[转帖]商业模式集锦

会飞的猫

制度设计：《我的方案，让企业销售额一年翻三倍》

 

来源：创富志

 

　　董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。

 

　　道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。

　　现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。

　　无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。

　　没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？

　　这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。

　　道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。

　　以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司（应企业要求，这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。

　　这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。

　　董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。

　　接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。

　　结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：

　　一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。

　　二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。

　　三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。

　　针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。

　　自激励机制
　　国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。

　　到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。

　　我们从公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

　　1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。

　　显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。

　　相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。

　　而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。

　　2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。

　　显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。

　　相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。

　　而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。

　　3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。

　　显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。

　　相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。

　　无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。

　　高底薪、低提成则反之，养着人不出活。

　　而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。

　　铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。

　　这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。

　　之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。

　　由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。

　　一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

　　当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？

　　笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。

 

 

………………

 

谢谢ocq1208兄推荐的网址，看后大有收益。中国古代晋商的经营管理思路，值得今天的企业家们学习、深思、试点、总结、推广。

[此贴子已经被作者于2009-10-29 21:36:58编辑过]

achant

学习了。。。。。。

allenhuang311

不错，是习惯标准化、模板化，这样对于某些工作的效率可以提高，如果再辅以如8thManage这样的管理软件，做到管理的一体化自动化，就更好了~

会飞的猫

　　飞猫个人比较倾向于认同“山西晋商的身股财股制”+“巨建国老师的白领泰勒制”，两者若能有效综合之，一正一反刚好配套，可形成更为科学有效、系统规范的管理体制。
　　身股财股制，前面所述多多，一言之就是加强了企业利益的共享性，大大提高了内部人心的凝聚力、稳定性，提高了对人才的吸引力。对员工有利。
　　白领泰勒制——巨建国的管理方法，促使了企业内部作业的标准化、模板化，大大提高了企业的劳动生产率和对外部市场的竞争力。对股东有利。

会飞的猫

中国模式：家族企业成长纲要

本书简介
　　本书着力阐述的家族企业的激励制度与管理制度，对于广大中小企业具有极高的指导价值，让家族企业的领袖们走向更辉煌的未来！

作者简介
　　郭凡生：慧聪国际（慧聪网）董事局主席。20世纪50年代生于北京，属于下乡、当兵又考上大学的特殊一代。曾在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究，后下海经商。经过十八年商海拼搏，他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者，深受企业界、学术界的推崇与尊重，被誉为“中国家族企业的管理大师和思想教父”。

《中国模式：家族企业成长纲要》

　　北京大学出版社

　　作者：郭凡生

目录：

　　自序 /
　　上篇 家族企业：伟大的中国模式
　　第一章 为家族企业正名 /
　　一、家族企业的定义 /
　　二、功过评述：恶魔还是美女 /
　　三、家族企业的综合评述 /
　　第二章 伟大的中国模式 /
　　一、经济增长与管理的多样化模式 /
　　二、家族式管理面对的否定 /
　　三、中国经济奇迹引发的反思 /
　　四、中国模式的学术逻辑：比谁更像家庭 /
　　五、中国模式的比较效率 /
　　六、中国模式振兴中国 /
　　七、中国模式的问题 /
　　八、中国模式的出路 /
　　第三章 家族企业的领袖们 /
　　一、企业家——企业最重要的稀缺资源 /
　　二、企业家与企业的关系 /
　　三、企业家是怎样产生的 /
　　四、企业家在家族企业中的位置 /
　　五、企业家精神和社会责任 /
　　六、社会应大力保护企业家 /
　　第四章 管好家族企业的理性与逻辑 /
　　一、管好家族企业的关键是什么 /
　　二、现代商学理论中的悖论 /
　　三、管好家族企业的逻辑起点 /
　　中篇 家族企业的激励制度
　　第五章 知识经济的伟大变革 /
　　一、现代企业制度面临的重大挑战 /
　　二、中国制造走向中国创造 /
　　三、关于激励制度的总结 /
　　第六章 家族企业的三权分立模式 /
　　一、家族企业的三种权力及其组合 /
　　二、国有企业的运营模式(类家族化模式) /
　　三、完全家族化的经营模式（传统型家族企业） /
　　四、职业经理人制家族企业 /
　　第七章 慧聪变法：从劳动股份制到知识经济 /
　　一、变法就是创业 /
　　二、慧聪的劳动股份制 /
　　三、变法与制度变迁 /
　　四、蒙牛展示的逻辑 /
　　五、变法的逻辑力量 /
　　第八章 看《乔家大院》，做“知本老板” /
　　一、伟大的晋商模式 /
　　二、晋商的财股与身股制 /
　　三、看懂《乔家大院》 /
　　四、二百年不衰的大盛魁 /
　　第九章 股权变革的艺术和细节 /
　　一、给多少合适 /
　　二、给什么人 /
　　三、怎样给 /
　　四、企业组织结构对股权变革的影响 /
　　第十章 家族企业的资本革命 /
　　一、资本革命的几个基本概念 /
　　二、我的资本历程及心得 /
　　三、资本革命前家族企业领袖的思考 /
　　四、家族企业为什么要实行资本革命 /
　　五、家族企业领袖怎样跟资本共舞 /
　　下篇 家族企业的管理制度
　　第十一章 管理制度概论/
　　一、 什么是管理制度 /
　　二、 企业管理规模的研究 /
　　三、慧聪管理制度升级的痛苦与沿革 /
　　第十二章 家族企业的法人治理结构 /
　　一、法人治理结构的概念与理性 /
　　二、不同阶段的法人治理结构研究 /
　　三、婴儿期企业的法人治理结构与英雄型企业家 /
　　四、学步期、青春期企业的法人治理结构与冲锋型企业家 /
　　五、壮年期的法人治理结构和领袖型的企业家 /
　　六、稳定期的法人治理结构与职业型企业家 /
　　七、孤独型的企业家 /
　　八、企业家的类型与分工 /
　　第十三章 成长型家族企业的战略管理 /
　　一、中小型家族企业的战略是什么 /
　　二、战略之一：专注、专注、再专注 /
　　三、战略之二：用挣来的钱再投入专注的行业 /
　　四、战略之三：叠加互动 /
　　第十四章 科技提升管理 /
　　一、完善营销体系 /
　　二、管好你的钱 /
　　三、采购体系的科学化 /
　　第十五章 家族企业的亲情与文化 /
　　一、有关文化的理解 /
　　二、制度矛盾与文化冲突 /
　　三、家族企业领袖们的文化误区 /
　　四、亲情是核心竞争力 /
　　五、亲情向何处去 /
　　六、亲情冲突：功臣与能臣 /
　　七、科技创造新的企业文明 /
　　第十六章 家族企业领袖的用人之道 /
　　一、建好用人的制度 /
　　二、知人善用须面对的问题 /
　　三、用人哲学 /
　　四、德的企业标准 /
　　五、企业发展不同阶段老板的用人特点 /
　　六、企业家用人的“三、二、一”原则 /
　　第十七章 家族企业传承的理性与思考 /
　　一、家族企业传承什么 /
　　二、家族企业传承中的难解之谜 /
　　三、后代的反叛 /
　　四、个别传承成功的DNA解析 /
　　五、血脉传承与企业传承的共同追述 /
　　六、优质传承的定律 /
　　第十八章 家族企业传承的制度设定 /
　　一、家族企业的传承方式 /
　　二 、家族企业的亲情传承 /
　　三、家族企业的非亲情传承 /
　　四、伟大的中国模式——伟大的中国式传承 /
　　代跋 追寻我们共同的理想/

