[原创]也谈人员流失

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企业员工流动管理

序言

曾几何时，企业间的人才资源较量日愈加重，人才抢夺战也旷日持久，跳槽故事不断在企业内部上演。员工跳槽已经成为时下职场中一道眩目的风景线，不少企业管理人员如临大敌，设置重重障碍防范员工跳槽。根据HR界同行的观点和自己的经验，我们认为：在完全充分的劳动力市场下，员工跳槽应该是人才流动的必然规律，竞争对手的挖角不能成为经理们诉苦的理由。HR要从专业角度出发，从企业管理着手，反思人力资源管理体系、流程和制度执行方面的不足，一线经理们应该从部门自身管理着手，反思组织分工、管理手法，共同寻求防范员工跳槽的应对良策。

一                 流动的定义

第一条                流动含义

人力资本是活跃的生产要素，人力资本在劳动力市场的运动就是人力资本流动或人力资源流动，一定意义上也可以称为人才流动，从微观上讲，人才流动表现为人力资源从一个企业或单位流到另一个企业或单位，从一个岗位或专业流到另一个岗位或专业。

在本文中人才流动更多指的是“人才流动表现为人力资源从一个企业或单位流到另一个企业或单位”，故也称为人才流失。人才流失也就是人才流走失去。合理的人才流动对企业、个人、国家都是有意义的，相反则不然。所以，企业必须进行必要的人才流失控制。

人才流失过程控制，是通过分析人才流失过程，把握人才在每一阶段的行为特点，判断导致人才流失的原因，实施一系列适当的控制措施，有效地留住人才和开发人才价值的过程。

人才流动的原则，是通过流动使人才找到自已的位置。企业找到所需的人才，实现效益最大化和人才价值的最大化。企业的人才流动，简言之就是吸引适应自已的优秀人才，淘汰不合格庸才。

第二条                社会现状

在激烈的市场竞争环境中，企业员工流动突现出下列几个现状与特征：

1.               企业流动员工越来越趋向高学历层次

根据相关资料显示，企业员工流动一个显著的特点是流动人员趋向高学历。在现代企业中流动员工学历层次分布状况是：硕士及其以上学历占24.5%，本科学历占58.5%，专科学历占9.5%，其他占7.5%，这也可看出在目前社会中企业流动员工从普通员工类型转变到知识员工类型。

2.               企业流动员工越来越趋向年轻化

企业员工流动另一个显著的特点就是企业流动员工趋向年轻化，年轻化的流动人员主要群体为：一线的普通工人、毕业2年之内的大学生、富有经验和能力的中高级管理人员与中高级专业技术人员等等。在这些流动人员中，他们的总体年龄大约在26.5岁。

3.               企业员工流动率高

在现代企业管理中，令很多管理人士的一个问题就是企业员工流动率高。很多企业员工流动率在35%左右，有的甚至达到了60%的水平。同时企业员工流动率根据行业和职位的不同又有差距，在信息产业和高新技术产业人员流动效率一般在15%到25%左右，制造业在20%左右，服务行业则在45%左右。从职位来说，普通人员流动率在18%左右，高级管理人员在20%左右，营销人员的流动高达40%左右。

4.               “集体跳槽”频繁发生

在激烈的企业竞争氛围中，“集体跳槽”和“集体离职”现象正在这个社会中屡次上演，从2001年的10个“集体跳槽”到2004年的32个，现在集体跳槽事件渐渐成为社会中令人胆惊的事情，这不仅使企业在劳资关系上焦头烂耳，花费大量精力和时间，使众多企业在人才储备管理面临严重的危机。

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一                 流动成因

第一条                个人因素

1.               个人发展原因

现代员工，尤其是知识型员工具有高知识与较高的素质，比一般人更强调自主性，个性较强，更倾向于有一个自主的工作环境和工作条件。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，可望到更多更优秀的企业学习新知识，同时也通过流动实现自身价值的增值。

2.               报酬原因

合理的报酬是稳定员工的决定性因素之一。报酬过高固然可以留住人员，但也会导致企业盈利减少；过低则会促使企业劳动力流动到能够得到报酬补偿的企业。有一项研究表明：报酬水平与学历、能力水平不吻合很容易产生流动行为；其次企业内部同类型人员的报酬水平不一致也很容易导致离职的产生。当然，我们还认为员工对高报酬高收入的向往也会导致流动。

