|
各位家人的讨论给了我很多启示，不过感觉都还是围绕着麦克留或不留这个问题进行探讨。这个案例暴露出的是业务单一的问题吗？是内部员工不忠的问题吗？是麦克不能胜任的问题吗？ 其实是这个公司的人力资源制度的重大缺陷啊。在这一点上， tony_xjd 说得非常正确，哥顿是个不合格的HR主管。
我不想谈什么是规范的人力资源制度，我们先对以上的三个问题进行分析，答案就水落石出。
首先，一个大客户占了一个公司80％的业务。这个也许不正常，但是在现实中是极有可能的。比如一些小公司为波音公司造零件，波音公司的的订单有时就是它们一年的全部业务。对它们来说，扩展业务不是单纯的一个战略问题。转型比裁员要难得多了。也就如何是说，如何改善和巩固与大客户的关系，促进二者的共荣，这才是公司战略的重点。
雷夫的泄密是如何被公司知晓的并不重要。对雷夫的处理也不是案例讨论的重点。就算雷夫不存在，麦克被正式辞退时何麻子进行施压公司也是顶不住的。从这一点来说，雷夫的角色使得公司与何麻子、麦克避免了正面的、危险的冲突。如果我们重新审视一下案例，就会发现，雷夫的举措实际上使得公司获得了最好的结果：既向麦克施压，又向大客户显示了自己的重要性。
第三个问题是重点：麦克有错吗？现在的人力资源工作者一定要牢牢记住自己的角色：是一个服务者！服务者的宗旨是什么？顾客就是上帝啊！人力资源部的顾客是谁？是企业的员工啊！在把麦克辞退以前，人力资源部要自己反省：
1。麦克的职位说明书是怎么写的？他的工作职责是什么？
2。当初是怎么招聘和录用麦克的？从招聘记录上看，他当时的能力是怎么样的？是谁做出这个决定的？
3。当时为什么把麦克安排在这个岗位上？是否从能岗匹配的角度出发？
4。麦克上岗以后，对他进行了哪些培训？培训的结果如何？
5。麦克经过培训后可以胜任吗？如果原来可以胜任那么为什么现在不能胜任了？是工作职责变了还是他年老力衰退步了，还是杰克的管理出了问题？
6。杰克发现麦克不能胜任工作了，采取了哪些措施进行改进？找他谈话一起分析和改进绩效吗？哥顿的人力资源部做了哪些工作，安排他进行培训了吗？考虑过换岗吗？
……
实际上，从雷夫的泄密我们还悲哀地发现，这么重要的情报（麦克和何麻子的关系），作为人事助理没有参与人力资源部的重大决策（辞退员工），这个部门所作所为多么草率，或者是多么独断。
现在我想大家都会明白，麦克没有错。错的是哥顿和杰克。正是他们的无能使公司差一点陷入了和大客户冲突的危险境地。好在何麻子还是一个比较聪明人，用一种不动声色的方式提醒了这个公司。这次事件实际上对于公司是逃过一劫。
在麦克的事情上，哥顿和人力资源部现在只能是亡羊补牢。培训，培训不合格换岗。如果你要问我换岗培训再不合格哪怎么办？我只能问你你的培训有没有问题？我们可以想象如果这个公司的人力资源制度，从招聘、录用、培训、绩效管理，员工发展……都是规范的话。怎么会把事情搞得这么糟糕？怎么出现麦克这样的问题？
不过这个公司似乎尚未意识到建立规范人力资源制度的重要性。类似的故事还将上演。
另外提一句，有些家人可能觉得国外就不会出现这种裙带关系。其实不是的，我现在在国外，发现国外这样的事情也并不罕见。但是在国外这个确实不是问题。因为一个员工从进入组织开始，就像一个零件上了流水线，他会被自动的塑造成一个合格的产品；同时采用TQM对人力资源管理流程进行控制，最大限度降低坏品率。 | 