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会飞的猫

晋商票号的衰亡宿命 隐藏着什么必败的历史真相

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　来源: 中国商业评论　　作者：范卫锋
　　山西票号因何而起，因何而败？一个如此美丽的故事，为何会有这样悲惨的结局？票号神话的背后，隐藏的却是晋商必败的历史真相。
　　在中国历史上，很少有人像晋商一样幸运，凭着天时、地利，迅速爬上了财富的神话巅峰；孰不知，也很少有人像晋商票号一样，一而再、再而三地拒绝天赐良机，以狂热的执著去抱残守缺，以天才的精明来糊涂犯傻。
　　100年后，当年富商巨贾云集的祁（县）、太（谷）、平（遥）三县，留下了一座座销金窟，供后人参观凭吊。可是，晋商票号的神话，留下的不应只是这一堆堆华丽的废墟。我们许多人还在继续编造、装饰这个泡沫般的商业神话，在电视和小说的幻象中，圆一个“祖上曾经阔过”的大梦；或许，去寻找历史的真相更有现实意义。

　　“黑社会化”管理的两面
　　晋商不等于票号，但晋商最辉煌、最突出的，却是票号。在关于票号起源的争论中，有一个传说广为流传——顾炎武创立票号。
　　徐珂在《清稗类钞》里说，票号乃是顾炎武所创。顾炎武与傅青主，为了反清复明，在山西一带开设票号。为什么在山西开票号？反清复明需要大量金钱，用票号来汇集、操纵资金最好不过；山西离北京并不远，一旦时机成熟就可以直捣黄龙；票号运银子要找大批人马护镖，这正是他们秘密练兵的最佳掩饰。
　　传说不同于历史，可是，传说的背后，往往隐藏着不见诸文字的历史真实。很多时候，传说比官方编修、白纸黑字的“史实”更史实。
　　票号管理的高度自闭、严密控制，已经产生了某种“黑社会化”倾向。它实在太不像一个企业了，更像一支秘密军队、一个地下帮派。很多人不相信是商人构建了这个复杂严密组织，宁愿将之归功于顾炎武——这个当时中国最有声望、学问和抱负的头脑。正是这种“黑社会化”的管理，给票号带来的短暂大繁荣，更注定了它的毁灭之路。这几年的帮闲文人总结的“儒商”、“诚信”、“创新”、“仁义”等，与票号的真相其实相距太远。
　　电视剧《乔家大院》中的大德通票号规定，员工派驻外地的时间，一般是三年。员工去外地之前，所携带的所有的衣物，都要在总部一一登记；三年之后回总部时，逐一核对。三年期满，从外地回到总部时，不能直接回家，必须先回票号；凡是在外地买的东西，即使是家里用的，也要先寄到总部，总部验过货之后，才能给家里，“以免生疑”。这是防止职工和家里商量“小算盘”，损公肥私。
　　所有的职工，一律不准给总公司写信，如果是公事，必须由指定的老大写给指定的人。如果是私事，也只能写开口信，不能写封口信。这是防止地方诸侯和“朝中大员”拉帮结派，干出让老大不高兴的事。
　　为了实施有力的控制，票号等级森严。票号里70%的职工是小喽罗，他们在学徒期间，只管饭，不给钱；学徒期满后，一年工资是几两、一二十两。起得比鸡早，干得比牛累，睡得比狗晚，赚的只是零头中的零头。一份协成乾票号光绪32年的工资单显示，该票号14%的职员是没有工资的学徒。还有30%属于白领、金领，有的甚至是钻石领。协成乾的工资有36个等级，一个聪明勤奋的小伙子，从学徒开始熬，一步步爬过这36级台阶，即使每年升一级，等他爬到顶上时，已经是一个年过半百的老头了。一旦爬到拥有“顶身股”的级别，相当于在华尔街成为“合伙人”，那就不光是赚工资了。
　　顶身股是山西票号最为人称道的创举。票号的股本有两种，银股和身股。银股是东家拿出的钱，身股是员工的人力资本入股。当时票号的一股，在财富上不同于现在上市公司的一股。1908年，大德通的银股总共才20股。1908年的大德通每股分红是2万两。2万两是什么概念？清朝一个亲王，每年的俸银是1万两左右，一品文官的年薪才180两银子。
　　不光活着的时候能够分红，死了也能赚钱。大德通的职工死后，可以享受几年的分红待遇：身股一到三厘的，三年；四五厘的，四年，如果是核心“高管”，可以在死后享受七年的“活人”待遇。这个激励制度在一定程度上还是起到了相当不错的作用！
　　然而，人的贪欲是无穷的。票号的激励机制，并不能杜绝内部的贪污腐败，作奸犯科。在辛亥革命后的票号的兵败如山倒中，那些享有票号优越待遇、拥有身股的经理、掌柜们，照样卷款潜逃、弃职回家。
　　光绪初年，山西发生严重旱灾，巡抚曾国荃设立晋捐局，筹集各省的赈灾款，往来款项，均由山西票号经手汇兑。四年之后，爆出大案，巨兴源票号的贾世源、车跃龙二人，勾结官府的书吏，隐匿侵吞赈灾款，被查出万两银子的窟窿。
　　不但挖国家的墙脚，还挖票号自己墙脚。在第一家票号日升昌中，有一个叫“余庆昌”的秘密账号长期存在，进行放贷营利。余庆昌是有身股的白领、金领的秘密小金库，相当于今天的“老鼠仓”，它的存在，捅破了票号“科学管理”的泡沫。
　　票号有很多美丽动听的号规，被学者、文人们热情讴歌、津津乐道。禁止亲友浮借、上不准偏袒、下不准放肆、不准奢侈浪费、不准私分厚道、禁食鸦片、不准赌博游娼……然而，这些规定的落实真相，令人怀疑。1907年11月，营口的大榨油商东盛和五联号倒闭，这个大商号共欠山西票号200多万两银子，清算时连一半都没能收回来。就在这个事件里，发现了票号的职员与东盛和勾结的丑闻。而东家和掌柜带头沉溺于吞云吐雾的鸦片烟，更是票号后来暮气沉沉的原因之一。
　　一个严密控制的组织，必然导致自闭，而这种自闭将给它带来灾难。例如，最初制定三年不准回家的规定，是受交通条件限制的无奈之举。可是，后来火车、轮船方便了，票号总部不顾各地员工的苦苦请求，仍然固守这一陈规，导致人才的大量流失。
　　“黑社会化”的管理，往往立竿见影，马到功成。领导人的魄力充分体现，一呼百应，哪怕刀山火海、枪林弹雨也要上；下属们也充分沐浴在领导的英明和恩泽中，“把信送给加西亚”。然而，“黑社会化”往往有效果，却没有效率；有速度，却常常弄错方向。晋商后来的历史表明，正是这种“黑社会化”的“高效”、集权、统一领导，使得凭着大掌柜的一句话，就可以否决无数部属的正确提议。例如，在1908年蔚泰厚各地分号的少壮派，纷纷上书谏言顺应时机开办银行，大掌柜毛鸿翰认为这是有人想借机夺权，断然拒绝，断送了票号的活路。
　　山西票号的“东掌关系”，更是广为传颂的优点。东家全权委托给掌柜，掌柜不能过问业务。这种“东掌关系”居然是公认“优点”，这实在是巨大的黑色幽默。一个不尊重股东、一个惟经理是重的企业，也许会有短期的辉煌，但绝对不会长远的生命，这是整个西方管理学的根基和“天条”，谁违反这个“天条”，谁就要付出沉重的代价。

