|
又是一个小型民营企业有代表性的案例！一个看起来很简单、很容易作解决方案，但是要达到老板期望的结果很难的案例！ 对古董先生的意见我不太认同，相反，我认为楼主duzixin朋友提供的对该特定企业他所暂时观察到的贴子里写的那些问题，是我们“支招”所必须了解的信息，当然，作为事实上的职业人总经理，要使该公司摆脱困境，走上健康成长的轨道，还需了解更多更重要的情况，还需对所有的问题产生的原因进行由表及里，有浅入深的科学分析，才能制订出切实可行的，最有效的解决方案。 先就古董先生的意见发表些个人的认识。 最近，拜读了古董先生发表在家园的一些文章，对古董先生透过现象看本质的思维方法、对很多管理问题的独到的发人深省的见解和讨论问题的条理性、逻辑性深感佩服，并且受益不浅。作为一个长期在管理实践第一线的经理人，看问题往往容易犯只见树木不见森林，以偏概全，抓不住本质、抓不住中心、抓不住重点的毛病。第一线的经理人，也往往因为对管理理论缺少系统的研究，解决问题时常常容易本末倒置，把管理的手段和工具当成了管理的目的，走入为管理而管理，为规范而规范的死胡同，诚如古董先生批评的不能在“目标、效率或效益”层面上来认识管理问题。 但是，成功需要有方法。目标的实现、“效率或效益”也只能由用正确的方法做正确的事而来。由此可见，管理企业，有效的管理工具是需要有的，你不做它的奴隶就行！规范化也是需要的，你别生搬硬套、贴近实际该繁则繁该简则简就行！ 咨询师往往多从理论的高度和矛盾的普遍性角度看问题，在管理实践第一线的经理人则往往多从实际经验和矛盾的特殊性看问题。或者说咨询师观察和分析问题偏重于理性，一线经理人观察和分析问题偏重于感性和直觉。这就是咨询师和一线经理人的区别！故此，咨询师改行做经理人要有个适应的过程，一线经理人改行做咨询师也需要专门的培训。 比如，在我发的案例里，对“忙”，古董先生认为忙并没有什么不好，我猜想就是从理论和理想的思考出发。而我从做企业的经验所沉淀的概念，就觉得很有问题，在我的意识里，“忙”总是和“乱”在一起，总是和效率低在一起，总是和职责不清在一起，总是和授权不好在一起。王石可以不忙，可以去登珠峰，由此我推测万科的管理达到了一定的水平层次，在万科做事可能是一件愉快的事情。 又如，在本案例里古董先生就“公司属于家族式企业，老板的亲友广泛的分布于各部门。。。”说“我楞是没搞懂：这个现象究竟影响什么了？影响效率了吗、还是影响效益了？”同样是处于理论和理想的认识出发看问题。是啊，亲友裙带又怎么了，不更有凝聚力吗？不更对企业负责吗？民营企业创业初期的成功大多数不靠的就是家族关系吗？而我就又会从做企业的经验所沉淀的概念从另外的角度考虑，我会问为什么要请你这个职业经理人来管理企业？就是因为他们不胜任！那么，请你本身就是一项改革。凡是改革就会牵涉到个人利益的再分配，而利益又会驱动人有所行为。你无法逃避的成为了在现在进行的和将要进行的改革中已失去或即将失去即得利益的人们的仇视。而这家企业亲友裙带又是如此的多，搞不好将会变成你无法抗衡的反对力量。因为咨询师与实际操作者地位差别太大，所以在古董先生看来是连管理的概念都没搞懂所提出来的不是问题的问题，我却恰恰认为是该案例公司最最关键的问题，影响到你任何解决方案实施效果的问题。我说有家企业发生过一个部门副经理炒掉（当然是假手老板）一个为公司做出了很大贡献的副总经理的真实故事，咨询师信不信？楼主你又信不信？温和的改良和谨慎缓慢的推进应该是你的基本工作方针。问题是老板能不能理解，会不会急于求成？我曾经给你建议过，第一要老板给你名副其实的权力，你说已有了，那么现在我的建议是老板要给你足够的时间。 千万不要轻视工作秩序的建立，主要的业务流程与工作程序一定得有。对“规范化”这个概念，各人理解不同，反正我有我的理解，反正我认为是管理企业的一种必须的、基本的手段。顺便说一下，古董先生所举的那个做电池的公司的例子，与规范管理、与质量体系、与标准化毫不相关，只是一个生产流程改善的案例，是丰田生产模式的一种运用而已。好象记得恩格斯在一本谈国家的书里举例说一个法兰西士兵可以打败三个普鲁士士兵，但30个普鲁士士兵可以打败30个法兰西士兵，说的就是规范的力量。有趣的是自然界里动物捕猎也能说明这个道理。猫科动物的老虎捕猎单干，没得组织，快灭绝了，而狮群捕猎时极有章法，所以不致饿死。但是管理文件要尽量做得精练，去掉一切花哨无实际意义的语句。如果管理顾问师或者文化很高的人看了你的文件体系，评价说是老土，那就对了，那就恰好符合你公司员工的文化素质水平，他们就看的懂，记得住。 duzixin朋友，你看我乱七八糟写了这么多，都在务虚。争取有时间在和你讨论些具体的东西吧。 | 
