体现在工作之中，做领导的就会感觉轻松多了，做下属的无形之中也增强了条理性，形成了遇到事情自己先动脑子考虑问题的工作思路和良好习惯。

kangjie

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