为什么有些公司会对员工产生一种莫名的吸引力？在市场争夺战中，产品的品牌能够帮助企业赢得客户，在人才争夺战中,强有力的雇主品牌则能够帮助企业吸引并留住最好的人才。 我们目前正面临一场前所未有的全球性技术劳动人才的短缺。这一现象在美国尤为突出，因此美国当前的失业率仅为4%，低得令人难以相信。即便是在亚洲，随着许多国家正在从经济危机中复苏过来，劳动力市场也已经开始变得紧张起来。要在未来的几年里持续获得技术型人员，如20世纪90年代早期和中期的情形一样，再次成为亚洲公司当前所面临的一个主要问题。 在过去，亚洲公司对人才紧缺状况所采取的反应是投入越来越多的钱。他们在过去十年里的发现是，为了吸引员工而给他们提供高于市场价位30%至100%的工资不失为一个好方法。然而一旦竞争对手效仿，此招便告失灵，其结果是人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅度地攀升。现在的亚洲公司正在探索一种更为长远和持久性的方法，以便在劳动力市场上获得一个竞争优势。 在美国，有一个策略已经开始发挥作用，即在劳动力市场中建立并保持一个强有力的最佳雇主品牌。品牌之概念在销售、市场营销和经营战略等领域已深受重视和广为应用，人力资源经理直至今日才意识到，品牌可以帮助他们在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。 前提和客户承诺 那么企业如何去创立一个最佳雇主品牌呢？该企业必须满足三个关键前提： 首先，必须有来自最高管理层的承诺。企业的管理层必须持有一个坚定的信念，即获得合适的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，因此，企业中的人员问题管理必须是最高管理层的一个工作重点。 其次，员工必须持有正确的态度。企业中的人员必须完全认同企业共同的远景、使命和价值观，以及经营目标和战略。 第三个前提是公司必须具有卓越的人员管理方法。这意味着那些制定方法的人必须不断地改进或建议新的方法，以便长久地保持这一优势。 一旦这些前提得以满足，我们便可以采用一个简单的程序来创立并保持一个最佳雇主的品牌形象。 该程序以了解对于客户的承诺为起点。那些承担为企业在劳动力市场中建立品牌之工作任务的人员(人力资源部)，通常并不是那些承担为企业在消费市场中建立品牌之工作任务的人员(市场营销部)。因此，那些为企业在劳动力市场中建立品牌的人，需要充分了解本企业在消费市场中品牌形象的所有含义，以便确保企业在劳动力市场中的品牌形象与之相吻合。 雇主的承诺
一旦熟悉了现有的品牌之后，就需要对员工做出一个相应的承诺。这应该是针对现有的以及潜在员工的一个非常令人信服的员工陈述，无论这一价值陈述具有怎样的形式和细节内容，我们的研究表明，为了吸引到最好的员工，该陈述需要包括以下五个方面的内容。 从最高层开始。这一点在亚洲地区尤为重要，因为最高管理层通常被视为榜样或偶像。在大多数的民族文化中，下属是从他们的上司那里获得对于适当行为的认识。因此，首先从最高管理层开始灌输代表一个最佳雇主的行为和态度是至关重要的。 工作的每一天都有意义。那些最佳雇主能够在公司里创造出一种目的感，他们往往通过宣传公司的远景、使命和核心价值观，从而对员工产生一种广泛的影响力。 我们的文化是一项经营武器。那些能够制定出自己的文化，并有别于其他文化的公司，也能够利用自己的独特文化在劳动力市场中将自己区别于他人。 我们关心你。必须存在一个强烈的关心员工的环境氛围，否则便不可能产生出最佳雇主品牌。这并不意味着公司在管理业绩差劲的员工时需要采取怜悯的态度，这种环境氛围，应该使一个业绩差劲的员工也感到他们受到了公平的对待。 我们帮助你成长。