　　冒牌的“中国华尔街”
　　有一位以写游记闻名的作家，曾经在他关于晋商的名作中，写过一段动情的话：
　　翻阅宋氏三姐妹的多种传记，总会读到宋霭龄到丈夫孔祥熙家乡去的描写，于是知道孔祥熙这位国民政府的财政部长也正是从山西太谷县走出来的。美国人罗比·尤恩森写的那本传记中说：“霭龄坐在一顶十六个农民抬着的轿子里，孔祥熙则骑着马，但是，使这位新娘大为吃惊的是，在这次艰苦的旅行结束时，她发现了一种前所未闻的最奢侈的生活……因为一些重要的银行家住在太谷，所以这里常常被称为‘中国的华尔街’。”我初读这本传记时也一定会在这些段落间稍稍停留，却也没有进一步去琢磨让宋霭龄这样的人物吃惊、被美国传记作家称为“中国的华尔街”，意味着什么。
　　这段话被诸多研究晋商的人反复引用，“中国的华尔街”也成了山西票号总部的深宅大院的代名词。可是，对华尔街稍有了解的人都应该知道，这个错误实在太离谱了。这个所谓的“中国华尔街”，是个不折不扣的冒牌货。
　　是不是有钱人多、银行多的地方，就是华尔街？不是。当年波士顿聚集着美国早期移民的富人，那些大家族手上的钱，要比纽约的银行家多，但波士顿没有产生华尔街。华尔街的秘密和自豪就在于，它给美国一百多年的工商业腾飞融资，尤其是股权融资。被龚自珍称为“海内最富”的晋商，却始终在汇兑、拆借的领域内画地为牢。历史给了他们机遇，也给了他们责任，他们“聪明地”放弃了。他们一直是资金市场的活跃者，但却在资本市场里畏首畏尾。
　　票号的钱，往往并不是直接借给企业的，大多数都借给钱庄，由钱庄再借出去。当时清朝的商人从票号借到的钱，大多数只是周转资金，不能用作长期投资；而华尔街给美国企业家的，往往是股权投资，那才是真正的“本钱”。两者之间，存在云泥之别。也有人认为，票号的选择，乃是时势所迫，当时兵荒马乱，不敢做长期投资，无可奈何。然而，事实并非如此。
　　相对于当时中国的其他企业，票号的运气并不太坏。票号总部都地处山西，易守难攻，直到1937年之前，几乎没有遇到过战乱。太平天国运动，对于当时的中部经济中心汉口、东部的苏州、杭州的工商业，都造成了巨大的冲击；八国联军进北京，对于北京的银号、当铺业，造成了毁灭性的打击，票号尽管也有波及，但根基未动。票号业商人当时自己也称，八国联军对票号的损失不大，“庚子之乱，受伤者不过直鲁两省”，只是“肢体之伤”，而非“心腹之害”。
　　而票号在几次大的战乱后得到的商业利益，更是远大于战乱造成的损失。而长三角的浙江、江苏商圈在20世纪的卓越表现，在当时就已经注定。苏南、杭嘉湖平原的民间企业，在几经战火摧毁之后屡仆屡起，这种创业精神，实为山西票号所不及。
　　必须指出的是，在太平天国运动被镇压之后，清朝的政治经济一度出现“中兴”的局面，大批民族资本主义得到发展，洋务运动也带来大量商机，然而，在对这些企业的股权投资中，山西票号的参与很少，与其当时掌握的庞大资金极不相称。经济史专家张国辉就曾遗憾地称，“回顾19世纪六七十年代，当中国近代企业处在发动时期，人们始终不曾发现票号与近代企业之间有什么金融联系的事例。”
　　而后来对近代民族企业支持较大的，却是当时势力较弱的“南帮”（山西以外的南方票号）。当时的南帮票号，比如严信厚的源丰润、胡雪岩的阜康、王炽的天顺祥等，都对实业有大量的投资。比如，云南的天顺祥票号经理王炽，就受巡抚唐炯的委托，为云南铜矿承担招股业务，“分赴川、广、汉口、宁波、上海等地招股”。这已经初具华尔街投资银行的雏形了。
　　在美国的投资银行中，绝大多数银行家如摩根、高盛、雷曼兄弟、科恩·洛布，都凭着为工商业融资而发家。翻开每家投资银行的历史，都可以看到他们扶持起来的赫赫有名的大公司、企业家。然而，在山西票号的历史上，很难找到他们对民族资本的支持。尽管他们也为了博取利差，进行“北存南放”，但他们对工商业的作用太小了，著名票号史专家黄鉴晖也承认，“南帮票号资本家，对于近代工业发展胜于西帮（山西）票号资本家。”
　　票号从出生的第一天起，就以汇兑为其主业。第一家票号的前身是平遥西裕成颜料庄，它之所以在1824年左右转型为票号，也是因为大掌柜雷履泰从大量的异地汇款需求中，发现了这个商机。雷履泰是伟大的，配得上他70寿辰时平遥绅商送的“拔乎其萃”金匾。然而，票号的后人们，始终停留在雷履泰开创日升昌时的境界，他们应该说一句“抱愧雷履泰”。
　　尽管票号也做存贷款，然而，存贷款绝不是票号的特色，更不值得拿出来炫耀。在日升昌票号开业之前，早就已经有账局，账局正是以存款和工商业放款为主。1852年，太平天国北伐军逼近北京，账局收账跑回山西，原先靠账局提供流动资金的北京市面，顿时一片萧条。这种只提供流动资金，在有动乱时一跑了之的作风，被后来的山西票号经理们很好地“继承”了。
　　相比之下，当年华尔街的摩根银行，在美国还没有中央银行时，在1907年的金融危机时，为市场提供了最珍贵的流动资金，客观上承担了“中央银行”的义务和责任。一个溜之大吉，一个独撑危局。两种风格、两种境界、两种魄力、已经预示了以后的两种命运。
　　战乱与票号的关系，并非简单的负面影响。山西票号的几次大发展，可以说都是间接来自于战乱。第一家票号日升昌的出现，就和白莲教起义阻断运银道路有关。太平天国起义，使得南方各省向北京运银子的道路也断了，票号因此取得了汇兑官款的大生意，原来的现银装鞘（鞘是运银的容器），改成了票号汇兑。各地的汇费不同，每100两银子，票号收取的手续费多则八九两，少则二三两，油水很大。尽管后来清政府曾经下旨禁止票号汇兑官款，然而，这道命令没有得到严格执行。八国联军入侵之后，为了支付《辛丑条约》的赔款，清政府更是离不开票号汇兑。正是汇这些赔款，把票号的生意带上了巅峰。
　　对于票号来说，汇兑官款的手续费，只是好处之一；更大的好处在于，汇兑官款的时候，可以将汇兑的官款，借出去赚利息，这项收入带来的利润更大。那几年，滚滚而来的银子，叫东家和掌柜们数得手软，然而，他们忘了自己一直在悬崖边走钢丝，这种“聪明”的手法，正在为几年之后的票号大溃败埋下伏笔。
　　山西票号虽然以保守著称，但并不稳健。票号对外贷款的数量，一直超过存款数量的20%以上，而今天的银行，存贷比很少超过75%。票号它们不但将所有的存款都拿来放贷，而且还把汇兑的“在途款项”用来放贷，这也是它们对于汇兑官款看得如此之重的原因。
　　而且，当时的在华外资银行，纷纷采取抵押贷款的方式，但山西票号凭着对自己经验、眼光的自信、出于对利润的贪婪渴求，坚持做信用贷款。这种运营模式的繁荣，无异于在军火库中举办篝火晚会，注定在狂欢中粉身碎骨。一旦遇到政治、经济局势的变化，票号根本无法应对如潮的挤兑，从脆弱的钢丝绳上坠入深渊。辛亥革命之后，票号在一片挤兑潮中纷纷倒闭，为以往的辉煌和聪明，付出了最昂贵的代价。
　　有人为晋商票号辩解称，晋商票号的失败，是因为其时运不济，遇上了内战引起的金融恐慌。乍一听此论有理，其实大谬不然。金融企业的运作，要害就在管理风险。任何一个金融企业的成长史上，都会遇上金融危机、战乱、不幸，那些寄希望于好运气、总想“有风驶尽帆”的企业，总是捱不过混沌的市场风暴。

