[转帖]项目管理借鉴:美国武器装备采办

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规划计划和预算:

预研管理: 一、美国陆军预研计划的编制过程：
　 美国陆军的预研计划，主要是由主管武器研制的陆军装备司令部和负责作战分析的陆军训练与条令司令部两家合作制订的。制订程序大体分三步。
　 1、分析需求，列出重点
　 根据“以作战构思为基础提出军事需求”的原则，首先由训练与条令司令部所属的学校和综合研究中心对各主要作战领域未来战场环境和作战原则进行分析，提出未来作战设想和与之相应的装备需求，明确现有武器装备缺陷，经过筛选排序，列出重点问题，在此基础上制订陆军统一的作战需求规划和各个主要作战领域的发展规划。
　 2、提出计划，征求意见
　 陆军装备司令部所属各专业局及研究所，根据作战需求规划和有关指导文件（如《国防指南》、《陆军指南》等）分别提出主管业务范围内的未来新武器所需的技术基础项目，经逐级审定，最后汇编成陆军装备司令部的预研计划（草案），送交陆军训练与条令司令部等部门征求意见。训练与条令司令部分三个层次（先在军事院校，继而在综合研究中心，最后在总部评定委员会）对计划项目进行排序，提出本司令部的统一意见，供装备司令部最后审定时参考。
　 3、审定计划，纳入预算
　 陆军装备司令部每年举行一次"春季审定会"。会议成员包括装备司令部、训练与条令司令部和陆军参谋部（负责作战和研制事务）的高级代表。会议根据各方评议结果，审定装备司令部的预研计划，制订出陆军技术基础投资战略，指导下一步预算编制工作。至此，军内系统所提研究课题的审定工作便告一段落。上述过程同国防部的"规划、计划和预算编制"大体相似。
　 由武器研制部门和作战使用部门代表双方合作制订科研计划，能使所订计划有的放矢，轻重缓急得当，便于加速新技术的推广应用。陆军装备司令部和训练与条令司令部还通过研讨会和"规划预告会"等途径，将未来军事需求告知大学和工业部门，要求它们作出响应；并对它们报来的研究项目进行审议，符合要求的，则以合同或资助方式，纳入军事科研计划。
　 4、签订预研合同
　 美陆军的国防预研项目，大部分以合同形式交给大学和工业界承担。陆军主管研究的部门主要是同大学签订合同（基础研究合同居多），而军内研究所主要是同工业界签订合同（以应用研究合同和先期技术开发合同为主）。
　 美陆军科研合同的签订，或是通过招标，或是通过谈判。技术规范明确，成本与技术风险不大的项目，如武器系统研制和生产合同，适合于采用招标法。
　 科研合同可分为定价合同和成本补偿合同两大类。合同形式不同，合同双方承担的风险和提出的管理要求不同。
　 5、预研经费
　 美军预研工作费用一般约占国防科研费的20%，国防费的2%。作为整个国防科研计划的一个相对独立的部分，陆军预研经费同其它科研费一样，是按计划项目单独编制的。即按计划项目分门别类，按类申报预算，按类拨款，专款专用、单独立帐，因此，预研经费较有保障。预研项目的经费预算编制程序也同型号项目的一样，采用PPBS程序（即规划、计划和预算制）。
　 一般，基础研究平均约占3.2%，探索性发展平均约占9.3%，高级技术发展平均约占6.1%。由于不同时期有不同科研重点，各类科研活动的费用比例也时有起伏。美陆军近年来预研经费有明显增长。一般说来，和平时期各国总是削减武器采购费比例而增加军事科研费比例。因此，科研费中的预研费随之增长。在当今总的来说日趋缓和的国际环境中，在各个军事强国竞相发展高新技术以保持或争取军事技术优势和技术产品市场的情况下，增加科技预研投资将是所有国家都要采取的一项主要战略。
　 6、预研计划编制过程中的协调工作
由于预研计划包含的项目数量大，涉及的学科范围广，陆军内外参与的部门多，因而在计划编制过程中，国防部预研管理局及陆军主管部门（陆军研究局）特别注意各方面的协调工作。这种协调工作，既有横向的，也有纵向的。横向协调的目的是防止或减少各军种、各业务局和各科研单位之间的重复或遗漏，求得各部门、各学科的平衡与配套发展；纵向协调是考虑到国防科研计划编制从研究、探索性发展、高级发展直至工程研制的连续性，以期各阶段的科研活动循序渐进，前后衔接，便于各类科研成果的及时转移和应用。
　 协调工作的方式主要是组织联络和文件指导两种。国防部通过建立专门的协调、联络组织（如国防研究委员会和各学科、专业协作组等），通过召开专门会议（如陆军研究所所长联席会议、联合专题审查会等），加强各部门间、学科间的横向联系，沟通情况，商讨共同感兴趣的问题。国防部预研管理局所属研究所管理处及其它专业管理处的人员，经常深入到陆军内外有关科研单位进行面谈，以解决政策上、管理上存在的问题。
　 美国国防部颁发的《国防指南》、《技术协调书》和《技术领域介绍》，以及陆军的《科技目标指南》既是陆军内外科研单位选择课题的主要依据，也是计划管理部门编制、审定和协调计划项目的主要依据。这些文件定期修改，及时反映当前及未来军事需求和技术发展趋势。
　 7、预研计划实施
　 陆军预研计划（即"科技计划"）是由陆军内外的科研力量共同实施的，民间部门一般承担的项目约占2/3。
　 （1）陆军内研究所
　 陆军所属的科研单位是一支由陆军军方直接掌握的专业化科技队伍，是抵销商业化影响、实施预研计划的可靠力量。国防部明文规定："军内研究所总的使命是与大学和工业界合作，保持技术领先，使美国能够研制和采购维持国家安全所需的军事装备。"国防部长办公厅和各军种总部共同负责制订有关军内研究所工作的政策和程序，并定期检查，以评价研究所体制是否健全，成果质量与数量如何，对人力物力的利用是否有效。
　 （2）大学
　 同国防部有合同关系的150多所高等院校，是美陆军基础研究的主要依托，它们承担了陆军基础研究项目的一半左右。1984年成立的"国防部－大学研讨会"，是加强军方同教育界联系的正式咨询机构，它定期商讨同国防部有关的研究计划和人员培训等问题。国防部曾于1983财年开始实施一项为期五年、投资1.5亿美元的"大学研究设备资助计划"，1986年又开始实施一项"大学研究创新计划"，目的是增加对大学的研究项目投资，为大学购置必要的先进设备。
　 （3）工业界
　 为数众多、实力雄厚的军工厂商不仅是军品试制、生产的坚强支柱，同时也是先进技术开拓、应用的主要力量。军工企业承担的预研项目以高级技术发展为主。厂商除承担军方指定的研究任务外，还根据竞争需要自行选择一些课题，搞它们"独立的研究与发展"。对此，国防部通过适当的协议，予以鼓励、引导，并付给部分补偿费，以利用这类成果。在发挥工业界潜力方面，军方并不忽视小企业的作用，因为许多小企业同样富有极大的创新精神。在国防部和陆军种总部均设专职，负责发展、利用小企业的科技创新成果。
　 上述三方面力量各有所长：军内研究所稳定可靠，便于指挥；院校基础理论水平高；私人厂商设备先进，而且富有竞争、创新精神。美国国防部正是通过适当组织、协调这三方面力量，取长补短，相互促进，保证陆军科研工作得到平衡、稳妥的发展。
二、预研管理机构
　 国防部设有一个专管重大预研项目的独立机构——国防高级研究计划局（DARPA）。
　 国防高级研究计划局是美国国防部专门管理重大预研计划（即尖端技术研究、开发和应用）的独立机构。
　 该局于1958年2月成立，其原定任务是管理和指导选定的预研工作，即研究、探索性发展和高级技术发展。1986年，其任务范围又扩大到高级系统发展工作（即工程研制阶段之前的样机制造及试验工作）。冷战结束后，于1993年2月恢复原名。
　 该局所管的研究与发展项目，多为风险大而潜在军事价值也大的项目，一般也是投资大、跨军种或三军不管的项目。该局成立以来，搞了大量高、精、尖攻关课题，开拓了许多新概念、新方法和新技术，推动了先进技术在武器装备上的实际应用，效益相当显著。一般，新增任务另拨经费，并不影响原有任务，所以该局任务仍以预研工作为主。
　 该局的具体职能如下：
　 （1）组织、支配和管理本局一切资源。
　 （2）就与本局项目有关事宜，为国防部及政府其它部门提供指导和帮助。
　 （3）通过负责研究与工程的国防部副部长（后为负责采办的副部长，下同），向国防部长提出本局研究项目建议。
　 （4）考虑各军种主要任务，安排并监督军内外科研单位实施与本局项目有关的工作。
　 （5）落实所分配的各项预研计划。
　 （6）向国防部负责研究与工程的副部长、各军种总部、参谋长联席会议和国防部其它业务局适时通报研究项目的重大进展、技术突破和计划执行情况，以便及早安排下一步工作。
　 （7）按既定章程编制本局年度计划预算，报送国防部审计长。
　 （8）承担国防部负责研究与工程的副部长下达的其它任务：
　 作为美军尖端科研工作的组织、指导和协调机构，国防高级研究计划局既不同于普通的科研单位，也不同于一般的行政管理机关，其独特之处在于 ：
　 ①机构层次简单，管理体制灵活，常随重大科技动向和任务需要而改变。
　 ②人员精干，专家治局作用突出。全局雇员中大半为各学科第一流专家、学者。他们主要来自三军科研单位，可随课题开始而来，课题结束而去。他们可以选定项目的研究单位，还经常深入有关单位对项目进行技术指导、协调和监督。
