案例讨论；

bbber

有点象浙江的企业，这样的企业我曾经遇见过。我觉得很难。

一个老板的高度，决定企业的高度。

这个老板假如不会成长，可能就这样下去。什么制度规范、什么组织架构，这些都是假的。

所以，改造老板是浙江家族企业突破的瓶颈。

nudter

对，首先要改造老板，管理中上层管理者的支持是必不可少的，有点象远大公司，只是规模小点！

trd010

没错，这种公司意识就是老板意识

不彻底改造老板，要想改造企业，基本不可能哦

alian5460

要改变这种情况，如果你是职业经理人，你必需先取的老板的支持，然后才谈的上改革，不然空话一句，

但是这样的民营企业要有这样的思想谈何容易。

simonwoo

操作大纲中的内容算比较全面,不过我以为这个企业的规模这么小,规范管理的需要还并不迫切,更重要的是仍然进一步扩大规模,加速发展,找到提升销售和生产规模的好办法,并在推进这些措施的过程中,逐步导入你的管理操作方案.

当然,正如上面朋友所说,获得大老板的支持对你至关重要.

木人

做的很多项目都是民营企业，但如ggggg兄所说的这种情况，几乎没有看到。对下属都看不上眼，兼任所有部门经理，这样的老板，算是民营企业的问题典型。

问题的核心，在于改变老板。在这一点上，大家都能达成一致。关键在于：如何改变？

推进项目的过程中会做很多培训，做了不少项目下来，感觉要改变一个人，很难；要改变这样一个老板，几乎成为不可能的任务。

改变老板只有唯一的一个机会，就是他自己觉得很累，有改变现状的强烈意愿。如果他现在自己感觉良好，你看看全公司数我最牛，业务也还不错，那肯定是没戏的。

中层干部的思想不需要统一，统一了也没用；部门职责划分的再清楚也还是不行，因为这里面涉及到权力从老板向其他人的让渡，不是制度就能够解决的。

这又回到古董兄的《洗脑还是咨询》的内容上去了。

所以建议，如果不指望这笔单给员工发工资的话，还是不要急着签。说句悲观的话，很难成功。

楼上simon兄的话我很同意，这样的公司，组织问题很难解决，先看看有没有在现有基础上提升业务的机会。这也是个建立信任的过程。