测试您在HR业内的水平如何

流水心

有四个人现在BBC公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部主管和销售部经理，雷夫和麦可是无话不谈的朋友并分别是人力资源部人事助理和销售部文员。

杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交辞退申请计划在15天内解除麦克的劳动合同。杰克将辞退申请交给了人力资源部人事助理雷夫先生，雷夫看到辞退书后大吃一惊，他将辞退书转交给了人力资源部经理歌顿先生，歌顿先生详细审查了各种支持文件和做了相关工作了解后在辞退书上签了字，按公司的授权规定，此辞退书不经过总经理审批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一个星期之后通知麦可，安排麦可领取相应的补偿并让麦可离开公司。

雷夫觉得应在此时应帮麦克度过难关，为了使麦可留下来，他将此事告诉了当地政府主管官员何麻子，何麻子与BBC公司的麦可是亲戚关系，并影响着公司80%以上的业务。

何麻子听说此事后假装到公司参观，并在参观过程中故意提及和询问了麦可的工作表现。

哥顿感到事情重大，向总经理汇报了基本情况，两天后，哥顿接到了经过董事会亲自讨论后形成的决议：将麦克留下来。

问：1， 如果你是人力资源部经理歌顿先生，您将如何处理？

2， 如果公司董事会讨论后形成的决议是将麦克辞退，您又该如何处理？

小七

从本例中情况来看，何麻子是公司真正的衣食父母，因此，对于这个客户的维护是非常重要的。这个利益关系是很明确的。而从何麻子因麦克而来公司来看，他对麦克在此工作也是关心的。因此：

1、哥顿先生先将辞退书撤消，但对于麦克不能胜任工作的问题还是要进行处理，顾及何麻子的存在，可对他进行业务培训，并进行考核。考核结果与其本人的薪资挂钩。同时，招收一个新人与他同岗形成竞争态势。

对于杰克，需要做些安抚工作，对于原本形成的结论进行了更改，对于基层管理人员以后的工作确实会有影响，因此需要其进行尽量多的沟通，将情况的具体情况告知，并与其商讨对麦克的新的处理方式。

2、若公司董事会决定将麦克辞退，首先是执行这个决定，并与杰克一起做麦克的思想工作，让麦克在何麻子那边的影响降到最低，如让其对公司提意见，显示对于离职人员也是一样的尊重的态度。在辞退后，借此机会将公司的竞争机制完善。

暂时想到的就这些，权当抛砖引玉，各位家人都来参与一下吧，练一下脑。另外，楼主的字体实在是看得太累，下次改成好看些的！

[此贴子已经被作者于2005-7-26 18:04:40编辑过]

写意

噶复杂啊，还好我不做HR，哈哈。

何麻子是80%业务的大客户，不能得罪。他要留亲戚？好，留啊，不就一个工作还行的销售部文员吗，理所当留啊。既然董事会决定留，那废话咯，当然留。

但跟小文员麦可严肃谈谈啊，免得他有了这次经验，以后依仗何麻子狐假虎威。找他，评估工作表现，明确告诉他销售部的头儿因为工作不力，公司已暗示过他走人了。他也表现不佳，但这是上级主管没带好，公司会给他找个好头，同时也考察他的表现，如果他做得√√√若干年后自有前途，如果做得×××无论是谁都得优胜劣汰。

如果董事会觉得不留？这什么董事会啊？！把80%业务集中在一个客户上已经够傻了，还要毁了这客户？如果真把这客户毁了，不是让人事部门背黑锅吗？顶回去，再讨论。

如果顶不回去，真的要辞掉麦可，那让雷夫跟麦可去说情，公司给点抚恤，给下份工作做推荐，好言好语的，总不能让何麻子动怒啊。祸是雷夫闯的，要他一手搞定。

无论结果如何，最后要把雷夫这家伙处理了。严重批评，什么人啊，还人事助理哪，为了点朋友关系捅到大客户那去了，做人事的心里没公司，不知轻重，开掉开掉。

eaglesiste

问题很明显出在雷夫身上

1。既然已经决定要留这个人了，要跟杰克重新对麦可进行考核评估，给予适当的改善措施，并让他有危机感，声明如果不进步，即使后台再硬也不会留下他；或者可以在评估后进行工作调动，让他心里知道自己是不及格的，感觉到公司对他的关心和培养，尽量使他在何麻子面前说好话；同时和杰克说明事情的始末，不能因为别人的过错让好员工受委屈，对业务的竞争也需要调整，总不能把80％的宝押在一个人身上吧；