尤其重要的是，特别是在亚洲，对于员工的价值陈述中需要包括一个存在于企业中的学习与发展的内容。翰威特公司在亚洲进行的无数次员工观点调查的结果表明，雇主所提供的学习与发展机会，一直被列为激励员工的最重要的因素之一。 卓越的人员管理方法 对最佳雇主品牌的研究表明，这些公司卓越的人员管理方法可以概括为以下几点： 慎重的招聘。最佳雇主会投入大量的时间、金钱和精力，以确保他们所雇用的人具有合适的技能、行为方式和态度。 充分的入职培训。雇用了合适的人之后，最佳雇主还将投入大量的资源，以确保新雇的人员完全了解并理解企业的远景、使命、核心价值观和文化(而非仅仅是政策和程序)。 学习被视为一种经营战略。最佳雇主不是将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本或杂务类工作，而是将学习视为一个真正的经营战略，能够为企业创造并保持竞争优势。 有效的业绩管理、回报和表彰。最佳雇主还确保他们能够对员工定期而积极地进行业绩评估，然后奖励业绩良好的员工，并惩处业绩一直差劲的员工。 分享财富。最佳雇主近期的一个做法是，他们愿意通过采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积。在亚洲，直至最近，股票期权计划通常只局限于高级管理人员。然而，这种状况随着几家公司推行面向全体员工的股票期权计划而开始发生变化。
建立主人翁意识。这一文化转变在最佳公司中已十分普通，其实现的方式通常是使用股票期权计划。然而，这并非是建立主人翁意识的唯一方法，通过授权和相对扁平的组织结构以加快制定决策的过程，也可以获得真正的主人翁意识。在给予授权的同时，公司还需要对决策所造成的结果承担相当大的一部分责任。从民族文化的角度而言，亚洲在最后这一点上思想斗争最激烈，因为许多亚洲公司的管理在传统上是家长式和官僚式的。
通向未来的道路
创建雇员市场中的企业品牌对于亚洲公司来讲是一个新的概念。然而，从目前存在的几种因素来看，这一新的人力资源管理策略将有可能成为企业在人才大战中赢得持久性竞争优势的重要法宝。这些因素包括：品牌经营在亚洲的消费市场中所获得的胜利；在亚洲人们对于超常消费的嗜好；日趋紧张的地区劳动力市场；以及公司不情愿进入下一个使他们的成本成倍上涨的工资增长大战。 许多在亚洲进行经营的跨国公司，可以凭借他们强有力的产品品牌而保持自己的市场优势。然而,无论是跨国公司还是本地公司，只要他们能够成功地建立强大的市场品牌，那么用于人才争夺和留用方面的成本的降低，便将为他们带来巨大的回报。
现在的员工，经常将国企甚至国内企业贬得一无是处。提到外企，好象都是人性化十足，国企是无法相比的一样。对国企未来真不抱乐观态度。
真不知俺们该如何努力，受制约的因素太多。工作超前点，老总受不了（精力都放在市场上去了），员工也是骂骂咧咧；应付工作吧，又说人力资源部吃饭不干事，真是的！
[em05]让员工喜欢上自己的工作才是最根本的 ！！
楼上几位说得好啊！但做起来谈何容易。每个人不同时期的欲望不同，而一个公司有多少个职工就有多少种欲望交杂，有的还互相矛盾，这么多种欲望加在一起，公司如何去满足？人力资源部是有心无力。
前几天，有位员工当俺面大骂，说企业的头头们就是资本家，他们是无产者，任你公司再玩什么花样，这种剥削的本质无法改变！
呵呵，真理难辩啊。
总之是想起来很美！
[em05]企业的头头们就是资本家，他们是无产者
本来就是这样啊，本来就是这样的关系，有本事的人就不要说这句话，上帝对每个人都是公平的，不想做为什么不走人？人尽其才，我认为对于底层苦力员工，工资让其养命就行，这些人有没有抱怨对公司的影响不会太大。对于底层的管理者，要给予能够发展的机会，他们是公司稳定的重要部分，要下点功夫。关键是中层管理者，出现问题就麻烦了。
工作说到头,对我只是赚钱的工具而已.