　　致命的资本洁癖
　　管理上“黑社会化”的自闭、业务上在汇兑和拆借上踩钢丝，并不是山西票号最致命的弱点。管理可以改革、业务可以变更，这些只是表相，不是本原。晋商票号和同样疲惫不堪的清王朝一样，似乎只需要一次维新变法，就可以重振雄风。历史的确曾经把“维新变法”的机会，摆在了晋商票号面前。
　　然而，在稍纵即逝的天赐良机面前，他们以和满清政府相似的思维、雷同的理由、同样的武断和固执，将“维新变法”扼杀在摇篮之中。这种悲剧的根源，就在于山西票号对于资本的致命洁癖，对于独占权力的病态痴迷。
　　晋商票号这块招牌，当年还是挺亮的。袁世凯当直隶总督时，想成立天津官银号（也就是后来的直隶银行），请山西票号入股，票号没理睬；户部银行（即后来票号最大的对手大清银行），主动挨家挨户敦促票号入股，票号也不干。
　　为什么不干？晋商的这些东家和大掌柜们，希望永远在自己的一亩三分地里，惟我独尊，一旦引入外资，而且是强大的官方或者外商资本，必将受到牵制。原本丰厚的赢利可以自己独享，现在也被迫与人分享。关起门来做大王，这正是票号总部那些深宅大院的建筑文化，也是日后阎锡山统治山西的战略。正是这种“不容任何外人染指参与”的资本洁癖，使得山西票号错过了一次次天赐良机。“山西人办事虽稳，而性情拘执，且不能和衷共济，力顾大局。”“晋商各号，情势涣散，向来各做各生意，断不能联为一气。”当时的有识之士，已经看清了票号的这一不治之症。
　　改革都是逼出来的。山西总部的东家和大掌柜，还沉醉在繁华梦中之时，在前线的将士们，已经在战火中看清了局势的危急，1908年，他们发起了一次筹组银行的维新变法运动。晋商票号这次维新变法的主张，是为了应对当时盛宣怀的中国通商银行、朝廷的户部银行（即大清银行）、外资银行，以及交通银行、四明商业银行等的竞争，各大票号联合出资成立一家大银行，拟定了晋省汇业银行的名号。按计划，各票号集股五百万两，每个月收千分之四的股息。以当时票号极盛时期的实力，各家集股五百万两，并不困难。
　　这次票号维新的主要倡导者，是蔚丰厚票号的北京经理李宏龄，他们的领袖是渠本翘。渠本翘是晋商中少数读书人，真正考出来的进士，有身份、学识和资历；当过驻外国领事，见过世面；他是山西赎矿运动的领袖，有威望；又创办了山西第一家近代民族工业“双福火柴公司”，有魄力。
　　这一维新变法曾经接近于成功。事实上，山西票号各地在前线打拼的中坚力量，感受到时局的变化，不变法，票号必亡。当时的媒体纷纷呼吁票号开银行，认为可以使“他族（外国）银行顿失其利。此不独晋人之愿，又岂非我全国人之所愿哉。”
　　如果开银行的设想得以实现，还将使票号的东家们免于几年之后的破产。山西票号一直实行无限责任制。票号出现亏损、倒闭，东家要用自己的全副身家来赔偿。某报纸就以此动员票号，“一旦有事，祸出不测，各码头同时败坏，大局莫支，各省官绅富商均向号东索取存款，此数年后必有之事。是票号与东家关系甚大，办银行与东家绝无后患也。”各地分号的经理也全部向山西总部请命，认为“时不可失，机会难再，宜早不宜缓也，宜速不宜迟也。”
　　然而，票号是实行总经理负责制的，他可以不问东家就做出决策，而这种“东掌关系”直到今天仍然被一些糊涂人津津乐道。当时蔚泰厚的总经理，是在票号界举足轻重的毛鸿瀚。他对这些建议不以为然，但又有所犹豫，他的心态，与慈禧等人在戊戌变法中的心态，如出一辙。他既认识到竞争变化的威胁，又不能下定决心改弦更张，更对推动改革的李宏龄十分警惕。最终，毛鸿瀚作出了断送整个山西票号业前途的决定：“银行之议系李某自谋发财耳，如各埠再来函劝，毋庸审议，迳束高阁可也。”他认定，李宏龄的上下奔走，正是为了夺他的权，企图成为山西票号业的首领，必须粉碎李宏龄的“夺权阴谋”。
　　在这场票号业的维新变法中，其他票号的东家、大掌柜的态度，没有更多的史料记载。从一些蛛丝马迹判断，他们的心态和毛鸿瀚类似：一旦票号的资本上联手合作，成立银行，尽管有诸多好处，但有一项无法忍受的“缺点”——他们将从此失去往日对票号的绝对控制权。侥幸心理和鼠目寸光，让他们扼杀了这场维新变法。
　　李宏龄发起这场夭折的票号“维新变法”运动时，是在1908年。当时的清政府已经开始走向鼓励商业的道路。这并不是清政府英明伟大，而是它在血的教训面前认识到，无商不富，不富则不强，不强就要挨打，龙椅就要动摇。1903年，清政府颁布了《奖励华商公司章程》20条，规定官商绅民投资兴办公司，凡能集股50万以上者，按集股数额的多少，给予不同的奖赏；1904年，颁布《试办银行章程》，对银行设立经营的方方面面作了规定，大多借鉴西方银行经验；1906年，又颁布《奖给商勋章程》。这就是说，成立股份制银行，并不是什么异想天开的创新之举，而是当时“响应国家号召”、“贯彻中央精神”的举动，而这一举动却最终被晋商扼杀。
　　1913年，已经风光不再、奄奄一息的山西票号，为了求得活命，终于被迫决定筹办汇通实业银行。然而，此时已经拿不出办银行的资本金。向政府伸手请愿求援无人理睬，只得向美国银行团借款500万元银洋。可是，哪怕到了这时，山西票号仍然不愿意让出股份，而且又不能提供美国银行所要求的抵押，美国银行认为，“不能于借款所办之实业内，得有相等之利益”，又缺乏抵押的保障，无法伸出援手，居间牵线的财政部也已经厌倦，表示“本部不与问此事”。这时，晋商的灭亡已成定局。
　　晋商票号走下神坛、跌入地狱已将近100年。然而，今天仍有众多的所谓学者、文人、专家，他们出于善意的、商业的、宣传的目的，掩饰真相，回避事实，将导致其僵化迟钝、自闭固执的“黑社会化”管理，美化成儒商的“科学管理”；将其常年累月走钢丝的冒险经营、在汇兑和透支拆借中乐不思蜀的真相掩盖，虚构出“中国华尔街”的幻象；将导致票号最终覆亡的资本洁癖，描绘成“宁为玉碎，不为瓦全”的“骨气”。当谎言以影视、文学的方式重复一万遍，已经快成为“真理”、“常识”。
　　假如让伪真理、伪常识大行其道，比晋商票号更惨痛一百倍的教训，将在中国企业中重演。这才将是真正的悲剧。