③与外界联系密切，能较好地掌握科技动向该局本身不直接拥有科研设施，也不直接从事具体科研活动，而是将自己主管的项目转交军内外科研单位实施。它要随时对各项计划进行技术指导、组织协调和费用监督，因而与外界联系广泛而频繁，涉及的业务范围又宽，所以它能比较及时、准确、全面地掌握国防科技发展动向。
　　
　 资料来源：
　 1、《美军高技术项目的管理》1997年8月
　 2、《世界军事工业概览》1991年

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　费用管理: 一、美军军费宏观管理
　 1.美军军费宏观管理的主要内容
　 美军军费管理体制几经改革和多次完善，建立了一整套比较完善、多层次的国防经费－财务管理体制。
　 （1）机构设置
　 美国国防部专门设有负责国防预算、审计、财务计划以及行政管理和资源管理系统规划与部署等工作的国防部副部长。此外，他还负责领导和监督国防部下属的国防财会局和国防合同审计局。国防财会局由国防部审计长直接领导，对全军实施财务保障，它合并了原三军各财务系统，实现了三军联财。国防合同审计局的主要任务是审查军费预算，经费开支，财务监督及提供会计和财务方面的咨询等。
　 （2）管理原则
　 美军财务管理的基本原则：一是集中原则。美军的财务管理经历过一个从分散管理到集中统管的过程。为进一步加强财务管理，将各军种财务纳入国防财会局统管，实现了三军联财。二是效益原则，厉行节约、讲求效益、突出重点是美军财务管理中奉行的一条基本原则。三是指挥权与财权相统一的原则。美军财务管理强调：指挥官必须拥有完成指挥任务的资金；指挥官必须对这些资金的使用负责。真正做到财权与指挥权相统一。
　 （3）管理方法
　 美军在军费宏观管理中采取的方法主要有：一是行政方法。行政方法是外军财务管理最基本、最主要的管理方法。美军最高财务机构直接隶属于国防部长，各级财务机构也均隶属于各级行政长官，确保单位行政长官对财务工作的直接领导；同时，财务机构本身也具有较鲜明的权威性。二是经济方法。美军财务管理经济方法的选择与具体运用是多种多样的，但其核心与实质都在于贯彻物质利益原则，从物质利益上处理各方面的经济关系，调动各方面的积极性，从而达到协调平衡、提高效益的目的。三是法制方法，美军财务管理的一个突出点就是强调实行法制。美军在财务管理上立法较细。四是咨询顾问方法。美军非常重视咨询顾问方法在军费宏观管理中的应用。其财务系统内一般不设专门的咨询顾问机构，主要借助民间咨询机构如研究机构、公司及大学来帮助解决财务系统内应解决的问题。美国比较有名的咨询机构有兰德公司、斯坦福大学国际咨询研究所等。
2.美军军费宏观管理的特点
　 为使有限军费发挥最大的军事保障效能，美军十分注重依据现代管理理论和方法，建立科学的决策机制和适应军队建设的财务管理体制，这是贯穿于美军军费宏观管理中最为显著的特点。
　 （1）依据"系统分析"理论，保证国防计划与预算的科学统一
　 美军依据"系统分析"理论保证国防计划与预算的科学统一，集中体现在"规划、计划与预算制度"上。整个系统的工作分为计划、规划和预算三大阶段，整个过程基本上可归纳如下：
　 ①根据对威胁的认识确定战略；
　 ②确定保障既定战略的兵力需要；
　 ③订出各项规划文件，提出达成兵力目标、武器系统目标以及后勤保障目标的资源，并进行论证；
　 ④制定国会所拨经费的预算以保障执行已批准的各项规划需要；
　 ⑤该系统（PPBS）的产物是总统一月份提交国会的预算中属于国防部的部分，同时也反映在国防部的五年国防规划中。"计划、规划与预算制度"将长远计划的制定、具体措施的规划与国防预算的编制三部分工作综合成一体，从而能够系统、连续地进行工作。
　 为使军费预算更加科学合理，美还对该系统（PPBS）进行了完善，创立了"零基预算法"。"零基预算法"的主要精神是：根据军队建设的需要及发展变化，将现行计划项目看作是第一次提出的计划项目重新审查，审查其必要性、可行性以及完成情况和效益如何；允许提议的新计划项目在平等的基础上同现有的计划项目竞争；通过对计划项目优先顺序的排定，按照从零开始的预算工作程序，在三个层次上进行财务综合分析，即基础分析、减量分析、强化分析，从而做到优先项目优先经费保障。
　 （2）依据"综合平衡"理论，建立集中统一的财务管理体制
　 美军的"综合平衡"理论强调集中管理、统筹规划、协调平衡。为保障这一目标的实现，美军非常重视改革财务管理体制，实现财务管理一元化，主要措施有四：一是强化军费规划与分配管理。二是提高财务主管的地位与权限。美为加强财务管理改革的组织领导，提高财务宏观管理的能力与地位，把主管财务的会计长的职务由助理国防部长升格为直接对国防部长负责的国防部副部长。扩大其宏观管理权限，除加强对国防财会局、国防合同审计局的领导外，还主管计划项目的分析和评估，以便更有效地控制军费的使用，提高军费的使用效益。三是成立专门的财务管理监督机构，加强对财务工作的管理监督。美军成立了以国防部第一副部长为主席，包括军种部长、参谋长联席会议副主席、负责采购的国防部副部长、审计长、财务主任、法律总顾问为成员的"财务管理高级监督委员会"，负责决定财务管理改革的重大决策。四是建立集中统一的财务保障管理体制。美军认为，其财务管理方面存在诸多问题。为克服弊端，美军组建了对全军进行财务保障的实体性机构－国防财会局，实现了全军联财，国防财会局由国防部审计长直接领导，与国防合同审计局等机构并列。自组建以来，该局为实现财务管理一元化、财务保障一体化采取了许多措施。首先，合并了国防部、军种部及国防后勤局的财务部门，构建集中统一、人员精干的全军财务管理机构；其次，接管改造各军种财会中心、财务系统处，在保留其专项业务的基础上，使之转向为全军服务。美军通过建立国防财会局，从编制体制上打破了原来军种财务保障自成体系的旧模式，形成了集中统一、精干高效的财务管理体制，真正实现了财务管理一元化。为保证各军种计划项目的发展规模和速度、统筹规划、集中协调奠定了良好的体制基础。
二、陆军费用管理
　 美国陆军武器系统费用的管理采用国防部长为最高决策者的集中统一的管理体制。而在60年代初的改革以前，对费用管理重视不够。所以在60年代初以来的改革中，特别强调在武器系统全寿命期的各个阶段均要把武器系统的费用置于和效能同等地位进行决策。目前，强调对武器系统实行全寿命的费用管理。全寿命费用管理实际是一种确保武器系统以最低的全寿命费用来满足军方作战使用需求的采办策略。全寿命费用管理的核心是目标管理，即要求确立各项费用目标值（如平均单位生产费用或平均出厂单价、每工作小时维护人时、可靠性和可维护性参数、执行任务成功概率、平均耗油量等），应以这些目标值作为设计参数和管理控制手段。作为监控手段之一，必须建立一套与采办管理人群相一致的正规的费用目标值跟踪和报表系统。以利于计划评审和决策。确立的目标值应是可以度量的，可被接受的（即可承担得起的），且经过努力可以实现的。
　 全寿命费用管理的主要内容是选择承包商和签定全寿命费用合同。这是全寿命费用管理的一项主要考核准则。它规定投标商在投标建议中必须包括有与招标书中提出的全寿命费用管理要求相一致的费用管理计划、组织结构和行动措施及费用估算。选择承包商的过程就是对上述内容进行鉴定的过程，也是实现最低全寿命费用管理计划的主要手段。为了鼓励承包商采取有利于降低全寿命费用的各项措施，必要时合同应附有特定的奖励条款（例如可靠性改善担保书等）。
　 （一）美国陆军三级全寿命费用管理体制
　 美国陆军重要武器系统的采办管理体制分为国防部、陆军种（或国防部各业务局）和型号办公室三级。国防部一级有国防采办管理委员会（DAB，其前身为“国防武器系统采办审查委员会”--DSARC），主要负责任务需求的评审和采办计划的各阶段的评审和决策，它由负责采办的国防部副部长（兼任国防采办执行官）领导。陆军种一级，则有对应于国防部一级的军种采办管理委员会（SAB，其前身为军种武器系统审查委员会--SARC），负责采办计划管理的评审，由负责采办的副部长或助理部长领导，他本人也是军种的采办执行官。型号办公室一级具体负责采办计划的实施和管理，包括对承包合同的监督和审核，由陆军部部长任命的型号办公室主任领导。为便于各类武器系统的采办管理，陆军在SARC下面还设有若干个工程项目采办委员会，由工程项目执行官领导，每个采办委员会下有若干个型号办公室。
　 一般，有关采办计划的费用评审和决策由国防部一级的国防采办委员会做出，并报请国防部长批准，陆军种一级则负责费用的评审并提出对费用的使用意见，型号办公室一级具体负责全寿命费用估算，目标值的确立以及全寿命费用管理计划的具体实施。
　 所谓武器系统全寿命费用是指：
　 一个武器系统在整个的寿命周期中需政府投入的全部费用、包括硬件及软件的研制费、生产费、后勤保障费以及在研制、采购、使用、支援及处理（如果可行的话）过程所需人员的费用。
　 从管理机构上看，美国已形成了以国防部长办公厅费用分析改进小组为中心的费用管理体系。费用分析改进小组是国防系统采办审查委员会有关费用的辅助决策机构。其成员分别是其所在的国防各部门有关费用问题的代表，包括采办审查委员会任命的主席，采办审查委员会各成员任命的代表，各军兵种部长任命的代表，主席任命的特定任务代表，以及一个由国防部长办公厅和参联会成员组成的执行小组。
（二）陆军现代化经费发展趋势