真希望能早些抛开它.
人才管理确实比较难,人心太复杂了.
要是哪位管理者真能做到<<道德经>>中所说那样,那这企业就真有得发展了 !
工作说到头,对我只是赚钱的工具而已.
真希望能早些抛开它.
人才管理确实比较难,人心太复杂了.
人并不复杂,你看至少在现在,在我们的栏目中,你并不会感觉到人性的复杂到底有多少.之所以会觉得人性以及人才的复杂,是因为人们对别人的了解和认同往往仅仅流与表面的行为,而那些人才因为是人才,所以更多的自我性格特点明显的暴露在外,即便是明明已经影响到周围的人,也仍然如此.人性则是因为在工作中大家更习惯的是把自己的真实心理行为以及性格完全的掩盖起来.掩盖最好 的那种人就叫做矜持而稳重的人.这种人性,如果仅仅流于表面的话,那么的确是很难去管理和判断.
为什么希望大家多了解一些别人的心理行为特点,多观察一下别人的心理行为以及思维逻辑.其目的就是希望大家能够透过一个人的表面去了解一个人的内在.
人性的真实心理痕迹特征是无法抹去或者遮盖的.
我只是路过插一句,没有别的意思.请大家继续.不好意思!
[em04]对于公司而言，人才的管理主要是是否可让人才感觉到自己的工作是否能得到肯定与相应的回报。
国有企业偏偏就是这一方面是弱项，没有建立好人尽其才与回报的机制。我们不是一个天生就给其他人卖命的傻子，公司不给我们机会，我们不会自己找吗？中国的国企有这样一种怪现象，关键岗位上都是能力不足的人。做老总的不会管理，做仓库的不懂物流，做研发的不懂技术，就这样还想留住人才。
国企毕竟为了国家的发展支撑了这么多年，成绩显著的。可以肯定的是，如果不是老邓（小平）当年搞改革开放，到现在没人会说国企不好。
这归根结底是不同经济体制下企业动作观念的互相冲击，国企改革只能是一步一步走，但可惜的是已跟不上人们思想的变化速度。
但是， 国企改革不好，中国就真得完了。这就象一条大船，都不管了，这条船也就要沉了。老一代退了，中一代技术跟不上了，年表一代又不愿接手了，这就是国企现状。
回过头来可以看看，人心是多险恶和忘恩负义啊！自已的祖辈、父母、自己都是拿着国企的钱生活、长大的，但翻过脸就不认人。
真不知是谁的不对，人总是这样现实。
无话可说。
[em05]
不错，想不到俺们上辈埋头干了几十年的饭碗并以为豪的事业竟如此不堪一击。
看来外面的世界真奇妙，不看不知道，一看吓一跳。
人并不复杂,你看至少在现在,在我们的栏目中,你并不会感觉到人性的复杂到底有多少.之所以会觉得人性以及人才的复杂,是因为人们对别人的了解和认同往往仅仅流与表面的行为,而那些人才因为是人才,所以更多的自我性格特点明显的暴露在外,即便是明明已经影响到周围的人,也仍然如此.人性则是因为在工作中大家更习惯的是把自己的真实心理行为以及性格完全的掩盖起来.掩盖最好 的那种人就叫做矜持而稳重的人.这种人性,如果仅仅流于表面的话,那么的确是很难去管理和判断.
为什么希望大家多了解一些别人的心理行为特点,多观察一下别人的心理行为以及思维逻辑.其目的就是希望大家能够透过一个人的表面去了解一个人的内在.
人性的真实心理痕迹特征是无法抹去或者遮盖的.
我只是路过插一句,没有别的意思.请大家继续.不好意思!
