从销售“牛仔”到“销售机器”-本文曾在《销售与市场》发表

changqing

目录

从销售“牛仔”到“销售机器”       1

下课的营销总监    3

我现在分管生产了       4

我现在才明白了销售总监为什么这么累了？    5

销售总监要向生产总监学习，不要向顾问公司学习，更不需要到国外学习。    6

销售增长总是缓慢，这是为什么？    7

产量为什么能够预测，而销售不容易预测？    8

复杂问题要有简单的答案！       8

95%以上的企业没有销售流程－组织层面的流程！ 9

销售管理中核心问题所在    10

《丰田汽车的案例》的启发       11

处处要学习！我走进误区。       12

让营销总监每天苦恼的问题切入       14

进退两难的地步    16

我朋友的故事       16

产量是由蒸煮机决定的       17

[此贴子已经被作者于2007-11-2 22:26:13编辑过]

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三把斧，招招见血！    18

瓶颈是个纲，其余都是目。       19

六个步骤       20

开始上路－建立销售管理模型    22

终于知道问题所在了！       24

任务多样化的后果       24

为什么营销总监很难发挥作用？       26

一个销售主管只容许有6个下属       27

11个问题有关，3个问题例外！ 27

从一条“生产线”开始       28

销售员时间是如何花的？    28

新的思维一销售调度员的岗位    30

新的思维一销售文案的岗位       31

再陷困境       32

我去淮南访问       33

《金六福报》的启发－联系机    33

新的思维－销售流程的新模型    35

新模式究竟有没有用？       38

建立课题研究组    41

方案的副作用       43

消除副作用    44

市场经理的作用    46

方案实施中的可能需要       48

电梯法则       49

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下课的营销总监

做咨询顾问有一个优势，你有机会近距离地接触到那些平时在行业杂志、电视媒体才能见到的人。你可以平等地、近距离地观察他。如果他相信你的话，他会告诉你做决定时的焦虑；如果你运气更好的话，他也许会告诉你当时做的所谓的“重要”决定究竟是好是坏，或者根本不是一个什么“决定”。你可以问他这究竟是为什么。

我是做营销咨询的，与不少企业营销总监成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，“企业寿命”短，也就是一到两年；第二，收入高，他们的年收入多在25到40万之间。今天他可能是张家的总监，明天却“下课”在家，后天又空降到李家当高管。追踪这些人往往是不容易的事，但研究这些人特别有收获。

学完TOC（Theory of Constrain 业内称为“制约法”）后，我着手一个专题的研究－《下课之后的营销总监》，目的是让我的同事今后在面对他们时，能够多一份从容与自信。

研究并没有想象的那样顺利，但小收获却不断。比如，我发现一种现象，“下课后的时期不同，营销总监的话题不同”，就非常有趣味。

刚下课时，总监谈的无一例外是“人事与政治”。他会给你描绘现代版本的《岳飞传》，“主上不明，奸臣当道，风波亭遇难”或童话《狼外婆》的“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本家狼群中，其中一只特别狡猾，打扮成外婆一样；

一年半载之后，他们往往会做有限的批评与自我批评。“唉！我用错人、我对新品希望过高、我太心急、我的战线拖得太长…”但是“我的方向是对的，我的出发点是好的，可惜，老板没有给我时间呀！”

两三年之后，谈起当年之事，这些总监往往会有点不好意思（这时，他的收入比一般以前多了一半！）会对自己做全盘否定“唉，那时我太幼稚，不成熟”，有的甚至对当初“奸臣”赞不绝口“现在我们常通电话，成了朋友”。

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我现在分管生产了

我的一位同事，自离开可口可乐到浙江一家民营企业当营销总监的那一天开始，就不断遭“奸臣”所排挤，终于在18个月后“风波亭”了。据他介绍，这位“奸臣”是公司的生产总监、老板的创业伙伴，参与谋划了不少“忠良”，手中沾满了空降精英的“鲜血”。

中秋节，他发来了问候短信，我才知道他又去了另一家民营企业副总了。他让我最近要抽时间到安徽看看他，说有要事协商。

我在硕大的瓜子车间找到他。他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员。与以前糖酒期间，客户联谊会上的“西装革履带胸花”形象相比，这个扮相有点滑稽可笑。

“我现在分管生产了，这里的不少地方是有限开放的”见到我，他非常开心，非要要带我参观这条“世界最大”瓜子生产流水线。我发现他好像换了一个人似的，内敛、开心、不再咄咄逼人了。