第二条                企业因素

1.               企业经营管理原因

这里主要存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，企业前景不明朗，或因企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品不对路等因素，使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感；二是企业内部经营管理比较混乱，基本的管理制度不健全，导致员工无所适从，不知道怎样做才能符合企业的要求，或即使努力工作，仍然难以得到企业的认可，这样员工对企业的忠诚度只能是降低。

2.               管理方式或者领导方式的原因

现代企业管理中，企业领导或管理者对工作过于追求完美，对自己的下属要求过于苛刻，难以容忍员工或自己下属所犯的错误或缺点；领导或管理方式粗暴，不尊重员工特别是知识型员工；企业过于注重工作实绩，缺乏人情味，只要求员工努力工作而忽视员工的多种需求。以上这些种种管理方式或者领导方式的原因都能导致员工流动。

第三条                外部因素

市场经济的一个最显著的特征就是通过市场机制来实现资源优化配置和使用，员工流动正是市场机制有效配置人力资源的体现。拥有能为企业创造价值的人员一直是各企业争夺的对象，再加上这种资源的稀奇性，形成了一个旺盛的需求市场，这在很大的程度诱发了员工流动。

第四条                工作关联因素

在很多企业，由于工作职责设计的缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为的加大了工作强度，即使在经济上有一定的补偿，但是常此以往，员工的身体难以忍受，必然会选择离开。还有一个关联因素就是企业工作环境影响，现在的员工大多是“80一代”，他们对工作环境要求是舒适、稳定、压力小，企业在这一方面稍没有做到他们所期望的境界，那这些员工往往是卷起铺盖走人。

第五条                管理关联因素

在很多企业中，激励机制不健全或不当是一个普遍的现象：一是处罚多于奖励，适当的处罚可以有利于保证工作的质量和效率，但是处罚过多就适得其反，员工长期处于这种处罚压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就选择离开。二是激励形式单一和激励的层次过低，这样的激励或许在短期内能发挥一定的作用，如果长久不加以改变，这种激励往往成为员工与其他企业或他人攀比的一个方面，容易滋生员工流动的念头。

企业过于专注员工目前现状，没有对员工进行一个远景规划，忽视对员工的职业发展和培训学习，使员工跟不上企业的发展速度和形式的需求而遭到淘汰。

第六条                心理因素

在许多企业管理中，员工的满意度越来越成为一个重要内容，许多员工除了在追求物质满足的同时更多目光转移到精神方面的满足，也就是心理方面满足。而企业管理人员往往忽视了员工心理因素，很少注意员工的心灵感受，对员工的认识还停留在简单的阶段，企业管理人员持于这种认识，那所做的种种行为会在很大程度降低员工对企业的满意读、认同度、安全感。

第七条                流动成本不高因素

企业与员工在流动中还有共同的显著的因素，那就是都认为流动的成本不高，企业认为员工成本不高就导致在管理活动中随意性较大，对员工的重视程度较低，当员工有流动想法时，企业一般不进行员工流动补救或挽救措施，认为员工流动后很容易补充上来。

员工认为流动成本不高主要是企业设置的员工流动的门槛过低，很多企业没有与员工签定就业的明文规定（包括劳动合同、培训协议等），员工没有限制地的随时流动，这样企业在员工流动时往往处于相当被动的局面，导致员工流动成灾，企业成为他人企业的“人才培养基地”。

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一                 流动形式

第一条                流动形式

1.               辞职（正常与紧急）

这里的辞职情况有两种：一是正常辞职，它指员工因个人原因或其他原因按照企业相关规定与企业解除劳动关系。二是紧急辞职，主要指员工因自身特殊或紧急情况须马上离职或办理离职手续，没有按照正常的辞职程序进行操作。

