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转自中华复兴网www.1840cn.com
引言 － 从眼泪说开去。。。
2004年12月8日（星期三），是一个值得中国人纪念和骄傲的日子。中国的联想集团（Lenovo）用12.5亿美元的现金和股票收购IBM PC。在此之前，联想公司的“更换标识”和“成为2008年中国奥运会指定赞助商” 都仅仅是限于传播层面的“国际化”，但是并购IBM PC全球业务才是联想真正迈向了国际化道路的开始，它也是联想（Lenovo）从一个区域性品牌向世界性品牌过渡的里程碑，作为一个中国人我们应该为新联想的诞生而自豪和喝彩！
2004年12月9日出版的 《第一财经日报》 发表了一篇题名为 《并购引发振荡， IBM PC中国员工 “前程有忧” 》 的文章，描述一位IBM PC的上海员工在听到联想收购IBM PC后的心情。“今天将会在公司内部网公布一个关于我们个人事业部的变更情况。现在都人心惶惶。。。她越说越激动，泪水夺眶而出而出。。。”。1 在并购消息正式公布后，很多IBM PC的同事都很难以接受这样一个事实。 我接到一位同事妻子的电话，她告诉她的先生（我在IBM PC以前的同事和朋友）近来总是沉默不语，而且对自己的前途忧心忡忡。很多在IBM工作过的员工也都为IBM PC而惋惜。一个前IBM蓝色快车的员工在给我的邮件中写道：“我曾经经历过IBM文化的熏陶，感受过那种IBMer（IBM员工的代称）都为之骄傲的厚重和巨人的感觉。我理解的IBM就像一个财富的大海，每一个在IBM身边的人，如果细心，如果用心，舀一汤勺海水就足以受益终生了。。。” 很多IBMer无法相信他们为之自豪的和为之奋斗过的IBM PC就会这样被“轻易地”被卖掉。 我不了解其他国家IBM PC的员工, 但是我知道作为一个普通的IBM PC的中国雇员，他们对这次突如其来的变化没有任何的精神上、心理上和职场安排上的准备，他们表现出的对公司决策的失望、失落和痛心, 抑或是表现出是无所谓的心态都是可以被理解的。然而企业的生存和竞争就是这样一场非常残酷的游戏，特别是对于IBM这样一个蓝色巨人，不可能容忍PC业务长期的亏损，说卖掉你就卖掉你，不可能存在任何的温情和怜悯。IBM“出让” 打印机品牌Lexmark, 2002年6月卖掉硬盘生产线，一万八千名IBM员工并入了日立公司都证明了：IBM是不相信眼泪的，从来不信！
在中国的民族企业并购一个世界性的超一流PC品牌的大事件中， 中国国内的媒体、舆论和网民们多用“蛇吞象”来形容此次并购，一种可以理解的、不言而喻的喜悦和快乐溢于各种报道和文字当中。IBM PC失败了！失败就是失败了，没有什么可以说辞的！坦然面对失败，总结失败的经验和教训对于IBM自身、中国的企业和新联想都有非常现实的价值和意义！
IBM PC为什么会失败？
从1981年8月12日 IBM 发布第一台PC，到八十年代中后期PC业务成为IBM业务中最大的营收和盈利部分之一，在到ThinkPad成为IBM PC品牌中的最核心的部分， IBM PC曾经为IBM公司创造过一个又一个辉煌。 美国《时代周刊》称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。。。没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。” 就连比尔·盖茨先生也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。” 以我在IBM PC前后短暂三年的工作经历，没有能力也不可能全面分析IBM PC失败的原因。我只能从IBM PC中国的角度来谈一些自己的体会和感受，揭示一些“蓝色巨人”在某几个地方的得失现象，使得大家可以管中窥豹、可见一斑。 读者或许可以从以下几个方面的问题和现象中找出IBM PC失败的蛛丝马迹。