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晋商的身股制度

　　山西票号，又称汇兑庄或票庄，是一种金融信用机构。开始主要承揽汇兑业务，后来也进行存放款等业务。自其从19世纪20年代诞生之时起，票号在其随后的发展过程中，历经起步、壮大、再至繁荣。从山西平遥小镇上的第一家票号——日升昌，发展到遍布全国重要城镇和商埠的几百家总号、分号，乃至在日本、朝鲜和印度设立分号和出张所。通常认为，20世纪初是票号业发展的鼎盛时期，曲殿元在《中国金融与汇兑》（1930年上海大东书局版）中说：“山西票庄执中国金融界之牛耳，约百余年。”
　　从1824年日升昌诞生，到1940年大德通、大德恒票号改组为银号，票号业经历了一百一十七年的漫长历史。纵观这一百多年的票号经营发展史，可研究、探讨的方面颇多，尤其是山西票号的所有权与经营权完全分离的组织管理制度颇具特色，其中的身股制度就是当时一种很特殊而且行之有效的具有现代意义的代理人激励方式。
　　山西票号的身股制度，又称顶身股制度，是山西票号中一种特有的组织管理及利润分红制度。山西票号中的利润分配一般由大致三种“股份”参与：银股、身股和财神股。银股是指财东（出资人）在立合约时的股资。如资本20万两，每万两为1股。则银股共为20股。身股，是票号中的掌柜（经理）以及资力深又有劳绩的伙友（职员）的报酬，也以“股”的形式分配。总号掌柜一般为1股，在与财东立合约时，就写入合约内。其他伙友（职员）的身股，不在合同中列明，随着票号的经营发展而逐渐分配给适当的伙友。因此，随着时间的推移，身股会渐次增多，甚至多于银股。
　　如乔家大德通票号，1889年第一帐期分红时有银股20股，身股9.7股。 身股分别为23名伙友所持有；而到1908年，银股仍然是20股，但身股已经从9.7股上升到23.95股，拥有身股的伙友也从23名增加到57名。身股并无真正的出资，但在利润分配上却同银股享有一样的权利。在有些票号，经理或其他职员去世后，每逢账期，已故的经理或有功人员仍然按照生前所拥有的身股参加1至3个账期的分红，这时的身股又可被称为“故股”或“协账”。
　　财神股则类似于现在的公积金，只存账一次，比如最新的一次帐期财神股可得分红1万两，到下届红账结算时，就把这1万两分了。另有新的财神股代替旧的。票号有财神股的较少，有公积金的居多。

