[原创]在世界100强做项目经理

Syspack

无志者常立志。

打字慢，过于字斟句琢，我还是有点怀疑自己能否持续下去，但不管怎么样开个头放在这里鞭策自己也是一个办法。

据说使用吸引眼球的标题很重要：世界100强，呵呵，当然是500强中的前100了。不过是较偏而旧的机械制造业，不是项目管理应用最多的IT与工程业，不知有没有机会和比较“纯”的同行沟通沟通...

当然，本质上我们的主要任务和主要“麻烦”是差不多的：

任务：按时保质保本交货；

麻烦：沟通烦琐，职责难清，效率不彰；

[此贴子已经被作者于2007-3-20 21:36:45编辑过]

胡涂

期待您的文章...加油,努力...[em05]

dydsdq

开篇不错...希望继续努力

[em05]

红梅傲雪

鼎一个

长风陈

期待大作

ahu788

qi dai zhong

zhu963396

留个记号，期望早日能够看到楼主的大作。

no1redsnow

期待再期待

Syspack

遵照胡涂的指示，把后续的文字放在这里 --
  

按时，保质，保本，所谓项目管理三核心。对于我的项目：
按时--按写在合同里的交货期交货；保质--保证设备达到合同里的验收条款要求；保本，就这些资源（人，物料需求表范围内的零部件，公共硬件等），不管你同时在做几个项目；

今天聊聊“按时”。

交货期由谁定？根据什么定？
谁？
客户？销售？生产？物管？供应？
依据？
客户 -- 生产计划 --> 完全基于市场需求（有时加一定“安全储备”）
销售 -- 平衡客户要求 --> 应当基于客户要求与公司实际能力的平衡，但通常更乐于完全“服从”客户...
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生产 -- 生产计划 -- 基于得到明确客户技术需求之日起，设计（发布物料需求表与技术图纸）、装配和调试所需人工与工时，以及，项目重要程度；
物管 -- 物料计划 -- 基于得到明确物料需求表并确认预付款到帐认之日起，库存情况与采供所需工时，以及，项目重要程度；
供应 -- 供应计划 -- 基于得到明确物料计划与技术图纸之日起，供应商加工工时，以及，项目重要程度；

项目经理（PM）在这里的作用/职责便是平衡客户需求与公司实际情况，制定项目计划。
通常我会在项目报价中后期开始介入项目，以尽早了解客户具体需求，并根据近期生产任务情况对交货期提出建议。如果客户需求较特殊（实际上几乎每个客户情况都不太一样），我会尽量召集相关工程师进行项目风险分析，提出风险应对措施与计划。
有平衡需求与实际的项目计划，有风险分析与应对计划，那么我们应当可以给客户承诺交货期，也相信我们能“按时”交货了。

 

[此贴子已经被作者于2007-2-28 10:53:09编辑过]

Syspack

计划，是的，项目管理首先便是计划管理，交货期控制最直接的体现在其中。

客户总是希望越快交货越好，销售由于完全可以理解的原因，通常难以拒绝客户的要求，这时需要PM直接与客户沟通，说服客户接受尽可能对我们有利的、基本可行的交期，这是一个可行的计划的大前提，否则承诺的交期本身就是mission impossible, 那再精致的计划到头来也只能是晾在墙上的几道自讨没趣的黑杆杆了。

项目计划，生产计划，物料计划，供应计划，它们之间有明显的父子关系，也就是说其他计划必须完全在项目计划限定的时间段内完成，项目计划才能按期完成，那么理论上项目计划应当是有约束力的，然而项目计划是由属于生产部的PM制定并发布的，其他部门实际上不买帐又如何？

这里要稍微解释一下公司组织架构：包括职能部门和按机型分的销售事业部，PM属于生产部，但同时向生产部经理和事业部经理汇报。我称之为弱矩阵结构。