　 1998年12月，在规划预算决定结束时，国防部向三军提供了追加权限。陆军在未来几年获得170亿美元，其中24亿多美元将用于陆军现代化工作，主要是2004和2005财年使用。
　 1999年，陆军部向国防部长办公室递交了陆军关于2000～2005财年的未来防务计划。陆军制定的决策是为了满足在紧缩的财政条件下，近期和长期的准备需求。
　 1、2000～2005财年陆军费用计划
　 90年代，陆军费用计划经费稳步减少近32%。同期，陆军研究发展和采办费减少近35%。
　 1997年11月，陆军开始发展即将来临的2000～2005财年未来年代国防计划中的现代化部分。利用的概念框架如下：
　 ·提出4年的防务评论和国防小组建议；
　 ·在高级人才、条令、部队混合、培训、现代装备和预先发展6项规划中寻求平衡；
　 ·到2000财年保持第一个数字化师的进程，并且到2004财年保持第一支数字化部队的进程；
　 ·保持现代化轻型部队的进程；
　 ·保持储备零部件现代化的稳定性；
　 ·集中发展跳跃式技术的科学和知识；
　 ·促进后天陆军。
　 面对陆军在2004和2005财年60多亿美元的需求。若想对陆军现代化没有严重影响，陆军决定对最初制定的综合方案进行一次全面的分析。
　 1998年3月，发表了正式的2000～2005财年未来年代国防计划指南。该指南重点如下：
　 ·维护作战能力；
　 ·为了从目前的机动部队作战平台转变为下一代技术，规定一个合乎逻辑的适当时间；
　 ·尽快地为整个军队计划出指挥和控制的"构架"；
　 ·根据战斗力第一的原则对整个陆军的其他部队实施现代化；
　 ·在总统99财年预算中，维持科学和技术经费；
　 ·对影响陆军军事优势的武器，增加投资。
　 陆军财政指南对平衡近期准备、武器装备寿命质量和现代化方面的需求有所影响。为满足近期准备需求，在2000～2003财年间现代化资金总额减少了近10亿美元。这不包括2004和2005财年减少的60多亿美元。
　 在进行了广泛分析的基础上，陆军向陆军计划和预算委员会、陆军资源委员会和陆军资源批准委员会提出了制定计划的建议和调整方案。
　 陆军领导慎重地作出了保持平衡、承担风险的艰难决策。

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　 2、陆军现代化费用计划
　 整个陆军正在面临重大的挑战，要在经费减少的情况下与今日的准备和明天的现代化需求之间进行平衡。陆军现代化费用对满足不确定的未来需求极为关键。为了尽最大能力实现现代化，必须取得国会的最大支持。
　 陆军2010年的战略目标，主要决定于陆军装备的基本能力，在保护科学技术和工业基础的同时，陆军在指挥持续不断的联合作战方面，目前已经取得全方位的优势。
　 这种远见卓识的战略包含5个重要的目标：
　 ·到2010年拥有一支网络化和数字化的陆军；
　 ·维持陆军目前的战斗优势；
　 ·坚持必要的研究和发展，集中进行21世纪后天陆军的跳跃式技术；
·向陆军再投资；
　 ·使陆军现役及储备的零部件更好地统一起来。
　 为了实现这个目标，提出了这一时期陆军现代化费用战略目标的投资顺序。
　 （1）近期（2000～2005财年）目标
　 实现信息优势。近期的投资顺序是，2000财年装备一个数字化师，2004财年，装备一个数字化军。其间，为保持必需的能力提供最低限度的资金，以便开发不确定的未来技术；为科学技术工作提供资金，同时，对必需的陈旧武器系统进行再投资，以延长它们的寿命和提高它们的作战能力。
　 （2）中期（2005～2010财年）目标
　 实现信息优势，并开始获得必需的物理灵敏性，以达到全面的优势。中期的投资顺序是，继续加强对提供信息优势能力的系统投资；继续向需要的具有较强能力的领域投资；向那些能使后天陆军实现全面优势的基础研究和先期应用研究投资；并且向陈旧系统再投资。
　 （3）远期（2011～2020财年）目标
　 实现全面的优势。陆军将同步实现现代化计划和要求的各种能力，确保2010年的联合目标和陆军2010年的作战能力。远期的投资顺序是，装备具有信息优势的系统；持续的信息优势能力；在陆军21世纪乃至更远时期所需求的能力方面，向应用研究和先期的技术发展提供稳定的资金，并且继续向部队再投资。
　 3、未来的陆军现代化
　 90年代，陆军研究、发展和采办预算在国防部预算中仍处于最低水平。陆军现代化投资总额约占整个国防部研究发展和采购预算的16%。在过去的14年里，陆军采购费下降近76%（从1985财年的255亿美元减至2000财年的62亿美元）。采购经费的下降迫使陆军以持续最低的比率而不是更有效的经济比率维持采购计划。
　 每年，陆军领导都向国会声明，30～50亿美元的现代化支持资金只是陆军继续现代化"固定得到的"生存和必需经费。国会的反应是，增加陆军的研究发展和采购资金，以维持现代化速度。
　 但是，根据1998财年平衡预算协议，国会的帮助极其有限。在1999财年的预算中，国会已受到平衡预算方案的束缚。使其在军费问题上须谨慎小心。结果，他们只能为陆军研究、发展和采办追加6.125亿美元。大大低于前几年追加的10～12亿美元。因此，陆军再也不能依赖国会追加的现代化资金。
　 为了减少研究、发展和采办经费削减的影响 ，陆军通过改革和提高效益，尽可能成为最有效率的组织。因此，陆军领先于国防部率先进行了采办改革，积极推行大量的革新计划，使其更加有效，并降低成本。其中一个例子是减少系统所有权总成本。
　 所有权总成本与武器系统的需求、使用、改进、维护、供应和处理费用有关。减少所有权总成本不仅减少了作战司令的财政需求，还为支援部队21世纪现代化目标提供了再投资经费。例如，第二代前视红外综合水平面技术计划已经允许陆军拥有一项多用途系统的开发计划。这就赋予陆军规模经济的生产能力和一个独立的零件修理支援系统，据估计，这项计划节约将超过5.65亿美元。目前正在投资的"阿帕奇" 前视红外改进计划，也能节省使用和支援经费。
　 所有权总成本计划的其它例子如下：
·首位的10项成本激励计划
　 计划执行官员或计划经理鉴定成本激励和开发计划，以便减少费用和跟踪使用及支援节约额，减少不必要的成本和无效的实践活动，并且提高寿命周期管理水平。
　 ·计划目标备忘录投资计划
　 这是一个控制程序，以便鉴定和利用所有权总成本计划再投资。（例如，60%的计划已经处理，4%的计划已经筹划资金，17%的计划已经转移给其它的陆军成本减少计划。）
　 ·以零备件为核心的现代化
　 这个战略利用技术的引入，并利用工艺改进，延长系统的寿命。
　 （三）有关机构的具体职责
　 1、费用分析改进小组
　 （1）对军兵种各项目办公室的费用报告和各主要司令部的独立费用估计进行审查和评价。
　 （2）制定费用估计的准则、程序等。
　 （3）对决策协调书中的费用目标进行评价和建议。
　 同时费用分析改进组还负责改进估算费用的方法、技术、制定促使国防各部门改进费用估算的政策、解决费用方面的问题。一般来说，武器系统采办项目审查之前提供给采办审查委员会的费用报告都须事前经过费用分析改进组的审查和评价，由它对项目办公室和独立费用报告的不同点进行解释，必要时它还要单独作出费用估算。
　 2、陆军费用分析小组
　 与国防部一级相对应，军种一级也设立一个费用分析小组。即陆军也设有费用分析小组。从组织上它独立于型号管理办公室，由陆军助理部长或副部长领导。其主要职责是就重要武器系统作出独立的全寿命费用估算，并对型号办公室费用估算的鉴定意见进行评估和鉴定。该小组要把它的独立费用估算以及它对型号办公室费用估算的全部意见一起交给陆军采办管理委员会评审。
　 之所以强调各军种要作出独立的费用估算，是为了使费用评审真正发挥作用，起到严格把关的目的。
　 3、项目办公室
　 50年代末期，美国国防部开始设置项目办公室。项目办公室专门负责某个武器系统从研究发展一直到部署过程中的全面管理。当然，对费用的管理也是项目办公室的必然职责。
　 4、独立费用机构
　 由于费用估算作为一种预测性的工作所存在的不定性，同时由于各种费用分析的技术所强调的侧重点的不同，以及分析人员所处的不同岗位所带来的偏见，美国国防部建立了独立费用估算的机制以克服由于费用预测的不准确所造成预测数字与实际费用之间的巨大差距，即在项目办公室和合同商就某个项目提交费用报告的同时，由另一个在人员组成和使用的方法上都与项目办公室不同的小组进行费用分析并与费用分析报告进行对比，如有重大差异则必须由费用分析改进小组协调解决。
　 5、型号办公室全寿命费用管理执行主任
　 型号办公室是整个武器系统采办管理的一个重要环节，是采办计划的贯彻执行者。一般应由主任负全责，但是主任委托一位富有费用管理经验的人来全面负责，此人就是型号办公室全寿命费用管理执行主任。其主要职责是制定管理计划，并把该计划的管理要求纳入采办计划、型号管理计划和各阶段的招标书中。为有效实施管理，执行主任必须十分了解国防部和军种的有关特殊政策，完全熟悉发展型号要求；他必须知道何时和何人打交道（包括型号办公室主任、系统/设计工程师、后勤专家、费用分析家、采购专家、法律官员、配置管理专家、数据管理专家、质量保证专家、可生产性工程师、生产率工程师、可靠性/可维护性工程师以及训练专家等）；他必须熟知所有文件并把有关管理要求纳入这些文件中去。型号办公室执行主任必须与承包商共同权衡研究各种备选的设计方案，并跟踪承包商实现目标的进展情况以及支付或停付费用管理奖金、酬金和保险金的情况。此外，执行主任不仅必须同样确保进度、性能和费用，而且还必须确保按费用设计能进一步做到及时考虑各种因素的费用效果，在做了上述各种权衡研究结果之后，他应向型号办公室主任提出建议，然后由型号办公室主任作出设计决定。