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　　晋商的股份制中有一个独特的创造，就是顶身股制度。所谓顶身股就是在企业的股份构成中，除出资人的银股外，还有掌柜阶层和资深职员持有的个人身股。顶身股实际上并不出一文资金，而是凭自己的劳动，因此，有的地方也称其为劳力股。银股是事实上的资本股份，身股则纯粹是收益股份。身股以一俸相当于银股的一股，一般大掌柜顶一俸，二掌柜以下到资深职员，根据工作年限和表现分别顶九厘以下的不同等次。这种顶身股制度实质上是一种激励机制。它有利于调动员工的积极性，避免了企业内盗行为，保证了资金的安全。因为，你一旦顶上了股份，企业经营业绩的好坏就和员工个人的利益挂起了钩，你也不用三心二意，另打算盘，只有一心一意做好工作，企业效益好了，水涨才能船高，自己才会得到好处。
　　当然，顶身股也并非轻尔易举的事。一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上生意。起码等三个帐期以后（大约需要十年），工作勤勤恳垦，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可下，才可以开始顶股，从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的股份，记入“万金帐”，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有了大出息。因此，在祁太平一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可见当时顶身股有多大的诱惑力！
　　顶身股也不是“一劳永逸”的，如果顶上股份后，发生了重大过失，还可酌情扣除股份，直至开除出号！不过，只要你辛辛苦苦一辈子，去世后，其家属还可以继续领取三个帐期的红利，叫做故身股，这一规定充分体现了企业对员工的人文关怀，充满了人情味，所以晋商字号的员工都十分珍惜顶身股的机会。都会尽心竭力地工作，报答企业的知遇之恩。
　　晋商的身股制其实就是股票期权的雏形，而且股票期权存在的缺乏股份来源与相关法律冲突等难题也应从身股制度中得到一点启示。
　　顶身股制度执行到后来，引出的问题便越来越多。因为初开始，除极个别企业外，都是银股大于身股的，以后，银股没什么变动，身股却越增越多，以至出现了身股数额大大高于银股的情况。以大德通票号为例，不用从创办时说起了。就拿1889年的情况来说，当时银股有20股，身股仅有9?7股，分别由23名从业人员持有；到了1908 年，银股没有任何增减，依旧20股，而身股却上升到23?95股，持股人员达到57名。协成乾的情况也是这样，它是1860年，从志成信的掌柜阶层中分裂出来的股东，初创时，银股是13.5股，身股只有3.9股；可到了1906年，银股未动，身股增加到17.5股，身股是银股的132.7%。这种情况会带来什么后果呢？
　　一是产权不清，容易造成东、掌矛盾。譬如 ：大盛魁本来就没有明确的出资人。它是在清廷征讨西北边境时，大将军费扬古帐下的三位伙夫结伴共同经营起来的。一个太谷人、两个祁县人，他们都没什么资本。后来利润越滚越大，成了最大的旅蒙商，从掌柜到伙计，顶身股的人越来越多，初创人的后代就感到利益上太不平衡了，因为，他们的先人虽为创业者也并不占有多少股份。于是，就向大掌柜发难，要求增加股份，但是，道理讲不通，你家先人没拿出过银子，怎么能有银股呢？无奈，大盛魁给三个东家各顶了一个“永远身股”，执行几年后，东家又来找麻烦了，于是大盛魁号伙们集议将“永远身股”改称“财股”，金额每股100两，可这和大盛魁商号的地位是极不相称的，只好把万金帐上每股100两的金额，改为2000两。就这样，东、掌矛盾也没有解决，财东家族越支人越多，经常会千里迢迢找到归化城（呼和浩特）来。大掌柜没法，只得规定每年一次结帐会议，财东家可各派一位代表参加会议、支取红利，平时，字号不予接待。直到大盛魁歇业散伙，东、掌斗争始终未曾停止。
　　二是身股增多会造成权利主体间权、责的不对等，出现产权残缺，掌柜和伙计们因为没有出资，便降低了对资本安全的考虑，为追逐利润，增加分红额，看到贷款利息较高，就热衷于过大放款，掌柜们“搭便车”的行为也屡见不鲜。而每遇突发挤兑，企业就束手无策，难于应对，而掌柜们一看大事不好，就溜之乎也。他们知道：自己不是资本的所有者，债主索债自会去找东家，也就是说掌柜只管犯错误，有东家去承担损失，这是产权不清下的畸形激励造成的恶果，是身股制与生俱来的弊病。
　　晋商的顶身股制度是晋商长期经营实践中的一种创造，它曾经是很有效益的制度设计。但后来，问题产生了，本应该从实践中再创新，探求解决的办法。可是，这时的东家已不是创业者，而掌柜牵涉到自己的利益，不会主动考虑改革。所以，对任何好制度，都要随时进行审视和修改。