2.               开除

开除主要是指企业对严重违反企业规章制度造成恶劣影响或因刑事犯罪的员工依据相关规定给予强行解除劳动关系（无薪）的处罚。

3.               辞退

辞退主要指企业对不适合公司发展或因自身原因不能胜任其工作岗位、违纪员工依法进行解除劳动关系的情形。它的情形要低与开除的情形。

4.               裁员

裁员主要指在企业濒临破产进行法定整顿期或因经营不善、市场环境影响，依法精简机构、人员的情形。

5.               退休

退休主要指企业员工达到法定退休年龄或因工致残而离开工作岗位按期领取生活费的情形。

6.               自离

自理主要有三种情形：一是员工不办理或不完全办理离职手续。二是员工申请离职而未获准而离职。三是连续旷工3天及以上的等行为均视为自离。

7.               试用离职

试用离职主要指试用期间企业或员工因各种原因双方无法继续公事，即而解除劳动关系的情形。

8.               争议离职

争议离职主要指在合同履行期间，企业与员工发生劳动争议后，经调解协商无效后，双方可按相关规定解除劳动关系。

9.               协议离职

协议离职主要指在合同履行期间，甲、乙双方当事人经友好协商并就解除劳动合同达成一致意见而解除劳动关系。

10.          约满离职

约满离职主要指合同期限届满或出现合同终止的约定要素而终止劳动关系的情形。

11.          意外离职

意外离职主要是指员工因只身原因意外死亡或失踪等情形，企业经证实后给予该员工离职处理。

综上所述：开除、辞退、裁员是企业进行主动员工流动的形式，而其他形式是企业非主动员工流动形式。

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一                 流动形式

第一条                流动形式

1.               辞职（正常与紧急）

这里的辞职情况有两种：一是正常辞职，它指员工因个人原因或其他原因按照企业相关规定与企业解除劳动关系。二是紧急辞职，主要指员工因自身特殊或紧急情况须马上离职或办理离职手续，没有按照正常的辞职程序进行操作。

2.               开除

开除主要是指企业对严重违反企业规章制度造成恶劣影响或因刑事犯罪的员工依据相关规定给予强行解除劳动关系（无薪）的处罚。

3.               辞退

辞退主要指企业对不适合公司发展或因自身原因不能胜任其工作岗位、违纪员工依法进行解除劳动关系的情形。它的情形要低与开除的情形。

4.               裁员

裁员主要指在企业濒临破产进行法定整顿期或因经营不善、市场环境影响，依法精简机构、人员的情形。

5.               退休

退休主要指企业员工达到法定退休年龄或因工致残而离开工作岗位按期领取生活费的情形。

6.               自离

自理主要有三种情形：一是员工不办理或不完全办理离职手续。二是员工申请离职而未获准而离职。三是连续旷工3天及以上的等行为均视为自离。

7.               试用离职

试用离职主要指试用期间企业或员工因各种原因双方无法继续公事，即而解除劳动关系的情形。

8.               争议离职

争议离职主要指在合同履行期间，企业与员工发生劳动争议后，经调解协商无效后，双方可按相关规定解除劳动关系。

9.               协议离职

协议离职主要指在合同履行期间，甲、乙双方当事人经友好协商并就解除劳动合同达成一致意见而解除劳动关系。

10.          约满离职

约满离职主要指合同期限届满或出现合同终止的约定要素而终止劳动关系的情形。

11.          意外离职

意外离职主要是指员工因只身原因意外死亡或失踪等情形，企业经证实后给予该员工离职处理。

综上所述：开除、辞退、裁员是企业进行主动员工流动的形式，而其他形式是企业非主动员工流动形式。

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一                 流动利弊

第一条                积极作用

一个合理的员工流动会给企业带来好的效益，积极的作用，其表现主要体现在下列几个方面：

合理的员工流动较好的淘汰与企业发展愿景或目标不符合的人，淘汰不认同企业文化、工作方式等方面的人，既有利于优化人员的结构，使企业更好对员工进行配置和使用，减少企业人力成本，提高效率；同时企业通过注入新的血液，能为企业带来新的观念和创新的意识。

合理的员工流动有利于企业建立“和谐、稳定”的员工关系。员工流动其实也是企业员工关系的一个重要方面，合理的员工流动能很好培育良性的竞争氛围，有利于企业文化宣传。

合理的员工流动能激发那些能力较差，工作目前还不称职但能与企业发展前景相符合的员工努力提升自身素质，加强文化、技术等方面的学习，这不但能提升企业员工能力，同时在一定程度降低企业培训成本和人力成本。                                                                             

第二条                负面作用

1.               对个人的负面作用

长期以来，大家过分关注员工流动给企业带来负面影响，其实员工流动对员工个人的负面作用是相当明显的，其主要表现在：一是增加员工再次求职的成本，这里面也包括员工本人要流动时与企业解除劳动关系的成本；二是员工进行频繁的流动，不利于员工自身职业生涯的发展，特别是那样以流动达到增值目的的员工；三是流动员工很容易破坏或浪费、丧失好不容易建立起来的人脉关系。