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6、全寿命周期费用的项目经理责任制
　 1998年底，美国陆军向负责采办与技术的国防部副部长呈交了一份备忘录，提出了陆军参加国防部长办公厅的降低寿命周期费用示范计划的项目名单。该名单列出10个项目，按优先程度分为2组：第一组包括阿帕奇主销售商、M109榴弹炮队管理、先进野战火炮战术系统、艾布拉姆斯坦克、十字军战士榴弹炮系统、重型高机动性战术运输车和高机动性炮兵火箭系统；第二组包括科曼奇直升机、M113车族和陶式导弹改进型目标捕获系统。
　 降低寿命周期费用的核心思想是，要求项目经理在他负责的项目的寿命周期内对该项目的经费负责，而不仅仅是在该项目的研制阶段负责。实行全寿命周期费用项目经理负责制的根本目的是节省现代化的经费。
　 （四）制定新的费用管理方针
　 90年代中期，美国陆军部批准了新的费用管理方针。新方针的宗旨是鼓励采办人员进行革新，充分发挥每个人卓有成效的判断力，不断改进陆军采办程序，以便及时地以尽可能低的价格获得尽可能好的武器装备和服务。简言之，陆军采办改革就是要充分利用每一美元。据美国陆军采办改革主任罗伯特·S· 杰斯卡的估计，改革成功的可能性很大。
　 1、在提出单位成本和寿命周期费用要求之初组成综合工作小组
　 最初，陆军作战和装备研制人员、工业界人员和有关职员应该在一起工作，提出要求。现在陆军训练与条例司令部正在利用新的文件修改有关程序。要求单位成本和寿命周期费用确实达到最低程度，目的是通过这一采办周期达到综合性能目标。
　 2、将以成本作为单独变量的概念扩展到所有项目
　 采办文件必须提供项目的性能，不采用任意成本。陆军有两个项目正在试行，即"十字军"战士野战榴弹炮和陆军战术导弹系统智能反装甲子弹。美国国防部长办公室鼓励在采购1D类项目时，采用成本单独变量的方法。
　 3、引入以成本作为单独变量的方法
　 在改进成本与经营效果分析中引入以成本作为单独变量的方法，将成本作为单独变量和成本与经营效果分析的目标综合成一个单独编制的文件。
　 4、加快新项目的开发
　 对0.5～1亿美元范围内的新项目，允许参谋长迅速抓住技术苗头和作战实验室的要求，及时地、结合性地进行开发。对于必须尽快开始的新项目要重新加倍授予项目权限，并保证项目的稳定性。目前陆军正在与国防部长办公厅研究，使陆军对研究发展试验与鉴定的拨款权限增长到800万美元；采购项目的权限增加到2000万美元。这样必然加快新项目的启动，有助于新项目的不断涌现。

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项目管理: 陆军基础研究计划由陆军实验室和研究中心管理实施。陆军研究办公室通过"大学调研员项目"和"优秀研究中心选择计划"对军外研究项目（指学术界和工业界的项目）进行管理。陆军研究实验室进行军内研究，管理联合实验室，支持几个优秀研究中心。医学研究与医疗器材司令部、工程兵、陆军行为和社会科学研究所在各自的领域进行军内、军外研究。根据军内实验室独立研究计划，陆军装备司令部的研究、发展与工程中心在相关技术领域进行一些有限的基础研究。
　 美陆军采办项目管理通常采用两种组织形式。一是存在于大体系之中的独立的实体，其项目主任能实施自主领导；一是矩阵式组织结构，项目主任在其中主要发挥协调作用。
　 项目主任的作用，就是通过项目管理手段，指导武器系统的研制、生产和部署。
　 一、项目管理的基本目标
　 对军方来说，项目管理的基本目标是，确保所要采办的武器型号要求明确，规划/计划周密，组织健全，经费落实，确保在武器采办过程中不断获得陆军、国防部、政府其它有关部门和国会对采办项目的支持，并确保主承包商按规定的费用、性能和进度等要求执行合同。
　 二、项目管理的主要职责
　 1、组建工作班子，配备各类管理人才；
　 2、制订规划、计划和策略，明确项目的目标与进度；
　 3、监督和控制项目的进展，保障各项目目标的落实；
　 4、指挥与协调军内外力量，争取各方支持。
　 三、项目管理办公室
　 美国陆军通常称之为“型号办公室”。型号办公室由主任、副主任、各业务部门负责人以及各类专业人员组成。少约几十人，多则数百人。主任和各部门负责人通常由军官担任，其余一般人员则军职文职相间，多为中级军官和雇员。他们既有来自陆军武器采办系统各业务部门（如工程、采购、费用分析和合同管理等）的专家，也有来自与采办项目直接有关的军种其它单位（如武器使用、训练和后勤保障等）的代表。
　 1、独立型组织结构
　 大型复杂的采办项目多采用独立结构。在所属大体系之中基本自成一体，自主权较大。其人员基本上是专职的，工作相当固定，业务关系已脱离原单位，具体实例如下：
　 （1）陆军M1坦克型号办公室，约有200名专职人员，军官占有高级职位，而文职专业人员担任其它一般工作。
　 （2）陆军DIVAD（师级防空高炮）型号办公室，这是一个规模不大的管理组织，头两年只有专职人员30人，中间两年有60人，最后两年80人，也是军官在其中任要职。
　 2、矩阵型组织结构
　 小型简单的采办项目多采用矩阵结构。其人员不如独立结构那样固定，专职人员很少，而兼职人员却很多，他们是根据需要从陆军采办系统各业务部门临时抽调来的。这种结构的人员，要同时接受双重领导，既对型号办公室负责，又要向原来单位汇报工作。
　 典型的陆军型号办公室组织结构，请见图，图名为cbglus01.gif
　 3、一体化项目小组
　 1995年陆军实施采办改革以来，建立了由一群职务各异、各有所长及来自各指挥系统的人员组成的一体化项目小组。这是陆军采取的另一项程序简化措施。该措施能将所有资源集中于某项特定工作上，以提供符合各相关单位利益的最佳方案。下面列举几个相关的实例：
　 （1） 一个针对广域使用的地雷计划而成立的一体化项目小组将大幅降低合同计划、履约与项目计划的行政成本。采用一体化项目小组的方法，生产合同的采办准备时间仅为259天，传统的方式则需420天，所节省的成本约710万美元。
　 （2） 下一代地面作战系统"十字军"火炮项目采用政府部门一体化项目小组方法，以制定演示与验证阶段的招标文件，并成立包括政府与合同商在内的一体化项目小组，负责编写工作说明书和合同商计划书以及管理计划。
　 （3） "海尔法"项目也成立了一体化项目小组，成员包括合同商、国防合同审计局、国防合同管理司令部、项目执行人员，以及合同及计价人员，共同进行研制、评估与协调。陆军坦克车辆与武器局在战术卡车采办中运用了该方法，使准备时间减少了50%，并缩减了约120天的采办周期。陆军坦克车辆与武器局也将"海尔法"合同运用在改进型救护车项目的采办上，使得准备时间从过去的22个月减为4个月
四、重要武器系统采办项目管理例案
　 兵器系统的采办过程如同其它武器系统一样，也分为提出需求、拟定方案、演示验证、工程研制、生产部署和操作维修六个阶段。下面以M1坦克为例，对主要兵器采办项目的研制管理过程作一介绍。
　 M1坦克是在MBT70坦克和XM803坦克的研制计划相继取消后于1972提出的，也可以说M1坦克的研制计划是在研制MBT70坦克和XM803坦克的基础上提出的。其管理过程如下：
　 1、 美国陆军提出研制M1坦克的要求
　 美国陆军提出的要求主要是：能适应90年代战场的作战需求，在装甲防护、火力、可靠性、可用性、可维护性和耐久性等方面都要比M60系列坦克有重大改进，以1972年美元价格计算，在生产3312辆的总数中，每辆成本不超过50.779万美元。
　 2、 M1坦克研制方案的制定与第一次审批
　 为研制M1坦克，陆军于1972年2月成立了一个由使用单位、研制单位和陆军参谋部人员组成的特别任务小组。该小组的任务是根据国会和陆军的要求，通过详细分析研究，制定出M1坦克的研制方案。经6个月后，特别任务小组制定了关于M1坦克的性能、成本、技术要求和所需时间的研制方案，并于1972年8月上报当时的国防部国防武器系统采办审查委员会和陆军部的陆军武器系统采办审查委员会进行第一次审批。1972年9月，陆军在密执安州沃伦建立了M1坦克项目主管人办公室，当时的项目主管人是贝尔少将。
　 M1坦克的研制方案上报后，国防武器系统采办审查委员会进行了审查与修改，并于1973年1月8日批准了M1坦克的研制方案。
　 3、 第一阶段的技术试验和部队试验及第二次审批
