（原创）戴明管理十四点解析--部门壁垒

书虫劳谦

聚焦部门间的壁垒及成因分析：
Break down barriers between departments, people in R&D, sale, production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service.---W.Edwards Demings.



“书虫”早年的管理日志中关于“部门壁垒”的感叹。

       其实每一个公司所设置的组织框架图，也间接地形成了部门间的城墙---它们实际划出了“王国”的边界。同时不少管理高层喜欢在部门间搞一定的对立情绪，因而各部门间自然而然地耸立着一墩厚厚的隔墙。

      这种管理思想的来源，其实起源于我们对“竞争可以解决问题”的误解，更早的起源是源自达尔文的“适者生存”进化论。
      同时过度竞争也会导致系统的总体损失。如我们时下盛行的MBO. 目标管理肯定会带来压力与恐惧，极易产生部门间与上下级间的不信任，目标管理离不开定额（quotas)，哪里有定额，哪里就有数据的欺骗，小到一个职能小组，大到一个公司，假如都在目标考核中纠结，那是极易产生短期行为的。如今在上海，大公司CEO的平均任期已不到2年，都是些“白马骑士”，刚就任3个月到半年，三把火一放，短期内确实有成效，数据报表趋势呈牛市上行，到了一年光景，一些隐性的问题开始浮现，一张无形的网开始出现，再过半年，不良问题已层出不穷，这时焦头烂额的CEO必须要考虑去留问题了，其实这都是目标管理惹的祸！应该说目标管理的本意没有错，而且在美国这样的文化背景下，很多企业确实是成功的，目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化，一个企业永远是个系统，甚至是个生命体，切不可条块分割，衡量各部门的成绩不能仅看各自部门静态的成绩，而主要看他是否对系统的整体有贡献。事实上，是管理的两面，对立而互补。

       今天，关于组织结构上的部门壁垒现象，几乎在每个企业都或多或少存在。往往项目制的领导与职能部门的头总是矛盾多多，在冲突、沟通与调解中共事。尽管在近20年内也出现了很多诸如跨部门核心小组等问题解决模式，但真正开展的好且有成效的公司则屈指可数。

      其实只要有群体模式的存在（因为任何的组织形式都是对人本性的戕害），作为某一群体则必定存在其心智模式的局限性，从更深层面也揭示出了人们线性思维习惯的局限性与排他性。所以让公司内的部门壁垒得以彻底消亡，其实是件极困难的事。

书虫劳谦

采用跨界思考：“和而不同、系统思考、满意原则”应该是解决部门沟通壁垒的出发点。

书虫劳谦

“质量由会议室产出，对于质量的限制，也是由会议室中做出”。可见会议并不是解决部门有效沟通的灵丹妙药！

flhghlp

不错，很有见地，谢谢分享高见。

书虫劳谦

质量管理界的三位大师：都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。

书虫劳谦

在公司里，你（你的团队）是哪一个位置？

书虫劳谦

      今天在公司的质量改进措施会上（涉及跨部门），部门壁垒现象还是在对质量问题本质的探求与讨论中多次出现，很多部门经理、工程师的心态就是想尽可能回避，不想直面问题、做owner。个别人为了逃避责难，仅当众撒谎甚至顾左右而言他。
       一个成立8年，德资背景的机械独资企业，与会者年龄28---39，均是受过高等教育的职场人士（均有工程背景，不少是MBA,海龟）。

书虫劳谦

各位家人，你们身边若有类似“部门壁垒”的案例、经验、小故事，敬请分享、讨论！

diangxin

壁垒现象，几乎在每个企业存在。

书虫劳谦

光组织结构的垂直+水平的结合是不够的。部门壁垒的最小化----关键看公司可否实现组织结构的柔性模式及其工作流程的持续经济性。