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身股制：晋商创造票号辉煌的动力

　　清朝道光年间，当徽商走向没落时，晋商以票号业迈向自己事业的顶峰。从1823年(道光三年)第一家票号日升昌诞生到辛亥革命后票号衰落的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两。其间没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。这种奇迹的发生当然有赖于内部严格的管理，但这种管理之所以有效，还在于有效的激励机制。这种激励机制就是以身股制为形式的分享制。分享制是指全体员工分享企业红利。
　　晋商票号中员工的待遇是相当好的。这种待遇包括两部分。一是实行供给制，所有员工吃住都在票号内，本地员工节假日可回家，驻外员工，按远近不同有不同的假期。在票号期间，吃、住、用、穿，以及驻外员工的回家旅费都由票号负担。而且吃、穿等供给的标准在当时来看相当高。二是收入，又分为两项。一是每年养家用的工资(票号中称为“辛金”)，出徒以后就可享有，通常从每年10两银子开始，最高可以达到100两。主体是在70两左右(占员工的7岬。左右)。此外就是分红，这种分红就是票号中独具特色的身股制。
　　晋商票号实行股份制，东家所出的资本称为“银股”或“财股”，一家票号由若于个东家组成。拥有银股者作为东家是票号的所有者，他们决定大掌柜(相当于今天的总经理或总裁)的任用，承担经营的全部风险，并参与分红。经营者所拥有的是“身股”，又称“劳股”或“人力股”。这种股不用出钱，由东家根据员工的工龄、职务、贡献、工作态度等给予。通常一股分为10厘，当员工工作一定年限，辛金达到70两银子时就可以开始享有身股，最低从l厘开始(也有个别票号从零点几厘开始)，最高可达到10厘(个别也有高于10厘的)。
　　身股并不是普通意义上的股份，仅仅是一种分红权。换言之，身股与银股都参与分红，但人在身股在，人离开票号，身股自动取消(票号给予死去员工的两个账期分红权是另一种情况)。各个票号身股参与分红方式不同。有的票号是一股银股与一股身股同权参与分红，有的票号是首先按比例分开银股与身股，然后再分红。例如，如果银股与身股按6：4分成，则盈利100万两银子时，银股得60万两，身股得40万两。如果身股共计100厘，即每厘可分银子400两。票号通常一个账期(4年，也有3年者)分一次红，并由东家在分红时根据员工职务变动和业绩决定身股的调整。正常情况下，多数人身股增加，个别犯错误或业绩差的也有降低身股者。而且身股分盈不分亏，即只有权利，没有风险。这种身股制类似现在有的企业员工不出资只分红，按职务与业绩决定的干股。
　　按身股制，票号的员工能分到多少钱呢?据资料记载，在每个账期(4年)内，每厘身股高者可达到1700两银子，低者也有200-300两银子，正常情况在1000两银子左右。这样，大掌柜有10厘身股，每4年可分1万两银子，各地分号掌柜及中层管理人员身股在5-6厘，亦可分5000-6000两银子。这种收入水平在当时处于什么地位呢?我们把县官与票号分号掌柜来比较。当时一个县官(七品)包括养廉银在内的全部收入为每年1050两银子，4年才4200两，而票号分号掌柜的收入仅仅分红一项就超过了县官，还不包括每年的免费供给与辛金。
　　这种有效的激励机制是创造票号辉煌业绩的动力所在。
　　首先，票号吸引了山西最优秀的人才。当时山西人择业的顺序是“一进票号，二进衙门为吏，三才读书考科举”。在清代，山西没有出过一个状元，连进士也远远低于其他省份。这并不是因为山西没人才，而是人才都进了票号，不走科举人仕之路。你想想，十年寒窗苦的辛酸与科举和入仕的不确定，比进票号当个中层管理人员大得多，当官能有什么吸引力呢?票号选人极为严格，能选出最优秀者还在于身股制的吸引力。当时山西人不以有什么功名表示社会身份和地位，而以在票号有多少身股表示社会身份和地位。晋商造就了一种“万般皆下品，惟有从商高”的社会气氛，靠的正是这种身股制。
　　其次，严格的管理得以实施。票号有一套严格的管理制度，对员工有极其严格的要求。例如，不准纳妾、不准嫖娼、不准吃花酒、不准假公济私等等规范员工行为的十不准。这对减少内部人的机会主义行为起了有效的作用。票号中没有发生过内部人犯罪与这些严格的管理制度相关。但员工能接受并认真执行这些制度则是激励机制在起作用。进票号，找这样一份待遇高又体面的工作不容易，谁会违规去砸自己的饭碗呢?激励与约束是相辅相成的，没有有效的激励，约束就很难起作用。
　　最后，这种身股制还激励员工创造了票号的奇迹。票号的传统是“博学、有耻、腿长”，博学是精于业务；有耻是讲信誉，讲职业道德；腿长是勤奋，走遍国内外。晋商票号正是靠这种传统成功的。晋商票号中还浮现了一批勤奋、敬业、有开拓精神的职业经理人，他们为票号奉献自己的一切。甚至在太平天国、八国联军动乱，总号让他们尽快撤回时，仍坚守岗位，减少了票号的损失。我们今天在为票号的业绩而感叹时，千万别忘了创造这种业绩背后的身股制。
　　身股制是分享制的一种形式。分享制就是全员参与分红，身股是分红的标准。这种激励机制针对的是所有员工。其作用在于把所有员工的个人利益与企业的整体利益联系在一起，让员工树立一种“企业兴、员工富，企业衰、员工穷”的观念，从而为企业的整体兴旺而奋斗。这种分享制不同于平均主义大锅饭，每个人分红的多少取决于对企业的贡献。这种贡献的标准是在企业中的职务。职务不同，承担的工作不同，责任不同，贡献也不同，体现出了按业绩分配的激励原则。二战后，日本企业普遍采用了这种分享制。这是日本企业成为世界上效率最高的企业的重要原因之一，也对日本经济振兴做出了贡献。晋商的发明在日本又显示出其生命力。

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晋商顶身股制度的借鉴

　　有一些人以为股份制是“舶来品”，其实几百年前的晋商所创立的股份制，早已经十分完善了。他们靠股份制管理商号，招揽人才，创造效益，取得了至今让人惊叹的成功。他们其实并没有什么秘密，就是把写在纸上的承诺真真实实地一一兑现了。从不打任何折扣，从不掺任何假，这就够了。现在实行股份制的企业老板，不妨也学学晋商，完完全全实行股份制，效果肯定不会是失望。

　　美国心理学家马斯洛的人类五种需要具体到企业环境里，具体到公司员工身上，就是需要老板与员工共同分享。当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。

　　20世纪三四十年代粤港商界奇人陈祖沛，其赫赫声名不亚于今天的霍英东、李嘉诚，也是近代中国民族资产阶级中代表进步的佼佼者。在经商过程中，他总是从大处着眼，不再看重蝇头小利。他处处与人方便，利益共享，因而使很多人成为他事业的忠诚伙伴。陈祖沛不仅对自己的合作伙伴如此，甚至对自己企业的普通员工，他也能做到利益的协调。陈祖沛在创办大成行后，推行了一种在当时看来是崭新的制度——员工入股制度，使每个员工都成为企业的主人，共同分享企业的利益。

　　大成行的员工入股制在当时已经体现出多方面的好处：有利于筹集更多的资金，尽可能地扩大经营规模；收益共享，风险共担，使员工自觉关心企业的兴衰和盈亏；员工又是股东，他们自然能够当家做主，消除吃大锅饭的思想，上下协力，共谋企业的发展；职工同时又是股东，淡化了劳资关系的矛盾，上下关系相处融洽；员工觉得自己在有股份的企业中工作，心情比较舒畅，觉得有奔头，不想跳槽另起炉灶，使得企业的人才相对稳定。陈祖沛的这种利益共享的员工入股制度不仅给员工带来了好处，更重要的是造就了他自己事业的成功。

     现在民营企业大部分的分配制度是谁投资，谁收益，谁承担风险，这是工业化社会的财富分配制度。而现在人类已经进入了信息社会，这种制度已不合时宜，中国民营企业面临最大的挑战正在于此。
　　慧聪公司总裁郭凡生曾经说过：“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢?原因就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”

     郭凡生创建的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，在全国各地还有数十家分公司，郭凡生也早就成了千万富翁。郭凡生创业的成功就在于懂得与众人分享。

     慧聪是1991年创立的，起步投资只有14 8万元钱，他们的分配制度是股东分红30％，不持股的员工则分70％。正是因为有了这样的制度，慧聪在不可能做大的行业里面做大了，成为这个行业的老大。上市后一夜之间创造了126个百万富翁，在一般企业里有一个、两个、三个老板，而在慧聪实际上有126个老板。

　　在这里不得不说一下正泰集团的老总南存辉。正泰集团的成长历史就是修鞋匠南存辉不断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。

　　现在我们企业要想做强做大做久，应该借鉴晋商顶身股的先进经验，在激励约束机制和分配制度方面，要有革命性的根本改革。明清晋商红红火火达五个世纪之久，今天重温这些先哲先师们的宏伟业绩和经营之道，确实给我们莫大的震撼和启迪。目前，我们正在推行现代企业制度和加强企业管理，从中可以汲取丰富的营养和宝贵的经验，从而推进目前的现代企业制度的建设和法人治理结构的完善，重铸新晋商的辉煌，重铸新华商的辉煌。

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慧聪CEO郭凡生：全世界都应该来学中国模式
2009-03-17 　来源:数字商业时代　 作者:丁凯