回到办公室中，他说自己有今天，要感谢两位老板。第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。我几乎不敢相信自己的耳朵！

“老常，这段时间我想了一些问题，主要是从生产管理的角度反思销售管理。我做了15年销售，可口可乐12年，KK啤酒3年，黄酒不到两年。好像明白了一点，但又说不清。这个周末，你老弟就不要回南京了，我们要好好唠唠。你帮助我理一理思路，看能不能搞出来点名堂来”他开门见山地说，“你帮我把这些问题给整明白了，我还是要回去做销售！”   

他提出要与我合作，具体步骤是，首先将他的观点“梳理一下”，变得“条理一点”；然后，在两家典型的企业进行验证，写两篇高质量的案例；最后，将它发展成为一种新流派、新主张，衍生一些方法论与作用工具，这样推广方便些。

“看一看，现在连‘盘中盘’、‘2＋3’、‘直分销’都变成了热门理论，为什么我们不能有自己的观点？我们都做过营销总监，你现在又是营销顾问，专门为营销总监服务。我们比他们条件强多了！”他愤愤不平道。

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我现在才明白了销售总监为什么这么累了？

“我们做销售的人，总认为生产总监管理的是机器，而销售总监管理的经销商与销售员。人要比机器复杂，因此，销售管理要复杂；因此，营销总监要累些。其实这是不对的，最起码没有讲到点子上。”

“生产管理之所以相对容易些，是因为有一套成熟理论在背后指导它。这些理论是建立在科学与严格逻辑基础上，在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，在后来的推广过程中又得到了广泛的验证。”

“自泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。这些理论已成为大学与研究生的公开课，由专业的老师讲解他们，社会上的顾问公司也在传授与实施这些理论中获利。就是一个LEAN（“ 精益管理“），出了多少书，又有多少公司因此而盈利。”他从书架中拿出两本新书，抛到我的面前。我一看是《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我承认自己没有读过这两本书。

“你要读读，这两本是我送给你的！”连参考书都给我准备了，看来他是真的，我抖擞了精神。

“可销售到现在还在是“科学”还是“艺术”的争论之中。西北大学《市场营销学》中有些关于销售管理的片断，市面上销售管理讲穿了，只是销售技巧的大杂烩，它的背后从来就没有一个观点、一种理论在指导着。”

“马克思讲过，没有理论指导的实践就是盲目的实践。企业老板都是非常现实的人，他能容许你去盲目实践？销售总监累就累在没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松”我的朋友耸了耸背。

我边做记录，边体会这些话的含义。

[此贴子已经被作者于2007-11-2 22:27:04编辑过]

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销售总监要向生产总监学习，不要向顾问公司学习，更不需要到国外学习。

“这15年，我也遇到不少顾问公司。其实他们不能算是顾问，他们最多只是策划、广告与培训公司。这些人擅长的是创意，并不擅长逻辑与流程。他们负责给企业导入新的概念、新的包装与设计、市场快速导入的方法。这些人口好、会写文章，但他们大多没有销售背景。”他看见我有点益阳，忙解释道，“对了，你不在其中！”

“销售培训的价值更是微乎其微。现在最赚钱的是拓展培训，也些不少大师讲‘个人成功学’，有些所谓的‘实战派’们干脆照搬外企、标杆企业销售模式”。

“销售管理水平也就相当于上世纪20年代生产管理水平，国内是这样，国外也是这样。我有一个观点，在销售管理上，营销总监要向生产总监学习，而不是向顾问公司学习，更不需要到国外学习。”

怪不得，我最近的生意不好。营销总监在抢我的饭碗，我边记录并想。

[此贴子已经被作者于2007-11-2 22:28:22编辑过]

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销售增长总是缓慢，这是为什么？

“我最近在思考了一些问题：为什么销售增长总是缓慢的，这是为什么？产品区域性总是特别明显，这又是为什么？难道真如那些大师所分析的那么是‘品牌力’不够吗？所有销售报表都是同比增长（与去年）多少与环比增长多少（与上月比），难度销售就没有突破性增长吗？营销总监总太忙没有时间思考这些问题，甚至对之不屑一顾。他们已经习惯在上年的销售额基础上乘以一经验数值（如15％），作为下年的预测。就好像一棵树一样，每年增加一圈年轮，缓慢但有增长。”

“多投入一倍的销售员、一倍的广告，销售额是不是能增加一倍？没有一个营销总监敢打包票，只知道“反正会有好处”。于是一番讨价还价之后，将15％调成18％。没有人思考，为什么是18％，为什么不是58％，为什么不是118％？”