2。建议还是不能马上炒的，至少可以进行岗位调动或者像小七说的给他找个竞争对手。如果非要开掉不可，要让哥顿和杰克一起对麦克做思想工作，并指出其应改善的地方和今后的建议，话要说得好听些，至于何麻子嘛，，找个和他相熟的业务员借工作之余主动和他提这个辞退的决定，并且说明辞退的原因，客户在乎的是合作的利益，对于私人的问题，有文化的人都知道在这个时代是应该公私分明的，所以他也不好说什么；

无论最好麦克是辞退还是留下，雷夫都是必须做出处理的，一来让公司的员工知道什么是职业操守，违反了会落个什么下场，二来也给何麻子一个暗示，他只是公司的客户，并不能左右公司的人事决策，防止下次还有这样的事情发生。还有就是上面说的，业务的扩展应该好好思考一下了，要不何麻子不就成了公司的“天”了么，，这还了得！

小妹的一些看法，请各位多多指教！！！

hx023

一、如果我是歌顿，我会严肃处理雷夫，他已不适合继续在人力资源部工作。我会将此事发生的细节和过程用书面的方式提交总经理，并且会当面与总经理沟通。

1、人力资源部因在公司员工的组织调配和考核等方面有一定的权利和责任，并且由于工作的特殊性和敏感性，作为人事助理，应该严守工作机密，并且不得以个人的某些工作方便为自己和朋友谋取利益，这是最基本的职业操守。

2、找到雷夫，与其细心的沟通一次，看其对此事件上面的认识和反省态度。明确指出其工作方法和工作态度问题。如果反应尚可，给其留岗查看一个月的处罚，或者调离人力资源部。如果一个月内表现不好，将劝其离开公司。如果面谈效果极不好，将直接上报公司与其解除劳动合同，并按公司相关规定给其一定的补偿。

二、关于麦可的问题，因其关系特殊，不能解除劳动合同，只能加以培训或转换岗位。

1、首先与杰克进行沟通，了解麦可的问题到底出现在什么地方，是不是经过培训后还可以继续留在现在岗位。

2、与麦可进行沟通，指出其工作表现与现有岗位要求的差距，并要求其在近期加以改善。

3、由杰克负责，在销售部找一位经验丰富的员工对麦可进行专门针对性的辅导，使其经过辅导后能基本胜任现岗位。

4、如果经过以上措施后麦可还不能胜任销售文员的工作，只能将其进行转岗，在公司内部安排一个麦可能胜任的工作。

三、经过以上措施后，公司将进一步完善员工考核和工作的措施。制度面前人人平等，明确规定考核不合格经培训后还不能胜任的员工将被辞退等办法，加强公司企业文化和绩效文化宣传，以此形成一个渐进的过程，使那些与公司有特殊关系的人也慢慢地融入到公司的整个管理体系。

写意

格么到底哪能才算水平高的HR啦？我想啥时候也学学做HR呀，苗子正伐，还是野草？

[em04]

merlinwong

我也不是做HR的，但也发表一下（不过以我了解，这种例子很少会出现在外国公司身上，而且是有名的BBC，业务不会都来自一个人吧，就算是来自一个，能跟BBC合作的相信也是大公司，不会傻到因为一个小员工而大费周章）：

1. 首先要干掉的是那个做人事助理的，雷夫，但是要先表扬再干掉，为什么？因为他把一个很重要的问题发掘了出来，把一个大客户与公司的关系突现出来，也无意中维护了公司的利益，表扬-先给点奖金；但也要干掉，因为违反了职业操守。

2. 业务员麦克暂时放着，因为关系到利益。但不能让其跟进何麻子的业务，同时，杰克要对麦克进行引导，手下做不好，主管有责任。进行培训、带动，依然不能胜任的，调职！（在外国马上就炒了，而且是不会影响所有的业务的！）；或者让他自动辞职。

3. 业务调整结构，依存一个客户生存的公司，做事没有主动权。

4. 要马上炒掉的，让杰克辛苦点，多挖点业务！以防备何麻子做一些不成熟的举动！

suny0714

楼上这个不做HR的都这么专业了我们还做个啥呀？！压力大哦

[em05]

qiliang21

楼上的各位，小人想问一个问题：你们是怎样知道雷夫告诉何麻子此事的？你们真是神通广大啊！可以赐教一下吗？

飞天德

其实这个问题，个人愚见是首先要找到问题的根本：杰夫为何要解雇麦可？

如果麦可是能力方面的问题，先对其进行培训提升，如仍无法达到要求，将其调岗试用，如仍无法达到要求，将解雇麦可。

如果是态度的问题，必须坚决解雇麦可。

对何麻子而言，大客户是不能得罪。但我们事先已做了我们能做的所有事情，相信也能说服何麻子！

如果能将根本问题解决，是炒是留其实是很好处理的事情！