案例分析：该企业如何摆脱困境

duzixin

案例： 公司因产品属单件小批量生产方式，产品、工艺均不固定，很大程度上取决于人员能力，作业方法仍未脱离手工作坊生产模式。公司没有一个大学生。因人力问题，组织架构一变再变。由于行业限制，人员难以招聘，人才绝大多数靠自己培养。 公司属于家族式企业，老板的亲友广泛的分布于各部门。同时，为留住人，公司以前鼓励员工带家属进厂，公司50%以上人员都是关系户。

各部门都自觉很忙，常常加班，但并未有什么绩效，产量低下。

基本上无品质控制系统，品控人员能力严重不足，质量问题很多，而且得不到解决。

技术人员奇缺，产品开发速度迟缓。

各部门没完成任务的理由基本上都是其他部门的问题，与已无关。

公司物料由老板亲友管理，管理一团糟，没有任何出入手续和帐本；老板的亲友都可出外采购，造成仓库大量物料积压报废；销售人员被充分授权，销售合同由销售部门每月报财务，但往往滞后几个月，而且很多没有合同。而且，放线太长，有失控危险。老板无法清楚知道自己是否赚钱。

公司制定的许多制度，包括ISO9000程序文件。在制作时，均被相关部门要求细到每个岗位应该如何做，表格如何填写，理由是不这样他们就不会做。做完后讨论时均无任何问题，待执行时，就有这样那样的问题，或是无视文件的存在，无法得到有效实施。

老板习惯人性化管理，很精明，而且清楚的知道自己的弱点和感到危机，希望借助外力改变这种情况，请管理公司进行辅导改善，但收效甚微。

若你是老板，你会怎样解决这些问题？

木人

感谢duzixin兄提供的又一个鲜活的案例。

承影

我是老板就请承影提供一个全套的解决方案，并负责实施，因为我相信他一定行——他知道该做什么，也有能力、有技巧做成：）

duzixin

以下是引用承影在2004-6-17 19:46:13的发言： 我是老板就请承影提供一个全套的解决方案，并负责实施，因为我相信他一定行——他知道该做什么，也有能力、有技巧做成：）

即使老板想请你来做，你最少也要大概谈谈你令人信服的可行方案吧？

duzixin

以下是引用木人在2004-6-17 14:32:14的发言： 感谢duzixin兄提供的又一个鲜活的案例。

此案例中的问题，很多中小型企业中都普遍存在。希望各位家人能多多发言支招。

duzixin

大家都不发言，看来此公司问题太严重，已没有什么好方法了？！

古董

呵呵，发，干嘛不发？反正说错了也不罚款。

我经常在论坛上看到使用这些模糊的语言，来描述企业存在的问题，譬如管理不规范、人浮于事等等。我说过，“管理不规范”并不是问题，可楞没人理解我的意思。其实，我是说：管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来认识的，而是在“目标、效率或效益”层面上来认识的。

楼主这位老兄说“公司属于家族式企业，老板的亲友广泛的分布于各部门。。。”，我楞是没搞懂：这个现象究竟影响什么了？影响效率了吗、还是影响效益了？因此，真正的问题，并不是来自于亲友占据了大部分位置，而是来自于现在的人才结构不合理、影响了企业人才引进。

同样的，“基本上无品质控制系统，品控人员能力严重不足。。。”，无品质控制系统是管理的错误和灾难吗？当然不是，因为产品质量的好与不好，是由客户决定的。事实上，很多小企业的产品体系一旦建立，它的命运反而是走想了倒闭。因此，问题不是企业“没有品质控制系统”，而是产品质量影响了客户或企业竞争力。

就我所知道的中国企业里，对于成本、质量和客户三者之间认识最清醒的，是那家生产电池的企业（名字忘记了，现在开始生产汽车的那家），它在整个电池业都搞标准化的时候，它却反其道而行之，把流水线的中间的部门环节，使用原始的手工生产------当真是朴素的管理高手！企业的竞争力由此而产生。

事实上，很多对企业管理一知半解的人，常常喜欢“宏观叙事”，喜欢扣帽子----这种现象，用管理学的话来说，就是：使用“规范、理想”来衡量企业的管理，而不是使用“结果、效益”来衡量管理的成就。（呵呵，不是说楼主啊，别介意啊）

duzixin

古董兄讲的非常好！我本人就是因为陷入自己设置的管理陷井中难以自拔，想反省却找不到线索。对古董兄提及之朴素管理思想，我以前从未考虑过，多谢指点！我本人在企业管理方面确实还需要多加学习，各位的批评对我来说其实是帮助，我不会介意的。我衷心的希望各位家人给我更多的批评！在这里我先谢谢大家。