第一、 用美国的观点看待中国的市场问题，从上至下统的过多，管的过死。
IBM是一家非常典型的美国公司，美国的一些高层管理者很容易用美国人的眼光看
待和解决区域问题，包括中国问题。 IBM PC并没有按照 “Think Globally， Act Locally”－“以全球观思考，以本地观执行”的市场营销理念去执行。 IBM PC的全球策略几乎是无可更改的“圣旨”，中国只有绝对地服从和遵照执行的权力。在1998年以前，IBM PC亚太区、总部没有一个人愿意倾听一下中国的声音，你要改变PC的配置、价格，生产出一种符合中国当地需求和具有竞争性的PC比登天还难。近年来，随着中国PC业务一点一点地超过日本，IBM PC美国总部、亚太区似乎更愿意直接参与到中国区的管理和控制中，他们给中国区的权力和灵活度越来越少。 他们对于自己制定的方针、政策总是希望中国区能够照搬全收、不走样地执行。这样一种营销管理思路根本没有办法应对联想的灵活多变、HP的跟踪和模仿以及Dell的速度和效率。 在营销传播推广上，美国总部和亚太区的工作指令过多地“指导”、干涉、控制IBM PC中国。他们错误地认为在美国成功的东西在中国一样可以得到成功。我以前的一位亚太区的经理和美国总部的经理就曾经“压迫”中国团队接受他们认为在美国执行的很好的广告，而那些广告几乎没有几个中国客户可以理解。而这种现象在IBM的其他部门也并不新鲜。看一看最近一年（2003－2004年）许多IBM一掷千金的广告，那些以美国人为主体表现形象的广告真的能够打动和吸引中国用户吗？绝对不可能！新联想应该能够借鉴前车之鉴，也不要用中国市场的观点看待美国市场的问题和解决美国市场的问题。
第二、IBM整合营销传播没有发挥出应有的效率。
IBM公司是第一个高举整合营销传播大旗的IT公司。但是IBM所推行的“整合营销传播” 在很多时候只不过是僵化的教条的形式主义。在此我并不是说IBM实施整合市场营销战略错了，而是在IBM的公司文化和管理体制下，整合市场营销传播没有发挥它应有的效率。 IBM的各个经营部门还是以我为主、各自为战。整合营销是为了更好地整合内部营销资源、减少重复和多余的市场营销推广行为，形成统一一致的传播声音，使有限的内部资源发挥到最大。这种看似非常完美的整合营销行销传播理念在IBM并不像想象的那样完美和有效率。IBM有一种自上而下推行的进行市场营销计划的程序，就是针对整合营销中的各种问题而设定的。它可以提醒制定市场营销推广计划的计划者和执行者非常认真地全面考虑所有营销中的各种问题，产品的、渠道的、价格的和推广的。它是一个非常好的营销思考过程和计划模式。 但是由于这个程序在监督、管理和执行层面上的太过繁琐与复杂，从一个市场营销推广计划的制定、审批、到实施需要提前三个月甚至更长的时间。而按照PC生意的规律，三个月后市场情况早已发生变化了。 这样一种市场营销计划方式完全没有办法适应PC生意的快速多变的节奏和打法。IBM的全球广告代理公司奥美广告公司在管理模式上与IBM PC也基本相似， 奥美广告的亚太区也同样没有给奥美中国团队更多的灵活度和自主权，使得奥美广告与IBM PC配合的团队做起事来畏手畏脚， 不能够越雷池半步。比如，所有IBM PC的广告稿件包括文案、版式设计和内容都要经过IBM PC亚太区地和奥美的亚太区共同的审核和同意才能发布。在这样一种双重管理的体制下，奥美团队和IBM PC的营销推广团队都耗费了巨大的时间来和亚太区沟通，人为的工作量搞得所有人筋疲力尽，执行效率十分低下。整合行销传播没有发挥其应有的效率，也没有能够真正帮助到IBM PC！ | 
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