“这些不符合逻辑。但是，现在所有企业的预算都是按这样的约定做的。”我非常赞同他的讲法！

[此贴子已经被作者于2007-11-2 22:27:42编辑过]

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产量为什么能够预测，而销售不容易预测？

“搞生产都知道，生产线上最薄弱的一环是‘瓶颈’，‘瓶颈’的产能决定这个车间的产量。如果‘瓶颈’不在生产内，而在生产外，这就符合‘投入产出’模型。你投料越多，产出就多。为什么可以预测生产两，就是由于这个模型。”

“而销售就不容易预测，这是什么原因？这与‘瓶颈’有关系吗？什么是‘瓶颈’？”

“这些问题看似简单，其实非常复杂！对销售的理解越透，越仔细琢磨这些问题，我认为就有可能在销售管理上取得的革命性的成果。”

复杂问题要有简单的答案！

我开始明白他要讲什么了！他沉醉在发现了新大陆的喜悦中，滔滔不绝地对我进行布道。

“我个人的理解是，生产往往是一种流程，而销售从来就不是一种流程,最起码在组织层面上是这样。”我注意他到“组织层面”他在咬文嚼字。

“对，生产是一种流程，是组织层面上的流程。老常，我们是可口可乐的校友，我们很容易理解‘组织层面的流程’的意义。”他边说边拿桌面上文具，橡皮、剪刀、红木镇纸给我做示范。

“原水经过水净化处理后,加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水,灌瓶后压盖,经液面检测后装箱。生产线另一端是码垛机在码垛，最后叉车工将它送往成品库。”

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“原水经各个环节最后变成品。每一环节都自己的操作工，他们只负责流程份内的事，他们只要根据流水线的节奏把自己的份内工作做好就行了。这就是我讲的组织层面的流程，就是有一个组织性的系列增值过程，将‘投入’逐步转换成‘产出’”

“在可口可乐系统中，绝对不可能有一个净水处理的操作工跑去开叉车，这叫‘串岗’，‘串岗’就意味着开除。”他挥舞着双手，一副“杀无赦、斩立决”的样子。

95%以上的企业没有销售流程－组织层面的流程！

“95％以上的企业没有销售流程-组织层面的流程。你先喝茶，先听我讲话讲完。”他见我要反驳，忙抢着给我加水。反正我有的是时间，倒不如听他讲完，再反驳。我边品茶，边听他布道。

“先看一下，营销中心城市经理的岗位说明书，看他应该该干什么吧！老常，我知道你对酒水行业的运作非常熟悉，你看一个城市经理要做多少事，他有这个能力、有这个资源完成这些任务吗？他负责的是整个区域的一切，他负责的是整个销售过程。”

“开发新客户（招商）、维护老客户关系、启动关键消费者、在当地的礼尚往来、酒店终端谈判指导、助销人员的培训、总部要求的各种资料输入、各种文案报告的提交、到工厂催货、经销商到厂的商务考察接待等等。当然，最最重要的完成销量与货款回收。这些都是他的岗位职责！”

“在我们的销售系统中，有的只是销售员的个人工作流程，谈不上组织层面的流程。营销中心的销量取决于是销售员个人销售总和。这样的销售系统，是极不稳定、极不可靠的。成功了，你无法复制经验，最多只能‘开展学先进’的活动；失败了，你无法总结原因，最多只能调整人员，更换销售领导。”

“当然，有些企业的有些流程设计得还是非常完备，如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处理流程、反跨区流程….但这些只是销售的辅助流程。辅助流程再完善，并不代表销售主流程就完善。”

我记下了“辅助流程”与“销售主流程”两个概念。

销售管理中核心问题所在

“老常，你是公认的销售管理专家（我开始发汗，想钻进车间的瓜子麻袋里！）。你的一篇文章，我到现在都记得，大意是这样的，组织运作中会出现各种各样的问题，我们不可能解决各种问题，也没有必要，因为各种问题之间是有关联的，这些问题必定会指向一个‘核心问题’。只有涉及到‘核心问题’，才能从根本上解决组织运作中的各种问题。否则只是头痛医头，脚痛医脚。”