　 1973年1月28日，M1坦克的项目主管人贝尔少将根据上述两个委员会审批的研制方案提出了招标要求，邀请克莱斯勒公司和通用汽车公司对M1坦克进行投标竞争。经过投标，陆军于1973年6月28日和上述两家公司签订了制造样车的合同。合同规定，两家公司应分别交付一辆完整的样车、一套机动试验装置和一个供射击试验用的车体和炮塔。签订合同后2年零8个月，即1976年2月3日，M1坦克项目的主管人在阿巴丁靶场接受了两公司分别制造的样车。从接受样车到4月30日，陆军的有关单位对两辆样车进行了竞争试验，即第一阶段的技术试验和使用试验，并对试验结果进行了深入的分析。负责技术试验的技术鉴定局和负责使用试验的部队试验鉴定局分别于5月14日和5月21日作出技术试验报告和使用试验报告，并上报陆军武器系统审查委员会和国防武器系统采办审查委员会进行第二次审批。两个委员会分别于6月24日和7月15日予以批准，准许结束第一阶段的技术试验和部队试验，开始进入全尺寸研制阶段。至此，样车竞争阶段即告结束。这一阶段实际上是M1坦克的论证阶段。论证阶段从1972年2月制定研制方案开始到1976年第二次审批结束，历时4年零5个月。
　 4、 M1坦克的正式研制阶段
　 M1坦克经第二次审批后，随即进入全尺寸工程发展阶段，即正式研制阶段。1976年11月12日，美陆军部长霍夫曼宣布，在M1坦克样车竞争中，克莱斯勒公司获胜，并签订了为期36个月的全尺寸工程研制合同。合同规定，在全尺寸工程研制阶段，克莱斯勒公司要向陆军交付11辆样车。1978年2月交付第一辆，同年7月全部交付完毕。
　 陆军于1978年3月开始对正式研制的样车进行第二阶段的技术试验和部队试验。技术试验的内容有：机械拆卸与维修、机动试验、武器试验和环境试验。部队试验的内容有：战斗力、目标搜索、命中率、人为因素、可靠性、可维修性、耐久性等方面的试验。共行车20125km，发射炮弹5100发。整个第二阶段的技术试验和部队试验，共计行车89635km，发射炮弹19100发。第二阶段试验结束后，将试验结果再次上报陆军武器系统审查委员会和国防武器系统采办审查委员会进行第三次审批。两个委员会于1979年3月批准M1坦克进入试生产阶段。陆军于1979年5月和克莱斯勒公司签订试生产合同。正式研制阶段于1979年11月结束，历时3年。
　 5、 M1坦克的试生产阶段
1979财政年度，陆军为试生产110辆M1坦克申请拨款4.0310亿美元，其中用于试生产的设施费用为1.884亿美元，用于基础支援的费用为1.431亿美元。陆军对试生产的110辆M1坦克进行了第三阶段的技术试验和部队试验。1981年2月结束试生产，随即进入批量生产。陆军最初确定M1坦克的需求量为3300辆左右，1977年7月重新确定为7058辆，后又确定的需求量为7844辆。现已有M1坦克的改进型。该坦克的生产厂家有莱马陆军坦克厂和底特律兵工厂坦克厂。两家计划月产量为120辆，实际最高月产量只达到103辆。
　 6、 M1坦克的研制经费来源
　 为研制M1坦克，实际从1972财年开始拨款，1979财政年度结束研制，8年中累计的科研费伟5.62亿美元。如果加上120mm滑膛炮3个财政年度的研究、发展、试验和鉴定费9980万美元，则整个M1坦克研制费用为6.56亿美元。
　 五、正在实施改革的采办项目
　 美国陆军项目采办改革将使美陆军在武器采办过程中节省经费数十亿美元。据国防部采办负责人介绍，美陆军正试图通过各项节约措施来加速几种主要武器项目的采办过程。
　 项目管理采办改革主要包括联合研制，多年度合同以及精简管理等项措施。实际上，上述措施在工业界已提倡多年，但政府一直认为必要性不大而未予采纳。采办改革的最终实施主要得益于军费开支的大幅度削减。
　 陆军采纳了五角大楼成本分析改进小组制定的改革计划，将M1A2主战坦克改进计划从11年压缩到9年，从而节约经费2.94亿美元；通过缩减工厂规模和零部件价格优选两项措施节约2.14亿美元；此外，在1998年签署的多年度合同中还将节省2.36亿美元。上述节约资金还将继续投入此项目，计划从1997年到2001年再改进153辆M1A2坦克。
　 实施改革的其它采办项目有：
　 （1）长虹-海尔法导弹，是多年采办合同，重新调整总体采办计划后，可节约经费8.7亿美元，节约的经费可用于其他项目；
　 （2） "轻标枪"反坦克导弹，是多年采办合同，采取压缩采办进度的做法，节约经费15亿美元，节约的经费计划从1994年到2001年再采购3660枚导弹；
　 （3）陆军战术导弹系统，采取压缩采办进度的做法，节约经费3.91亿美元，节约的经费用于2002年以后的"钻石"反坦克子弹药的研究；
　 （4）改进"布雷德利"战车，采取减少政府部门监督、减少军用规范的措施，节约经费2.91亿美元，节约的经费用于该项目发展，并可加速采办过程；
　 （5）战区高空区域防御系统，实施尽量采用民用技术和减少军用规范的举措，节约经费1.01亿美元，节约的经费用于陆军其它装备研制项目；
　 （6）"爱国者"导弹PAC-3改进计划，采取减少军用规范、缩短生产周期的做法，节约经费1.58亿美元；
　 （7）UH-60L"黑鹰"武装直升机，采取减少军用规范、、尽量采用民用技术的做法，节约经费1.33亿美元。

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　 六、90年代具体项目管理例案
　　　（一）布雷德利"中后卫"防空系统项目管理
1.方案论证
　　　布雷德利"中后卫"产生于从1992年9月到1994年12月所进行的一系列研究和论证。这项以低成本、高效益为特色的对布雷德利"毒刺"战车进行综合改进的研究，是由前沿地区防空计划负责人发起的。与此同时，美国陆军防空炮兵学校进行了师防空研究，以便重新考察前沿地区防空，确定冷战后军事力量的特定需求。1992年，国会还指示进行炮塔研究，考察现存的适合布雷德利战车的防空炮塔。
　　　1992年11月，该学校防空实验室与改进布雷德利"毒刺"战车的工业部门开始合作论证。1993年8月至1994年11月进行一系列论证。其结果表明，在布雷德利"毒刺"战车上再增加几个箱是有可能的。最后的论证结果使"中后卫"在1994年6月被提名为快速搜索项目的候选者。
　　　2.项目获批准
　　　1995年1月26日，布雷德利"中后卫"作为一个作战快速搜索项目获批准。这是陆军的第一个以简化采购程序获批准的项目。
　　　3.投标
　　　1995年3月30日，波音公司得标一个限制性的、价格固定且具竞争性的承包合同，即装配8辆成车。这项合同要求波音公司负责改进型"毒刺"箱的加工、组装和调试，并对政府的验收测试提供保障。
　　　4.采用效能模拟器
　　　该项目得到了效能模拟器（布雷德利"中后卫"的实体模型）的大力帮助。在炮塔研究的过程中，模拟器以最低的代价为乘员进行无数次目标截击提供了一个实际战场。它还使工程师在系统完成之前看到不同的构造将如何影响乘员作战的真实场景，并能使作战人员更早地看到硬件。
　　　5.承包商试验
　　　1995年10月，第一部系统样车制成，波音公司开始承包商试验。波音公司和防空炮兵学校合作编写了规定和使用手册。承包商试验在1996年2月底完成，在合同签订不到1年的时间内，又将系统样车交付政府进行下一阶段的测试。
　　　6.生产训练器
　　　1996年2月，洛拉尔公司签订了为布雷德利"中后卫"生产一个对抗性训练器的合同。这一多用途综合型激光截击系统使用的是陆军库存品中现有的元件，这使该系统成为美特遣部队21世纪先进作战实验室的现成装备。
　　　7.政府测试
　　　1996年3月，在亚拉巴马州"红石"兵工厂进行的政府测试结果表明，该系统完全符合需要品文件清单所列的各项要求。
　　　8.作战适用性试验和鉴定
　　　1996年5月，在德克萨斯州胡德堡布利斯完成了首次作战适用性试验和鉴定。
　　　1996年6月，作为"96游沙"演习的一项内容，布雷德利"中后卫"试验成功，击落一枚巡航导弹的代用品。
　　　9.里程碑性的决策
　　　1996年11月27日，政府发布了一项里程碑性的决策，即由战术导弹计划执行官的地面战斗及其支援系统计划执行官联合发布了一个批准布雷德利"中后卫"战车投入批量生产的采购决定备忘录和一个类型分类"标准"。他们还批准把这个项目的经营权从"毒刺"的生产负责人，战术导弹计划执行官转到布雷德利"中后卫"的项目负责人，地面战斗及其支援系统计划执行官手中。这样，既能保证该项目的稳定性，又能提高效率，还可以节省把整套布雷德利"中后卫"安装到布雷德利战车生产线上的费用。"毒刺"的生产负责人将以协助的角色继续帮助布雷德利"中后卫"的工作。
　　　10.签订配件生产合同
　　　1997年6月23日，美国陆军导弹司令部又与波音公司签署了6.5亿美元的关于改进防空箱及其配件的合同。
11.项目总负责人
　　　包括快速搜索全过程的整个项目是由胡德堡布利斯训练与条令司令部近距离防空系统负责人领导的，并得到了防空炮兵学校和美国陆军训练与条令司令部的大力支持。
　　　（二）美陆军新世纪的生、化防护项目管理
　　　美国陆军埃奇伍德研究、发展和工程中心与美国陆军化学兵学校以及徒步战斗空间作战实验室一起接受了对2020年以前武装部队对生、化防护装备需求的研究项目。
　　　1.调查研究 决策有据
　　　为了了解2020年以前武装部队对生、化防护装备的需求，美国一些化学和物理专家与第一线的作战人员于1993年一起举办了历时几个月的研讨会。研讨会期间进行了两次研究性军事演习，并召开了一次技术展望研讨会。
　　　（1）第一次军事演习
