（原创）戴明管理十四点解析--部门壁垒

书虫劳谦

当然，谈到汽车行业的管理改进，精益生产模式是必须隆重推出的，历史上，精益生产模式的出现对传统公司的部门结构模式产生了深远的影响，因为精益生产的出发点就是基于组织的分权与人的协作观点。以同步工程方法取代传统的串行工程，其组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的目标、事物，会建立起不同的团队，同一个人可能会隶属于不同的团队。
这样下来部门间的壁垒自然就从根本上得以弱化。通过加强职能部门间的交流与捆绑式合作，结束了部门利益最大化所带来的过度竞争。

书虫劳谦

     关于部门壁垒现象，若是上升到哲学角度去思考的话，那就是系统整体与局部的关系。在一个系统中，整体的存在是通过不断表现为其各个局部来实现的，当然局部则是以整体的具体化而存在的。公司里的一个部门，其实也是它的一个实体缩影，如伯涛夫特所言：“局部是体验整体的场所”，“书虫”一直认为任何一个实体公司其组织本质就是一个生命体，是生命体自然有自我疗伤、调整、创新的机能。其实公司部门间的关系最理想的境界应该是“和而不同”。要实现“和而不同”关键在于组织结构的柔性模式及其工作流程的持续经济性，两者缺一不可，并在公司主体文化（历行改善）的影响下自然会达到公司整体效率、效益的最大化。
       古希腊哲学家留基伯与德谟克利特曾说过：“万物统一不在于它们的形态，而在于它们的结构”，应该说部门壁垒曾是管理科学发展进程中公司组织的“形态”之一。不过现在它背后的“结构”正在悄然改变......

书虫劳谦

现举些实例对部门壁垒现象作进一步探讨：

1.  和上图一样，我们也是有不同的部门、各级的经理、主管。高层给中层经理布置工作，中层再给下属逐级布置工作。上图象我们的组织结构图，但一般公司可能更复杂。
2． 我们的中层经理A/B/C，可能分别管销售/研发/质量/服务/生产/采购/财务等等，往往都觉得部门内好管、横向跨部门配合度差，喜欢各自关起门户、主动的跨部门交流、沟通少。
3． 我们的高层领导重视“以利润为导向“、”以客户为中心““质量第一”，但落实下来就不是那么回事了，公司整体效率低下、负面文化还总在一旁制造噪音。
4． 我们的基层经理/骨干大量时间（>80%）用在“完成领导临时交办的工作（以解决突发问题为主）”。
5． 其实我们有流程、有各类规章制度。价值流程图也画了，但彼此间仍有冲突、没有成一个体系，且普遍执行力差（solution不能落地）。仍有不少工作是凭个人经验、靠临时协调，且现场流程总跟不上公司的实际业务扩张与外部市场急剧变化。
6.  公司e-mial信件来往频繁、员工哪怕是一个小问题也会发个很正式的mail, 并要cc给很多部门领导，有时还会用上bcc。往往为一件小事，两个部门经理哪怕办公室就门对门，也会在一个上午e-mail 来回4个回合，但没有solution。7.  总经理为了中层经理间能多加强沟通、合作，每年会让HR搞1-2次的team building, 但收效并不大。
8.  一般公司运营这一块，总有1-2个部门，部门经理是年年换，相关团队也不稳定。但就这些部门里总会存在1-2名老资格的员工，在这公司里他们是越来越显的资深，且总在背后数着：“已经是第5个经理倒下了”。

Tibi

“cc/bcc”大家都懂得，呵呵。
“垂直”与“水平”管理结合能否解决问题？

书虫劳谦

光组织结构的垂直+水平的结合是不够的。部门壁垒的最小化----关键看公司可否实现组织结构的柔性模式及其工作流程的持续经济性。

diangxin

壁垒现象，几乎在每个企业存在。

书虫劳谦

各位家人，你们身边若有类似“部门壁垒”的案例、经验、小故事，敬请分享、讨论！

书虫劳谦

      今天在公司的质量改进措施会上（涉及跨部门），部门壁垒现象还是在对质量问题本质的探求与讨论中多次出现，很多部门经理、工程师的心态就是想尽可能回避，不想直面问题、做owner。个别人为了逃避责难，仅当众撒谎甚至顾左右而言他。
       一个成立8年，德资背景的机械独资企业，与会者年龄28---39，均是受过高等教育的职场人士（均有工程背景，不少是MBA,海龟）。

书虫劳谦

在公司里，你（你的团队）是哪一个位置？