2.               对企业的负面作用

员工流动能增加企业成本，包括岗位空置成本、人远招聘与培训成本等。员工流动造成企业人力资源管理成本的大幅度上升，可以说是触目惊心，给企业带来不良影响。根据一项研究表明：对技能紧缺的岗位替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。

过高的员工流动或核心人员的流失能给企业带来人才危机，特别是企业在后备人才储备体系不完善的境况下，企业因员工流动发生“人才危机”，那给企业造成的损失的相当大的，同时还在很大程度影响企业员工发士气，甚至出现“集体跳槽”事件。

流动的员工如果属于关键岗位的员工和核心员工，那他往往掌握很多信息和企业商业秘密，在企业没有健全相关保护体系的时候，很容易造成企业信息资源的流失、商业用户及合作伙伴的流失等连锁反应，增加了企业所面临的竞争环境的激烈程度。

员工的流动在一定程度上给企业的声誉造成影响。那些流失的员工大多对企业有怨言和不认同之处，他们会很快将这些不利于企业的，破坏企业形象的信息传播出去，容易给外界误解企业，这也无疑增加了企业宣传费用和公关费用。

3.               对国家的负面作用

员工的流动更加使目前的人才供求结构的不平衡，更加恶化人才竞争和求职困难局面，给社会就业带来了严重的压力，造成大量的无业人员，容易滋生或引发社会不良问题，也给社会治安带来隐患和困难。

大量的流动的人员产生，在很大程度增加社会保险负担（失业保险），加大国家就业再培训成本，同时会影响国家宏观调控政策，改变国家劳工政策。

二                 管理目的与目标

第三条                管理目的

员工流动管理的目的就是：规范员工流动，控制员工流失，保护企业安全，提升企业竞争力。

第四条                管理目标

员工流动管理的目标就是：建立灵活、安全、有效的流动管理机制，使流动率保持在最优范围内。

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一                 流动管理

第一条                研究流动

1.               理论依据

美国心理学家赫茨伯格双因素理论可以解释企业员工流动中许多现象和情况。双因素理论也称激励——保健因素理论，赫茨伯格认为职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪资、地位、工作稳定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

除了赫茨伯格双因素理论外，麦克格雷戈尔X-Y理论也能在很大地程度说明员工流动现象。他在X理论中认为员工多数人十分懒惰，他们总是想法逃避工作；多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而宁可期望别人来领导和指导自己；多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。而Y理论认为员工并不是天生就厌恶工作，工作就如娱乐、休息一样自然，控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；人们在执行任务时能自我指导和掌握控制，在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且会主动寻求职责；大多数人而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥高度的想法力、聪明才智和创造力；有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力实现的目标的最大报酬。

员工流动的理论依据还有美国心理学家马斯洛人类需求五层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就动机理论等等。

2.               流动心理状态

心理学上说到：一个人的“自我”就像一座冰山一样，我们能看到的只是表面很少的一部分---行为，而更大一部分的内在世界却藏在更深层次，不为人所见。但是一个人的行为最终是由冰山下内蕴所决定的。所以，当一个员工发生流动其前期的行为表现都能反应出流动意向。其行为表现形式有下列几种：

员工在工作期间抱怨骤然增多，并常常在同事、领导面前倾泻出来，对上司的不满进行大声的讨伐、控诉。但是，这时候有流动意向的员工还没有做好与上司摊牌的准备，他们仍然会在公司干一段时间，同时静观其上司的反应。

员工在流动时最难判断或把控的就是举动或行为异常、反常，因为影响他们进行流动的原由也是异常的，或许员工受到某种刺激，包括不公平待遇、与同事或上司关系、工作问题等等。这时候他们流动常见的形式就是自离，所以说这种情况是企业最头痛的事情。

流动员工往往是对企业管理或上司工作有相当大意见的，如果他们做好流动的心理准备后，其另一种行为表现就是抗拒。因为这时候心态是一种无所谓了，早就把自己当成企业的一分子或团队的一员了。

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第一条                理性对待流动

1.               流动管理战略

流动管理战略就是企业在战略层面不害怕员工流动，因为员工流动是市场机制有效配置人力资源的体现。企业它作为市场经济一个活跃的实体，出现人员流动是必然，不能因为有人员流动就认为企业出现什么问题。每个企业根据自己的发展战略和其性质特点，都会有自己的人员流动允许范围（我们也可以称为最优流动率范围）。