　　　1993年6月举行了第一次军事演习，在这次演习中要求生、化防护界人士设想今后25年期间的军事作战，并要求他们提出一些对付未来生、化战威胁所要求的防护能力。
　　　（2）召开技术展望专题研讨会
　　　1993年秋季召开了技术展望专题研讨会。会上技术专家们谈了今后10～25年内能满足生、化防护能力要求的可能被采用的技术。并在几次专题研讨会上，用新出现的技术构思了一些新概念装置。专家们认为，这些新概念装置在今后25年内是可以实现的。
　　　（3）第二次军事演习
　　　1993年11月举行了第二次军事演习。这次演习的目的是征求参加演习人员的意见，即根据他们在演习中的体会提出哪些新概念装备是可取的。尽管大部分新概念装备被演习官员所接受，但它们不可能仅靠这次演习就确定下来，这些新概念将继续完善，以最大程度地提高战场上的生、化防护能力。
　　　2.评价打分 定量分析
　　　因为开发所有的新概念装备是不可能的，所以必须设计一种评分方法，使作战人员的意见转化成衡量战场作战效能的量化指标。该评分系统应能把装备的战场作战效能与装备新概念的技术描述以及开发的风险和成本结合起来综合加以评价。其作战效能是基于从战斗部队获得的经加权后的标准来评价的。
　　　专家应用汤姆·萨蒂的解析分级处理方法开发了评分系统，它能确定对于作战人员最重要的标准和相对重要的标准。
　　　作战人员的标准是陆军和空军于1994年3月在本宁堡召开的会议期间得到的。海军和海军陆战队在后来单独召开的会议上也保证他们遵守这些标准。
　 装备的物理和作战特性的描述以及成功开发的风险和成本都是由技术专家提出来的。驻扎在布雷格堡的陆军轻型部队和胡德堡的陆军重型部队分别于1994年7月和8月提供了标准的加权系数。
　 3.确定陆军生、化防护装备项目
　 （1）生、化战剂的侦检系统
　 a. 防区外侦检系统
　 其中包括轻型防区外化学战剂侦检器、防区外激光化学侦检器、近程防区外生物侦检器、远程防区外生物侦检器；
　 b.点式和可疏开的侦检系统
　 c.测绘和决策辅助系统
　 包括生、化测绘仪/侦检器（手持式）；指挥官监测（报警）器。
（2）生、化战剂的防护器材
　 （3）生、化战剂的洗消器材
　 以上列出的装备将列入为三军制定的10～25年的生、化装备长期研究和发展规划中。
　 4.不断调整长期规划
　 对于可靠性差、需进厂维修、重而笨、功耗大和易损坏的装备，不管其功能如何都打低分。研制人员面临的挑战是如何采用最新技术解决上述问题。
　 美国陆军对已经规划的最好装备序列不盲目强求在25年内必须完成，只要求随技术的进步和作战人员需求的变化，周期性调整研究与发展的目标，并且设计出评分系统以提供调整目标的具体可行措施。

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　 （三）美国大面积毁伤弹药项目的管理
　 1、 研制与生产
　 大面积毁伤弹药"需要的作战能力"（ROC）文件最初是作为手工设置的独立文件而准备的，并且曾提议未来可能的各种变型弹药作为预计划的产品改进型。陆军为三种变型弹药（手工设置式、火山释放式和纵深攻击式大面积毁伤弹药）重新编写了"需要的作战能力"作为系列大面积毁伤弹药需要的作战能力。该系列大面积毁伤弹药需要的作战能力于1990年3月14日得到批准。自系列的大面积毁伤弹药被定为2类项目以来，只发展了手工设置式的大面积毁伤弹药，并已于1996年6月获准进行小批量生产，1998年6月作出大批量生产的决定。
　 2、 试验与鉴定
　 1997年6月在尤马靶场进行了最后的实弹射击试验，当时向正在通过的T-72苏式坦克发射了6发配有实弹战斗部的大面积毁伤弹药。尽管其中有三枚子弹命中目标，但只有一枚子弹对目标造成重大毁伤。三枚子弹命中的位置看来与大面积毁伤弹药攻击坦克目标时瞄准点分布情况的早期期望不符。因此，1998年初，将用在尤马靶场进行实弹射击时的命中点与在1995年捕获飞行试验中获得的基本数据进行比较以便评价先前瞄准点预期分布的有效性。
　 3、 试验与鉴定评估
　 大面积毁伤弹药的爆炸成形穿甲弹丸已证明有能力对可能的敌装甲目标进行大面积穿孔，并在穿孔后使装甲目标丧失机动性或火力。但仍要注意命中点的分布和大面积毁伤弹药在有风的条件下正常发挥作用的能力。据悉，该战斗部的军火承包商面临的制造问题是由钽制成的爆炸成形弹丸的药型罩难以准确地进行机械加工。在1998年6月作出大批量生产决定之前，部队的试验与鉴定处处长向国会提交其对大面积毁伤弹药杀伤力的评估报告。
　 部队试验与鉴定处处长审查了动态和静态发射的战斗部之间在大面积毁伤弹药战斗部性能数据方面的差别，确定了大面积毁伤弹药打算摧毁的目标。
　 在研项目
　 （四） "十字军骑士"火炮系统项目管理
　 世纪之交是美野战炮兵由精锐型向火力优势型转型的时期，即将野战炮兵部队重新编为一支规模更小、杀伤力更强的部队。新世纪初（即2O20年前后），美野战炮兵将进入火力优势的实施时期，其武器装备研制和战场使用均进入一个新的历史阶段。
　 "十字军骑士"火炮系统将成为新世纪初美野战炮兵现役野战炮兵部队的主要装备（目前 美野战炮兵包括现役野战炮兵、国民警卫队野战炮兵、陆军后备队野战炮兵。该系统主要包括155mm自行榴弹炮及其弹药补给车。现预购824门155毫米自行榴弹炮和824辆弹药补给车。第一支"十字军骑士"155毫米自行榴炮营将于 2005年开始装备。
　 "十字军骑士"自行榴弹炮由以联合防务公司为首的数家公司合作研制和生产。1997年的项目资金为 2.6亿美元，1999年约为3．32亿美元，部分资金将用于一些初期设计工作，例如目前正在进行的决定"十字军骑士"自行榴弹炮系统是否采用电驱动系统的研究等。然而，大部分资金将用于对整个火炮系统进行试验和鉴定。项目的第一阶段（试验阶段）将持续到2000年夏季，然后由五角大楼决定是否进入第二阶段（工程与生产阶段）工作。初期设计工作目前进展顺利，在18～24个月后第一门样炮就可成型。1999年美陆军已经提出需要824套"十字军骑士"自行榴弹炮系统，包括自行榴弹炮和与之配套的弹药补给车。
　 "十字军骑士"的榴弹炮系统的采购计划，将包括3个年度的购买，每年购买火炮系统的数量分别为31、57和90。第一部系统计划2005年交付。
　 （五）XM982式155毫米增程炮弹项目管理
　 该弹是在雷锡恩系统公司所属的打击武器系统分公司的领导下，90年代后期处于工程、制造研制阶段。合同金额为3000万美元，制造研制合同可持续到2002年2月。而且据雷锡恩公司透露，该合同有30亿美元的潜力。工程、制造研制合同有8种选择，包括为所有三种类型炮弹小批量初始生产 17450发的合同。
　 雷锡恩公司的主要子承包商是负责弹丸结构和负载的普利迈克斯技术公司和负责保险和解保装置以及双用途改进型常规弹药的引爆装置的 KDI公司。
　 美国陆军坦克车辆与武器局的武器研究、发展和工程中心（TACOM－ARDEC）计划1999年初签订一项关于XM982式155毫米增程炮弹的工程、制造和研制合同，合同期持续时间为57个月。XM982式基型双用途改进型常规增程弹的合同将包括对研制另外两种增程弹的选择。XM982式"萨达姆"增程炮弹的工程，制造和研制（EMD）持续时间45个月，将于2003财年第二季度开始。单一穿透战斗部增程弹的研制将于2004财年后开始，持续时间33个月。基本合同还将包括对所有三种增程弹进行小批量初始生产的选择，于2003财年开始选择初始生产型炮弹，于 2007财年选择其它两种。已计划生产数量分别为200000、35647和10000发。

　 XM982式弹最高年生产量约为 55000发。该炮弹本身的成本在大量生产时将为5000美元或低于5000美元。
　 雷锡恩TI系统公司进行了一系列试验，验证其 XM982式增程弹，并于1997年10月中旬用T-33型Hack飞机在加利福尼亚州的中国湖靶场开始了空投试验。在第一次这类试验中该弹在6860米的高度上被投放下来，并在飞行持续大约30秒过程中完成了一系列编程动作。
　 预计，双用途改进型常规弹的变型弹于2004年开始生产。XM982式弹的两种其它变型弹刚刚出现：一种是杀伤范围更大的"萨达姆"产品改进型，另一种是能够穿透硬质掩体的单一战斗部的炮弹。
　 （六）未来侦察车（FSV）项目管理
　 这是美英两国陆军的最优先联合项目，这种履带车辆，将装备大量的传感器，因而增强了对环境的侦察能力。
　 该项目称为未来侦察车（FSV），是两国2000年前唯-一个新起动的地面车辆项目。未来侦察车项目计划要求签订两份项目设计／先进技术示范产品阶段合同。随后2002年为全设计／工程和制造阶段选择一个承包商。项目设计／先进技术示范产品阶段合同交货时主要包括一个综合示范产品、模拟和试验结果、一个先进技术示范产品、其它的试验装置、子系统和部件。
　 包括风险管理、软件集成、综合后勤支援和项目管理的计划，也是项目设计／先进技术示范产品阶段的一部分，预期要为全设计／工程和制造阶段提供标准和费用建议。性能试验和有限用户试验预料在42个月的项目设计／先进技术示范产品阶段后期进行。
　 在最初的技术设计阶段，协作项目使两个国防工业联合企业互相竞争。两个集团都有美国和英国小组的成员。