　　“经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。”郭凡生开宗明义地表达了自己观点，把中国家族企业的特殊发展模式称为“伟大的中国模式”， 并认为中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
　　2009年，郭凡生将18年来掌控家族企业的经验升华为理论与思想，出版了第一本经济学学术著作《中国模式——家族企业成长纲要》。“这是一本企业领袖写给老板的书，我不以写书为生，但是以此为荣。”
　　家族企业支撑中国经济奇迹 给自己干的制度才最有效率
　　《数字商业时代》 ：你曾经说过，民营企业的概念几乎等于家族企业？
　　郭凡生：中国民营企业99.99%是家族企业。家族企业有三大特征：第一，财产按照血脉关系传承；第二，财产和产权实现人格化，即无论赢利还是亏损，受影响最大的是企业的老板；第三，即便不经营企业，家族也在控制着企业。
　　按照这个标准来看，沃尔玛、微软、丰田等跨国巨头，以及中国的百度、搜狐、希望集团、华为、国美、腾讯和我创办的慧聪网都是家族企业。
　　《数字商业时代》：这种定义方式有什么经济学上的意义吗？
　　郭凡生：中国30年来平均GDP增长超过10%，中国经济增长的奇迹背后一定有一种重要的模式在支撑，那就是以家族企业为核心的中国模式。刚刚讲过，家族企业的资本盈利率、资本推动率和资本就业率都是国有企业的十数倍，国外资本同期的数十倍。
　　而中国家族企业与欧洲常见的家族企业不同。中国家族企业的发展是在工业化进程之中，欧洲的家族企业则是工业化完成100年之后的企业，所以我们的家族企业就面临三个问题。第一是缺乏初始资本；第二是没有优秀的企业家；第三是缺少经过充分培训的职工。
　　《数字商业时代》：这样的恶劣条件下，家族企业如何成长起来？
　　郭凡生：亲情在极大程度上提升了家族企业的效率。我看过一个老板创业时的借据，几万块钱是从几十个家庭借来的。他是依靠家族亲情抵押而不是银行贷款而得到的资金。
　　另外，虽然国有企业的领导和员工各方面素质要比家族企业老板和员工好得多，但他们是给别人干，家族企业老板是给自己干。他必须好好干，否则他就还不起债，他一家三代就在十里八乡抬不起头来。在国企，把棉纱、螺丝钉收集起来再用一遍是劳模，在家族企业则是天经地义。
所以，我们有国资委，但不需要建立家族企业资产管理委员会。因为最有效的管理是自己管理自己，最好的管理是没有管理的管理。农耕经济和氏族社会的发展，让家族的亲情形成了巨大的生产力，把中国的工业化迅速推向了高潮。
　　《数字商业时代》：话虽如此，但看起来家族企业的管理还是显得粗糙。
　　郭凡生：管理的终极目标，就是让员工出工又出力。极端目标就是让员工干公司的活儿跟干家里的活儿一样。日本的年功序列和终身雇佣创造了模拟家庭，而中国家族企业的第一代是真正的家庭，所以中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
　　当家规就是企业的规矩时，没有现代企业制度，也有了现代企业制度。家族企业的发展模式就是中国模式最核心的东西。家族企业在中国的成功对人类具有重要意义，这是落后国家对先进国家的成功。
　　给自己干的制度，是最伟大的制度。经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。
　　中国模式帮助中国渡过难关 家族企业要掌握三种权力
　　《数字商业时代》：即便如此，中国家族企业大量从事的仍是低端制造业，能否支撑中国经济增长模式的变革？
　　郭凡生：在制造业，中国家族企业一直在给国外品牌贴牌加工，但在高技术领域，百度打败了Google，当当网打败了亚马逊，QQ打败了MSN，淘宝把eBay闹得受不了。在互联网行业，中国家族企业秉承了现代企业制度，但打败了作为现代企业制度鼻祖的美国军团。
　　这就是因为在美国，Google等公司是创业制度，在中国却变成了职业制度。这些美国公司雇佣的职业经理是给别人干活，怎么打得过给自己干活的李彦宏、周鸿祎呢？美国人对于创业制度并没有很深的认识，到了中国之后，其创业制度发生了落后性的变异，变成了职业制度。
　　《数字商业时代》：中国家族企业或许能创造奇迹，但绝大部分却长不大。
　　郭凡生：中国的家族企业要想做大，必须从一股独大，一个家族享有利益变成社会享有利益。家族控制企业，但受益权和管理权必须实现社会化。
　　中国家族企业的最大问题是做得小时就做得好，做得大时却做不强。这回沿海塌台的企业都是大企业。在未来，中国的家族企业必须产生微软、沃尔玛这样的巨无霸才能成功。家族企业不必全都做大，但一定要有企业航母。
　　为什么大量的家族企业做不强？我认为这是我在学术上总结的第二个重要的方面：家族企业有三权，所有权、受益权和管理权，三种权力都归家族的，注定做不大。
　　微软、沃尔玛和丰田的所有权在家族手里，但是受益权和管理权已经完全社会化了。慧聪也是如此。在创立之初，慧聪就通过身股和银股与员工分享收益，身股占70%，即便员工没有公司股份，也能享有丰厚的分红，通过这种做法，慧聪实现了受益权的社会化。
　　第二步，慧聪在上市之后，请来很多美国、新加坡、香港等地的人才管理公司，实现了管理的社会化。这就是丰田和沃尔玛的模式，也是Google、雅虎在美国的模式。
　　家族不能丧失对企业的控制 但要在家族外解决传承问题
　　《数字商业时代》 ：如您刚才所说，家族企业应该完成受益权和管理权社会化，那控制权呢？
　　郭凡生：必须始终有人对企业施加控制。雷曼兄弟就是因为家族对企业失控才会倒下，拿百度来说，我也想不清楚如果李彦宏退休了谁来管。如果是职业经理人来管，无可争辩地会产生问题。
　　由创业型企业家领导的家族企业发展是非常好的。你看今天的搜狐发展得很好，新媒体和游戏业务也很有声色。
　　《数字商业时代》：如果是这样，我们必须期望家族企业的创始人的后代也能成为企业家，对企业实施控制。
　　郭凡生：老子是企业家，儿子也是企业家的几率低于千分之一。企业家不是大学教育出来的，不是血脉传承下来的，他们有一种特质，但是这种特质如何产生则不得而知。但现实中，大量的家族企业，无论后代是不是企业家，都得接班，所以就有很大问题。现在要研究的是怎样让拥有企业家素质，但没有血脉关系的人能进入传承的系统。
　　当企业家看着后代成不了企业家，公司没上市又不能卖掉的时候，可以通过内部股权转让来解决企业的传承问题。这就需要一种新的制度设计，让拥有企业家潜质的异姓人来继承公司，这样继承是高效率的，因为品牌等无形资产是不损失的。但这样的传承在农耕社会是非常困难的，这就是因第一代家族企业素质差导致的传承困局。