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ggggg的方案计划算是比较全面，但是，注定不可能有效。
正如各位仁兄看法：改变老板是关键！我完全赞成。在对老板洗脑之前，所有的“设计”都将徒劳。
按照案例描述判断，短期内对这个老板洗脑可不太容易——讲道理事没有用的。
有一些经验共分享：
1、把经营管理最表面最严重的问题（比如说贪污、拿工资不干活甚至破坏性地干活等现象、销售费用浪费、销售将不远的未来下滑到什么地步等等）等等揭示出来，并把这些问题已经并将继续给他造成的损失金额作个估算（让他心如刀绞、让他寝食难安）。这一步，是让他又强烈的“变”的意愿。
2、再剖析这些问题的根源（很多时候，老板本人就是问题的根源）。这一步，让他明白，他一个人的精力、他的能力水平；不足以搞定这么复杂的、系统性的问题。
3、提出引进经理人的设想。（引进一个是容易被淹死的，至少同时在两个以上关键职能引进经理人）
4、先人后事，等经理人熟悉和适应了公司后，再以他们为主导去推动制度建设。
5、引进的经理人员，最好是来自一些带着光环的公司（如知名跨国公司），这有三点好处：一是职能领域的权威感（抑制一下老板的狂妄心理）；第二，他们有职业化的工作习惯和思路，不容易被立即同化；第三，成熟公司的很多东西，可以借鉴。
[此贴子已经被作者于2004-5-22 14:12:18编辑过] | 