　 1997年10月，两国签署谅解备忘录协议，以使早期的通用使用要求正式化。双方已经同意均摊研制费用，并为最初的竞争阶段先拔款约1．63亿美元。项目经费总投资超过50亿美元。
　 项目的第二阶段将挑选一个国防工业联合企业，负责最终的设计和开始的1500多辆车的生产。英国将负责联合项目办公室、合同机构和投标申请。美国将负责联合性能文件、联合资源选择和资源选择机构的组织。联合项目办公室将分设在位于英国布里斯托尔的阿比·伍德的国防部长项目管理办公室；以及位于美国密歇根沃伦的坦克车辆与武器局。在项目的设计／先进技术示范产品阶段，联合项目办公室的主要部分将在阿比·伍德。每个项目办公室将由美国和英国人管理。英国的项目经理是 Col彼得．沃。
　 （七）理想单兵战斗武器（OICW）
　 理想单兵战斗武器（OICW）项目是美国旨在21世纪交替之际提供的一种单兵武器，以取代5.56毫米M16A2突击步枪、5.56毫米 M4卡宾枪和M203 40毫米枪挂榴弹发射器。该武器装弹后重18磅，发射20毫米高爆弹、20毫米空爆弹及5.56毫米北约标准动能弹。
　 阿连特技术公司以微弱优势战胜了其唯一的竞争对手AAI公司，从而进入理想单兵战斗武器（OICW）的下一个研制阶段。这标志着美国陆军向21世纪前进了一大步。
　 位于美国陆军武器研究发展与工程中心（ARDEC）的三军轻武器规划（JSSAP）委员会拨款850万美元，用于改进OICW。OICW先进技术演示（ATD）计划由三军轻武器规划委员会管理实施。
　 按照最新合同要求，阿连特技术公司工业小组将对OICW的设计做精心的改进，然后提供7支OICW先进技术演示样枪以及25000发20mm弹（5000发高爆弹，20000发目标演习弹）。
　 据 OICW先进技术演示计划负责人马特·齐默尔曼透露，先进技术演示试验将于1999年6月和7月在本宁堡和阿伯丁试验场进行。
（八）理想班组武器
　 该武器将是一种显著提高作战效能和生存力的两人操作武器系统，拟取代MK19式40毫米自动榴弹发射器和M2式12．7毫米大口径机枪，装备美国陆、海、空三军，海军陆战队，海岸警卫队和特种作战部队等。
　 1995年美陆军战备协会轻武器年会召开之际，美陆军与奥林军械公司签定了一份价值4.89亿美元的合同。合同要求奥林公司在2000年交付技术论证用样枪，2006年投产。
　 目前奥林公司的研制组包括：康特拉夫斯公司、戴龙公司、美三军轻武器规划委员会和麦道直升机系统公司。具体分工为：奥林公司负责弹药效能分析和武器系统包装，康特拉夫斯公司负责研制火控系统，戴龙公司负责研制远距离装定引信，美三军轻武器规划委员会负责提供总体规划、政府咨询和用户需求的信息。奥林公司与麦道直升机系统公司的关系较为特殊，两家公司签订了为期3年的初始研制阶段合同，价值300万美元。合同内容包括设计、试验和制造武器等。
　 该武器配用的25毫米弹药包括：可编程引信榴弹、穿甲弹、高爆杀伤弹、反器材弹和训练弹等。
　 榴弹采用可定点起爆的遥控引信。
　 （九）三防装备——防护服
　 在核化生武器的威胁下，防护器材的研究是美军目前重要的研究项目之一。为适应未来战场的需要，防护器材的更新换代很快。
　 美军正在实施的两项NBC防护服项目计划的牵头军种是海军陆战队。美国其他军种也参加了这两项计划的工作。例如，Saratoga化学防护罩衣是海军陆战队取代已装备的OG-84型罩衣。该防护罩衣由上衣和裤子组成，使用球形-活性炭工艺，给皮肤提供对化学生物战剂有效的防护，同时对体热散发提供了最佳的流动条件。
　 海军陆战队又是新型联合勤务轻型一体化防护技术的牵头军种。该防护服技术用来更换Saratoga化学防护罩衣的技术。
　 联合勤务轻型一体化防护服技术初始功能是有效防护化学战剂蒸气、气溶胶、微滴和所有已知生物战剂。
　 美国的洛斯-阿拉莫斯国立实验室已经研制出了一种新型的"智能"防护衣。这种防护衣被划破后，它会自动发出报警信号，使在放射性、有毒的生物介质或化学环境下的工作人员的安全受到更好的保障。其它比现在的防护衣先进的"智能"之处在于：现在的防护衣不能实时检测本身的受损情况，或者只在导电金属物戳破防护衣时才能发出报警信号，而它即使被木头等绝缘材料刺破时也能发出报警信号，使穿着人员立即采取相应措施。
　 这种"智能"防护衣采用的材料是一种特殊的粘稠导电聚合物。它由聚乙烯醇和氯化钠溶入甘油中制成。在防护衣中包含两层这种导电聚合物，在每层中都嵌入电极，在两层之间用一层绝缘的聚合物隔开。它的报警原理是：当防护衣被刺破或开裂时，绝缘层遭到破坏，两层导电聚合物局部接触，连通报警电路，使防护衣面罩中的发光二极管发光示警，或者发出声音示警，穿着此防护衣的人员便马上获知防护衣破裂的信息。

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　 七、美陆军装备现代化项目计划
　 1、M109A7"帕拉丁"155毫米自行榴弹炮
"帕拉丁"是1963年开始装备的M109 155毫米自行榴弹炮改进后的新型火炮，被命名为M109A6，它将取代现役的M109A系列155毫米自行榴弹炮。预计"帕拉丁"将装备装甲师和机械步兵师。
　 经改进，"帕拉丁"提高了各种设备的自动化程度，故增强了对轻武器和炮弹破片的防御能力，具有三防能力。改进后的战斗重量约32吨。
　 初期的164辆改进始于1991年9月，1992年11月进行了实战使用试验，1996年4月，试验结果决定了标准样炮。
　 "帕拉丁"于1993年5月首次装备第17野战炮兵团第2营。陆军计划最终将914门M109A2/A3改进成"帕拉丁"，并决定增加半自动装填装置和激光点火装置。
　 2、M1艾布拉姆斯主战坦克
　 M1A2是M1A1的改进型，在当今生存能力和战斗效果均有大幅度提高的坦克中也属一流。
　 其改进项目包括，车长用的独立式热成像夜视装置（CITV）、车长用的武器操作装置、GPS、指挥系统的数据传输装置和动力控制装置。
　 数字数据传输系统是最新式的电子设备，故M1A1将率先成为计算机控制的陆战武器。
　 1998年，M1A2改进又增加了新项目，即改进现配用的数字计算机，提高数据传输能力，以实时接收来自指挥系统的各种信息。
　 另一项改进是发展下一世纪战场监视系统，包括改进CITV的红外夜视装置和炮手专用的辅助瞄准镜装甲化的辅助动力装置和温度控制装置。
　 3、M2/M3布雷德利步兵战车
　 1998年，美国正生产两种布雷德利战车，即M2步兵战车（IFV）和M3骑兵战车（CFV）。
　 1995年美陆军已装备6772辆布雷德利战车。
　 1994财政年度，陆军公开了布雷德利A3的研制计划。计划将1602辆A2步兵战车改进成A3。
　 1997年7月，对已完成的8辆样车进行了评估试验。随后于1997财政年度允许生产35辆战车。1998财政年度美陆军采购18辆。预计1999年财政年度订购78辆，2000年将编成最初的装甲部队，2001年装备快速反应部队。
　 另外，陆军还计划研制火力支援型和防空型的布雷德利战车。
　 4、布雷德利火力支援车（BFIST）
　 BFIST（Bradley Fire Support Team Vehicle）的改进计划分两个阶段，其一是设备方面的改进，其二是IFV和CFV外型方面的改进。
　 美国陆军车辆研究发展工程中心于1995年中期，与联合防务公司签订了有关布雷德利A20DS的改进合同，1997年全部完成。
　 1998年开始小批量生产在布雷德利A20DS基础上改进的M7A1 BFIST，预计1999年正式投入生产。
　 1998年，美陆军车辆研究发展工程中心与联合防务公司签订了有关布雷德利A3的改进合同，预计2001年完成。
　 在布雷德利A3基础上改进的M7A1 BFIST，预计2002年完成，2003年正式投入批量生产。
　 八、美陆军研究与发展技术计划
　 国防预算下降使美国国防部更加强调以较低的成本、较短的时间生产出高质量的产品。影响陆军经营方法改变的因素有：同工业界的竞争、国防工业压缩、基地关闭、私有化、新的和正在修改的环境法规以及延长武器系统服役的强大呼声。为适应新环境，陆军领导已重整其研究与发展程序以确定有可能带来较大幅度费用降低的备选系统并确定重点系统。此项工作特别针对当前处于工程与发展或生产中的武器系统或装备后的系统。支撑陆军可支付性的武器系统计划的三个支柱是：制造技术、商业经营与支援节约计划以及可靠性、易维修性和持续性供应。下面对它们进行概要论述。
1.制造技术计划
　 执行陆军制造技术计划的目的是向未来武器系统生产和持续供应提供经济上承担得起的技术；并且把制造技术计划应用到研究与发展的最后阶段。
　 修改后的制造技术计划按照科学与技术目标（STO）程序进行模拟并展示出制造技术目标（MTO），这是任何一项投资计划的核心问题。修改后的制造技术计划还包括制造技术论证（MD）。制造技术目标和制造技术论证二者都由美国陆军装备司令部下属的主要局连同陆军计划负责人（PMS）提出并指出可能产生的制造方面的难题。通常，由陆军武器系统生产商提供解决方案。
　 制造技术目标由制造技术委员会（MTTC）选定并经陆军科学与技术工作组批准。。