2.               人才市场分析

我们除了要正确看待企业流动员工外，还应该要理性看待流动人群最集中的地方----人才市场，我们必须要对人才市场进行理性分析，主要是人才市场流动人员结构分析，职业状况分析，行业求职情况分析等等。做好人才市场分析有利于企业员工流动政策的制定或调整。

3.               合理流动临界点

每个企业根据自己的实际情况，都有一个最优的流动率，也就是合理流动临界点，而这个临界点是根据流动成本、流动收益、流动率三者的关系计算的。企业的人员流动率低于这个合理流动临界点，那企业竞争氛围差，创新意识不高，人力资源没有得到优化配置和使用；如果高于合理流动临界点，那企业流动成本增加，企业面临一系列经营、管理问题。

4.               避免风险

在人员进行流动时，企业最必须的做的就是最大限度地避免流动带来的风险，其做法：一是规范和完善企业离职管理体系，杜绝员工、随意、恶意的流动情况；二是建立和完善商业秘密保护机制，最大限度保护企业的商业机密和核心技术等能影响企业发展的东西。

第二条                合理的控制流动

1.               抓好源头

企业要想合理的控制员工流动，其关键就是企业的人才战略，要看企业的人才战略思想、理念是什么，只要企业的人才战略定位清晰，那企业人力资源工作很大程度都围绕这个源头开展工作，也就是打造招人、育人、择人、励人、留人五大体系。所以，合理的控制流动就必须抓好人才战略这个源头。

2.               提高离职门槛

企业人员流动过于频繁的一个很重要的因素就是企业离职门槛太低了，企业对他们进行人员的流动约束太少了，用他们的话来说就是流动的成本太低了。所以提高离职门槛，建立制度化的约束机制也是合理的控制流动一种有效手段和方法。

3.               构建和谐人力资源环境

一个良好的企业人力资源环境也是控制人员流动的一种有力的手段，企业包容、和谐、团结、竞争有序的人力资源环境（也就是员工关系）能在很大程度留住企业所需要的人才，它是一个软性基础，是一个企业文化的体现和人才理念的体现。

4.               构建留人体系

导致员工流动的因素是各不相同的，有的人因为薪酬，有的人因为自身发展，有的因为企业文化或发展理念等等，所以，我们要合理地控制流动，就必须打造全方位、多层次的留人体系，将待遇、事业、感情、文化等因素综合起来，完善企业内部激励体系和规章制度，培育企业文化凝聚力，从而塑造良好的员工生存的“软环境”，减少优秀人才的流失。

第三条                利用流动

1.               发现企业问题

员工流动在很多情况下是因为员工与企业之间的“矛盾”或“冲突”无法调和，员工或企业做出的一种问题解决方式。透过员工流动这种表面现象能发现企业许多深层次的问题，包括企业薪酬福利是否合理，人才战略是否科学，理智管理体系是否规范等等。

2.               产生机会，扩大招聘源

人员被淘汰后能腾出工作岗位，这能为企业产生招聘大量优秀人员的机会，同时也企业内部那些自身努力学习，提升自身素质员工进一步晋升或职业发展的机会，促进了企业新鲜“血液”的注入，能为企业带来清新的“气息”。

3.               淘汰不合格员工

企业的优胜劣汰的竞争机制和绩效考核机制也是导致企业员工进行流动的重要原因，企业通过这种形式淘汰不合格的员工，一般来说这种比例大概在5%~15%左右（其中开除和辞退占5%~7%，辞职为8%左右）。

4.               主动流动提高效率

企业发展到了一定规模后，可能进行企业资源整合和战略的调整，经过调整后，势必将有大量不符合企业战略发展的需求或企业不需求那么多的人时，企业为了降低或减少成本，就须进行主动人员流动，淘汰不合适人员，降低人力成本，提高工作效率。

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一                 关键人员的流动

第一条                关键员工的定义与特点

关键员工指的是从事脑力劳动，拥有较高的专业知识、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生存和发展起着关键性作用的员工，也称核心员工或知识型员工。管理学界将经济学家帕累托的80/20原理运用到企业管理中，认为在一个企业中80%的利润是由企业中20%的员工创造的，这20%的员工就是企业的关键员工，他们是企业难以复制的稀奇资源，是企业核心竞争力的主要来源。

关键员工与一般员工相比，他们在工作具有强烈的自主性，在宽松、高度自主的工作中强调自我引导和自我管理；关键员工有独特的价值观，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关当作一种乐趣，从工作中得到乐趣；关键员工有高度的使命感，把企业生死存亡看作是自己的历史使命，会渴望为自己的企业做出自己的贡献，同时实现自己的人生理想，获得企业和他人的认可和尊重。也正是关键员工有以上鲜明的特点，又由于企业间竞争加剧，所以关键员工又有强烈的个人发展与流动意向。