“这是TOC的观点，是高特德拉博士的观点”没有什么比听到别人重复自己的观点更舒服的事了，我非常高兴，有点洋洋得意。

“而我认为销售管理中‘核心问题’就是，在所有的营销总监（你们顾问公司也一样）眼中，销售的组织流程就是销售员的个人流程。

“但我不知道如何深入下去，我请你来合肥就是为这个原因。你一直在做销售管理，你的理论功底比我深，你也非常理解我，我知道你能将我这想法深入研究下去，我愿意向你提供我的所有资料,我愿意给你讲LEAN,也就是日本人的精益生产。我知道里面有不少概念，是你们搞销售的人这辈子从来没有听过。”

我一点也不喜欢他对销售员的鄙视态度，但我分明感到自己今天遇到一个金矿，这可能改变我的职业生涯。

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《丰田汽车的案例》的启发

周六下午的逍遥津公园异常宁静。三国张辽的那场战役,使这个地方一举成名。今天，我要借这个宝地整理自己的思路，但愿这个思路也能使得我一举成名。

昨晚的《丰田汽车案例》一书，给我开启了另一扇大门。日本人在汽车规模生产与营销方面并没有优势，但他们将“生产操作流程”无限上纲，竟变成丰田的战略性武器，并在美国本土市场奇迹般的打败了师傅－福特汽车。

类似奇迹能不能在中小企业的营销上发生？现在企业都将自己的全部精力都放在产品本身上面。他们研发新的功能、找包装上差异、找概念上差异、在广告语上标新立异…他们天真地认为这些差异将是自己所独特东西，是别人无法模仿的，因而最终会转化为自己的“核心竞争优势”。他们将自己的这种努力称之为“创品牌”，并划归专门的部门来负责…但是，每年一次的交易会（如糖酒会），对经销商来说一场审美疲劳运动。全民差异化的最后，就是没有差异。创了多年品牌，企业最后还是招不到商，一切又回归“原点”，什么都没有。

企业的老板们，尤其是中小企业的老板们，为什么不能像丰田佐吉那样，独辟蹊径，在自己销售方法上将无限上纲，将它变成一种战略性武器呢？

我能感觉到，销售流程变革将是一个好的方向。

处处要学习！我走进误区。

我的朋友观点，营销总监要学生产总监。这对吗？这无所谓对不对，“三人行还必有我师”呢，研究“对不对”是没有实在意义的。但是，到底要学什么？

我先从“学什么”开始，然后解决“怎么学”，这看起来很符合逻辑！

营销总监与生产总监尽管来自同一厂，但他们是两个领域的两群人，各人专业背景不同、立场不同，在老板面前讲话的份量也不同，他们实质性地交流其实很少。在不少情况之中，他们互相轻视、甚至相互拆台。

我所认识那些生产总监，好像没有一人有胆量对销售总监讲，嗨，伙计！让我告诉你怎样管理销售吧！即使他有胆量，他又能拿出什么让营销总监感兴趣的东西呢？

“学什么”的问题不解决，“怎么学”就无从谈起。我发现自己有点偏了。

也许该学习生产的班会制度，大多营销中心没有定期的例会制度！

也许该学习生产的报表制度，很少有营销总监能在半小时内回答财务总监，社会库存多大、经销商的平均出货量多少。

也许该学习生产的团队精神。销售员总是单打独斗，讲得好听是一群美国牛仔，讲得不好听是一群野猫。应导入“全面客户”的观点，树立下游伙伴就是我的客户，我要做好服务。营销中心与财务部、物流部、行政部从来就没有真正合作过。

生产上有质量认证体系（ISO），也许销售也要做一个，应该请LEAN(精益)专家给销售员上堂课，比如讲销售是“一个流”，如何减少销售的“浪费”

 ……

我知道自己走进误区了。

有些“教条主义”的顾问，跨进企业大门那一刻始，就不知疲倦地“找问题”。凡在他们眼中一切不标准、不完善的地方都得改善。于是，他们辛苦地培训这个、导入那个。自己花了精力，企业也花钱，终于“改善”，文章也写好，很有成就感！

可是，企业的目的难度就是为了“标准与完善”吗？标准、规范与完善究竟是怎样影响损益表的哪几行？为了规范而规范，为了标准而标准这肯定是不合乎逻辑的！

当然，在有些人眼中，顾问的价值只是一种感觉。有些一把手看来，比以前“规范”多了就是价值，他认为这钱花得就值，顾问你收得就泰然。

但对那些格守“咨询是一种生活方式”顾问来说，这绝对不是他们的哲学。何况，营销总监都是些人精，他们不关心什么理论与学说，没有实在的利益，你是很难让他改变了。

看来，我的切题的方向是错了！