可能是我描述的不清楚，才会导致古董兄的疑问。因为绝大多数人员都是关系户，所以，在绩效、执行方面产生问题时，连调查工作都会困难，更不要说处理了。

因为是家族式企业，老板的亲友或多或少的认为自已是企业的老板，自己认为怎么对就怎么做，老板都拿他们没办法，否则怎么会有“谁都可以采购”“无销售订单”的问题？

由于公司大量无专业知识的亲友在公司，而可用的人并不多，想在公司挑选适当的具备能力的品管人员来监控品质很难！绝大程度依靠操作人员自我控制，因此经常发生品质问题。也曾按ISO采取纠正措施，但在执行时走样，问题还是重复发生，客户投诉、扣款不断。

我并不是刻意去追求规范化，正如古董兄所说，目标、效率或效益才是我所追求的目的。而古董兄提及的人才结构不合理恰是企业目前致命的弱点。由于本行业专业人才难觅，只能挖角和自已培养，这些都不是短期可以做到的。如何才能迅速改变这种情况呢？

顺便提一下我现在准备采取的措施，请大家指正，并多多支招：

首先，将外部聘请的人员置于前台，老板自己退居幕后，防止有亲友阻碍变革；

其次，并不急于制度化和规范化，从内部着手，进行岗位人员全面评估，对于评估不能胜任或业绩差的员工调离岗位或辞退，不管是谁的亲友。

再次，重新调整组织架构，技术岗位与管理岗位尽可能分开，招聘有能力的管理人员，给企业换血。最后，制订目标，监督考核，业绩差者退位。

同时，着手进行技术人员的适量贮备。

内部全部走上正轨后，再开始整顿销售系统。

小麦

顺便提一下我现在准备采取的措施，请大家指正，并多多支招：

首先，将外部聘请的人员置于前台，老板自己退居幕后，防止有亲友阻碍变革；

…………并不认同，对于家族式的企业，若是老板退居幕后，我可不知外部聘请的人员能做出什么成绩来，个人认为，老板摇着旗在前走，外部聘请的管理人员护着旗前行，这样还比较好。

其次，并不急于制度化和规范化，从内部着手，进行岗位人员全面评估，对于评估不能胜任或业绩差的员工调离岗位或辞退，不管是谁的亲友。

…………有今日有当初，建议强制、引导、教育，强制，以责任、奖惩辅之，这样会比较好

再次，重新调整组织架构，技术岗位与管理岗位尽可能分开，招聘有能力的管理人员，给企业换血。最后，制订目标，监督考核，业绩差者退位。

…………不清楚公司现有的组织架构，不好说，但为什么不是先考虑招聘有能力的技术人员，给企业换血，而是先考虑管理人员？

同时，着手进行技术人员的适量贮备。

内部全部走上正轨后，再开始整顿销售系统。

…………若是我，销售、生产、采购三者会同时抓，做工厂的，肯定是一个问题解决了又一个问题出现的，哪来一个等一个的。

duzixin

以下是引用小麦在2004-6-18 21:54:35的发言：

…………并不认同，对于家族式的企业，若是老板退居幕后，我可不知外部聘请的人员能做出什么成绩来，个人认为，老板摇着旗在前走，外部聘请的管理人员护着旗前行，这样还比较好。（我想小麦兄可能在家族式企业做的少，老板通常碍于情面，对自己的亲友进行软处理或回避问题，这将对变革造成较大阻力。亲友失去了后台，才会有危机感。老板退居幕后不代表老板就退出企业完全不管）

…………有今日有当初，建议强制、引导、教育，强制，以责任、奖惩辅之，这样会比较好（强制是必定会实施的，引导和教育不是不做，而是需要的时间太长。由于太多能力不足的关系户占据了大量位置，给引进人员造成困难，所以才有此措施。）

…………不清楚公司现有的组织架构，不好说，但为什么不是先考虑招聘有能力的技术人员，给企业换血，而是先考虑管理人员？（一、技术人员难招，管理人员易聘；二、企业是技术起家，缺的是管理，绝大多数小企业都是缺管理。）

…………若是我，销售、生产、采购三者会同时抓，做工厂的，肯定是一个问题解决了又一个问题出现的，哪来一个等一个的。（此项不方便讲，呵呵！）