（原创）戴明管理十四点解析--部门壁垒

书虫劳谦

聚焦部门间的壁垒及成因分析：
Break down barriers between departments, people in R&D, sale, production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service.---W.Edwards Demings.



“书虫”早年的管理日志中关于“部门壁垒”的感叹。

       其实每一个公司所设置的组织框架图，也间接地形成了部门间的城墙---它们实际划出了“王国”的边界。同时不少管理高层喜欢在部门间搞一定的对立情绪，因而各部门间自然而然地耸立着一墩厚厚的隔墙。

      这种管理思想的来源，其实起源于我们对“竞争可以解决问题”的误解，更早的起源是源自达尔文的“适者生存”进化论。
      同时过度竞争也会导致系统的总体损失。如我们时下盛行的MBO. 目标管理肯定会带来压力与恐惧，极易产生部门间与上下级间的不信任，目标管理离不开定额（quotas)，哪里有定额，哪里就有数据的欺骗，小到一个职能小组，大到一个公司，假如都在目标考核中纠结，那是极易产生短期行为的。如今在上海，大公司CEO的平均任期已不到2年，都是些“白马骑士”，刚就任3个月到半年，三把火一放，短期内确实有成效，数据报表趋势呈牛市上行，到了一年光景，一些隐性的问题开始浮现，一张无形的网开始出现，再过半年，不良问题已层出不穷，这时焦头烂额的CEO必须要考虑去留问题了，其实这都是目标管理惹的祸！应该说目标管理的本意没有错，而且在美国这样的文化背景下，很多企业确实是成功的，目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化，一个企业永远是个系统，甚至是个生命体，切不可条块分割，衡量各部门的成绩不能仅看各自部门静态的成绩，而主要看他是否对系统的整体有贡献。事实上，是管理的两面，对立而互补。

       今天，关于组织结构上的部门壁垒现象，几乎在每个企业都或多或少存在。往往项目制的领导与职能部门的头总是矛盾多多，在冲突、沟通与调解中共事。尽管在近20年内也出现了很多诸如跨部门核心小组等问题解决模式，但真正开展的好且有成效的公司则屈指可数。

      其实只要有群体模式的存在（因为任何的组织形式都是对人本性的戕害），作为某一群体则必定存在其心智模式的局限性，从更深层面也揭示出了人们线性思维习惯的局限性与排他性。所以让公司内的部门壁垒得以彻底消亡，其实是件极困难的事。

书虫劳谦

部门发展与公司整体发展的匹配度示意。
从另一个角度诠释：个体的最佳成绩并不等同于公司系统能取得整体的最优化。其发展方向、价值观必须趋同一致。

书虫劳谦

当然部门壁垒现象与公司规模大小、组织结构模式也有一定关系，通常500强大公司、国有企业---部门间的沟通往往效率就很低，且普遍有官僚作风日盛的感觉。企业在初创时期，核心骨干几乎都能抱成团的、肝胆相照，但随着时间的推移、规模的扩大、分工的细化、流程的日渐清晰、规范...部门间的不信任、相互牵制、推诿等问题就会接踵而至，并愈演愈烈。

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途睿科技

值得一看，学习了

user-reader

不错，很有见地，谢谢分享高见。

jamesjao

楼主没写完？
“部门墙”很厚，如何解决，还期待您的下文。

书虫劳谦

“书虫”曾在过去的十几年中，亲身体验过多家跨国大公司内的部门官僚文化：
从分供方---组织---顾客间的角色转换来看，其中最为典型的要数德国的VW和BOSCH, 这两家：“书虫"曾先后以供应商和客户的角色与之开展合作，也深深感到其大企业病所带来的危害！
这类纯粹的德国企业，其内部活动完全按部门直线安排且等级森严，每一项活动都在各自的组织单元内进行，每一项重要决定皆通过各官理层逐级上报。虽然像大众也导入了汽车行业的一些经典管理：如跨部门职能展开模式，APQP、8D等，但骨子里习惯仍相当僵化。
后来”书虫“又先后在两家传统的德国机械公司任职（为家族企业在华的独资厂），感觉更是明显，企业内部关系缺乏润滑剂及有效的关系调整方法，工作流程做的很细且流程接口很机械化，一个新项目的诞生相当漫长，部门间无谓的牵制、论证比比皆是，后来连中方人员也慢慢习惯与认同---其部门壁垒的文化氛围。