第二条                关键员工的流动原因和流动风险分析

据一项研究调查表明：目前我们企业关键员工流动的基本状况是：国有企业超过15%，外企在60%~70%，民营企业、私营企业居高不下。这也表明了企业的关键员工流失已经成为我国企业人力资源管理面临的最大挑战之一。

关键员工流动的原因是很多方面的，个人主观方面来讲，关键员工追求是有挑战性和创造性的工作，他们不希望终身服务于某一企业，对企业的忠诚度较低，他们的心理需求或精神满足感要远远高于一般员工，其成就动机是非常高的，如果他们认为企业与其自身目标不一致的时，他们往往选择流动；企业方面来讲，如果企业缺乏教育培训的机会，缺乏良好的沟通交流，使他们得不到尊重和认可，看不到企业的长远目标和战略意图，薪酬的不公平等也会导致关键员工流动。

关键员工流动的风险的比较大的，并有可能在某一方面对企业是致命的。因为关键员工掌握的是企业的核心技术或商业机密，他们是员工队伍中的灵魂，一旦他们离职会给企业带来不可估量的损失，企业将可能失去赖以生存的核心技术和商业机密。当年的段永平出走成就了“步步高”，却是“小霸王”陷入了困境。关键员工的流动极大的增加了企业的人力成本，因为他们是市场的稀奇资源，企业寻找他们的替代品要花费更多的人力、物力、财力。关键员工一旦流动，可能影响项目和企业运营的正常运作，因为企业不可能立刻找到他们的替代品，那么他们的离去就势必影响企业工作的进程。

第三条                关键员工流动的对策分析

1.               满足在物质方面同时，更注重精神方面需求

关键员工在企业不仅仅是追求高收入的工资，自由的工作环境、平等的工作地位，而是他们比较在意的自我实现需要和尊重需要，特别是工作的挑战性、个人对工作的自主权限及承担责任的大小，工作成就的认可程度、职业发展前景、个人价值等激励因素都对影响关键员工的流动，所以，企业想留住或稳定关键员工，就要创建一个良好的创业环境，激发他们的创业热情和成就动机，设计分层合理的薪酬福利体系，提供多元的价值分配形式，在企业管理凸现他们的作用，满足他们的心理需求。

2.               加强愿景管理和价值观管理

关键员工虽然有自身独特的价值观，但是企业可以通过一种“共同愿景”将员工个人的发展目标与企业的发展目标统一起来，激发他们的热情、干劲，为企业的生存和发展产生长久的动力，同时通过愿景管理影响关键员工的价值观，使他们从内心还是哪个认可企业的发展目标、价值观、发挥他们的自觉性、主动性、创造性、提升他们的忠诚度，进而降低他们的流动。

3.               构建关键员工储备体系，壮大关键员工队伍和整体实力

由于关键员工在企业属于“稀奇资源”，所以企业要在这些关键人员的岗位上做好人力资源规划，培养后备“关键员工”队伍。企业通过自身的培养体系将关键员工的经验、技术等方面用不同方式传授给企业的后备人才，将他们个人掌握的资源和知识变成企业共有的资源储备，这样不但降低了企业对关键员工的依赖程度，同时也提升了企业的整体竞争能力。

4.               提升领导者的用人艺术

俗话说“八分人才，九分使用，十分待遇”，企业领导者在对关键员工使用上也在很大程度上影响到他们的流动。关键员工心理的敏感度和需求度往往是较高，所以企业领导须提升自身的管理水平和艺术，通过个人的情感去巩固他们对企业的忠诚度，达到“士为知己者死”的境界。

 

 

结束语：企业员工流动涉及到企业管理的方方面面，我们须要做好员工流动管理体系，完善人力资源政策和相关制度，打造一个多层次、多需求、多范围的激励体系，从而很好控制员工流动，更好地服务于企业发展的需要。

wwxun

顶了先,之前还未读过这类的文章,学习,谢谢.

jimmydeng

文章思路清晰,內容全面,但不知個中數據由何而來.

但整體來看,能夠比較綜合地把人員流動這個話題整理

出來,應該還是值得管理人員一讀的.

最後,希望樓主再在此方向更進一步,期待看到你的下一篇大作.