[em04]受教了。
建议大家去看一下阿里巴巴的CEO马云的管理方式吧
具体的网址忘了,大家可以搜索一下,真的很有启发
1.让士兵喜欢打仗（即喜欢上这份工作）
2.让士兵知道打仗的目的的他们在打仗中的作用（体现出工作的价值）
3.人性化管理，情感管理
4.让士兵有当将军的机会（即有发展的空间）
1.让士兵喜欢打仗（即喜欢上这份工作）
2.让士兵知道打仗的目的的他们在打仗中的作用（体现出工作的价值）
3.人性化管理，情感管理
4.让士兵有当将军的机会（即有发展的空间）
支持，肯定员工和一个好的愿景
好企业不多。但是如果你照着人性管理去做，那您的企业就前途无量了
为什么希望大家多了解一些别人的心理行为特点,多观察一下别人的心理行为以及思维逻辑.其目的就是希望大家能够透过一个人的表面去了解一个人的内在.
人性的真实心理痕迹特征是无法抹去或者遮盖的.
[em04]同意这位JJ or MM的说法, 人性的复杂是由于系统的复杂性导致的。所谓“人之初，性本善”，
如果在一个企业（简单说是一个系统）里面，管理层不能及时地解决问题，必将带来员工之间相
互的推卸责任甚至指责分配不公等等，最后导致人才的流失。很多时候，管理层就会抱怨员工士
气不高、责任心不强。于是乎，批评，警告书，开除等等手段就出来了。员工也抱怨管理层不了
解实际情况或者管理水平低。
我个人认为，我们可以把人性的差异先抛到一边，尝试地去解决问题。当然等到问题解决后，你
再问问他们的士气怎么样？试试看结果如何？比方说，员工抱怨工作环境差，你就和他们一起去
寻求解决的办法，当然这是要花钱的。花了钱之后，让员工自己算算投入和回报是否平衡，鼓励
他们再寻找更好的方法。 再比如，你抱怨员工浪费多，你就试着算算浪费的价值多少，鼓励和
帮助员工去解决，最后还要让员工算算他们创造了多少价值。
我是在外企里混的，无意指责国企或民企管理人员的是与非；但是要是上天给我一个机会的话，
我会说：我愿意为民企服务！虽然外企很将人性化，但毕竟人家不把你当自家人看，很难加入到
他们的决策层。
给大家推荐一下戴明的渊博知识系统：体会/欣赏系统；知识理论；有关变异的知识；心理学。
所谓的体会/欣赏系统就是如何激励人们；
所谓知识理论就是从书本上学的或者是别人教你的知识；
所谓有关变异的知识就是要掌握变异的来源和消除的专业知识与经验；
所谓心理学，简单地说就是了解别人，已及了解他们的行为会怎么样？
不管是待解决的问题或是要达成的成就，只要是重要的，都牵涉到渊博知识系统的全面的了解和应用。
我们必须学习把这四部分看成互动、相依、同步的。
[em04]只要呼唤起国企广大职工的创业激情，什么事情做不到？只要体制机制建立起来，我相信，依靠国企职工的智慧，她还是会处于各行业的领导地位。
国企伴着祖国经历了这么多年的风风雨雨，承担了很多，付出了很多，现在，面临着强大的外企，国企过重的负担和滞后的改革，显得步履蹒跚，这个时候，我们不应该弃她，而是和他一同承担，努力！
如果国人不爱惜自己的国企，那么，谁？还会爱惜呢？
国企，迟早会退出历史的舞台。
其实，大家说的都对，只不过那是太遥远的境界。更现实点的是，员工之所以留在公司，是因为公司能满足他的必需要求
有人提出“人性本贱”的观点？诸位同意否？
人性界乎善与恶之间，关键看周围的环境了！
也就是说，你要是想要你对待的人表现善的一面，对他好一些！
你若偏偏和他过不去，那他就只有恶了！
大多数人都是这样！（智者除外，智者才能坚决执行自己的价值观阿！）
每一个人不是全能的,也不是能够适应所有工作的,因此,对于人才,关键是要看什么样的人应该安排做何种工作,这样才能充分调动其工作的积极性.
觉得还是以人为本的公司能够留得住人才。
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