　 制造技术目标审批过程与科学技术目标和先进技术论证采用的过程相似。设计的制造技术目标可提供有希望得到最大投资回报的制造方案。依据若干重要因素进行方案选择，如技术可行性、能否及时应用到武器系统生产计划、应用到多种武器系统的可能性等。制造技术计划已取得节约对投资比例高达13:1。在1～4年的完成期间，此项工作能够带来实质性的成果。
　 与制造技术计划完成相关的另一重要因素是，工业界分担费用，从而补充制造技术资金的不足。
　 1998年，已批准四项陆军制造技术目标：用于红外冷却的非冷却的瞪眼阵列传感器（Staring Sensor Arrays－1998财年开始）的制造技术；制造可支付的复合结构的知识与程序工具（1999财年开始）；研制用于军事的塑料灌封的微型线路；使大口径火炮寿命延长的钽溅射制造技术（计划2000财年开始）。
　 批准的制造技术目标由陆军装备司令部下属的重要局进行管理并需要制定单个的计划管理计划，以及经济分析的年度鉴定。批准后的制造技术目标也成为多军种参加的国防技术目标的备选者。
　 2.民用经营与支援节约倡议（COSS1）
　 随着武器装备服役时间延长，作战与支援费用在系统总费用中所占比例日益增长。采用适合军用的商业项目比采用军标生产的项目便宜得多。COSS1倡议通过采用、试验和执行把商业项目运用到已装备的军事系统上的方法达到降低作战与支援费用的目的。
　 采用商业部件可以使国防部降低库存量，把从商品供应商那里得到的部件迅速交付给部队，以及随着新技术投入使用，通过备件现代化的方法，把新技术应用到备件上，降低已装备系统的作战与支援费用，将节约下来的资金用于采购武器装备，此种战略是国防部现代化战略的重要组成部分。
　 COSS1是一项技术插入计划，它征求使用商业技术的工业公司的意见以便研究降低已装备系统的作战与支援费用。一旦鉴定可以插入商用技术，COSS1承担把商业项目适用于军事系统上所需的非再生的工程费用（cost of the nonrecurring engineering effort）。COSS1计划保证这种应用是成功的。
　 COSS1由两个阶段组成。
　 在第一阶段，参加者有公司或工作组（Teams），最少包括一个盈利公司，由它们提出投标。该投标必须包括有权作出修改和采购该系统的军方用户书写的支持采用商业项目的报告。此外，陆军谋求计划负责人分担第一阶段的费用以确保得到计划负责人的有利支援。
　 第一阶段需做的工作有：对核心的商业产品进行必要修改以使其适应军事应用；对产品进行试验以确保其性能满足选定的应用和作战环境。如果第一阶段的工作取得了成功，在第二阶段，军方用户的任务是采用公平和合理的标准价格在无需再一次竞争的条件下采购该项目。
　 1997财政年度，在国防部范围内，有30个项目入选。第一阶段的政府费用为9600.3万美元，投标者同意认捐8900.9万美元的额外费用支持第一阶段工作。如果第一阶段工作进展顺利，政府估计在第二阶段的下一个十年内，作战与支援费用将会节省46亿美元。在30个项目中，陆军有10个，投资费用大约为3000万美元，估计可节省的作战与支援费用为14亿美元。
　 3.可靠性、易维护性和持续供应计划
　 执行可靠性、易维护性和持续供应能力计划的目的是通过提高已装备的武器系统的可靠性、易维护性或其它改进来降低作战与支援费用。在某些情况下，可能不存在现成的适用于陆军需要的商业产品。根据714计划预算决定（仓储站维修可靠性计划），制定了可靠性、易维护性与持续供应能力计划，在该计划之后，要求军种提交各自的计划。陆军的可靠性、易维修性和持续供应能力计划的资金列入陆军其它采购，即仓储站维护和成品计划部分。1997财年陆军开始为此项计划拨款，1998财年，由于计划费用用于研究与发展而不是仓储站维护，因而资金为零。自1999财年起，可靠性、易维护性和持续供应能力计划在制造技术计划类别下作为一个独立的项目用研究、发展、试验与鉴定资金来支付。

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可靠性、易维护性与持续供应能力计划将同制造技术计划同时进行鉴定以避免重复。
　 RM&S计划挑选过程与制造技术计划类似，包括技术目标鉴定和项目论证。RM&S项目由陆军装备司令部下属的局和仓储站陆军联合项目管理办公室提出。技术目标的审查和选定由负责制造技术的技术委员会完成并提交给陆军科学与技术工作组进行最终的批准。技术目标选定的依据是技术性能、武器系统计划支援、技术插入的时间性、投资回收和费用节约。
　 RM&S执行计划可以降低寿命周期费用。1999和2000财年对选定的13个项目进行了鉴定，估计陆军投资额为4000万美元，在今后十年里，预计可节约4.05亿美元。
　当前，陆军正积极地完成上述计划，以保证向士兵提供性能好，经济上支付得起的武器系统。

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合同管理: 一、制定优惠政策
　 美国陆军官员在签订合同方面，正在制定一项大、小企业平等的政策。极力使美国兵器工业从长时间的工业滑坡困境中跳出来，并且通过采办改革提出具体目标。
　 许多小企业领导抱怨在主承包商的转包合同中，他们绝对吃亏，他们干的绝大部分是跑腿活，并且在没有贷款时，资金十分短缺。
　 鉴于此，美国陆军部办公室为小型和亏损企业制定了签定合同的如下优惠政策：
　 1、大型兵工企业为已经签定合同、而又确实无能力实施合同的小企业“分担一些资源上的负担”；
　 2、大型兵工企业与小型兵工企业相结合，共同承担合同任务；
　 3、在“陆军小企业挑战和机遇”的年会上，为小企业创造商业机会，并对承担国防工业任务的小型兵工企业转包商给以鼓励。
　 在这种鼓励政策下，一位参议员提出联邦政府要对分布在高失业率地区，或者35％的雇员来自高失业率中心地带的小型兵工企业增加签订合同的机会。
　 小型兵工企业的另一种利益来自平衡预算协议。在今后十年中，小企业将节省3000万美元的纳税金。对小企业的税率将减少20～28％。
　 同时，为了帮助合同商们寻找适合他们合作要求的小型兵工企业，政府还免费提供包含17.1万个小企业及其合同官员的数据库。
　 在激烈的采办合同改革的进程中，如果公司没有技术能力和适应能力，那么，一些小型兵工企业就会被淘汰。而对于那些努力留在这个活跃的行列中的企业，挑战显得越来越残酷。
　 美国政府为了加强兵器工业基础，发挥小企业的作用，将对60%的小企业签定合同时给以支持，通过平衡预算，多投入资金，使它们有获得合同的机会。
　 美国政府认为，当主合同商存在着风险（因为50％的主合同商都存在劳动力的需求）时，应对小企业制订专门战略，例如扩大它们的专业面，增加技术领域的竞争，并加强其基层机构，以提高它们竞争合同的能力。
　 小企业官员则强调，陆军官员必须懂得附加费用，例如签定采购新系统合同条款应包括维护费和训练费等。而签订主合同的小企业必须具备向部队提供装备的能力。
　 二、充分利用小企业
　 90年代，负责采办的陆军部长执行副助理艾德华·G·艾尔加特倡议，政府应进行大规模的采办改革，要提高效率、进行合并，并且把合同集中起来。节省签订或管理合同的费用，改革的宗旨在于陆军需要开展和鼓励现代化。

　 艾尔加特提出，要让小企业尽可能地参加陆军通信和电子指挥公共汽车合同的签订，他说，50％的公共汽车合同是面向小企业的。“要开阔陆军签定合同的采办视野，关键是面向小企业。”
　 美国陆军器材司令部负责采办合同和生产管理的官员虽然重视具有确凿跟踪记录的大型军品公司，而不是那些对政府签定合同来说，还较陌生的新的、小型军品公司。尽管在与这些新公司共同工作方面需要有个军事上相互理解的问题，但陆军仍然继续向小企业提供签定合同的机会。
　 在美国，小企业产值占国民生产总值的39％，对陆军有特殊的价值。陆军官员说，1997年，与小企业签定的直接合同额是80多亿美元。
　 在1997财年，陆军预算为610亿美元，其中170亿美元拨给陆军装备司令部。在这期间，小企业得到的主合同占23％，得到的转包合同占41％。
　 威尔逊将军说：“小企业对我们的事业是极为重要的。”今天，在美国有2200万以上小企业。在“列克星顿”(Lexington)和”协合”(Concord)项目上记载，这些小企业都参与了有关合同的签定。
　 威尔逊将军强调，在海湾战争中，小企业应陆军的要求，签定了制造电池供电电话的合同。
　 三、改革采办合同管理的具体要求
　 陆军官员正在计划改革采办合同管理。
　 波尔·J·克恩中将认为小企业是“进行采办改革的源泉”。指出，陆军打算“利用它们的革新热情”。克恩说：“采办改革对美国兵器工业是件好事。不过，尽管增加了美国经济实力，但陆军却受到约束”。
　 陆军还将继续研制少量重要的新武器系统，在合同中采取改进目前能力和减少用户费用的战略。克恩期望陆军在更好地利用费效比和降低生产费用的情况下，制造“最现代化”的武器装备。
　 陆军官员认为，在成立重要的联邦政府小型兵工企业组织时，小型和亏损兵工企业部门的官员必须“做出正确的改革决定”，“否则，它们就会遇到挑战”。在签定主合同时，陆军必须合理地运用巨大的平衡杠杆，以便在陆军大批量需求的情况下，小型兵工企业绝对有机会赢得主合同。
　 陆军官员相信，只要对小型兵工企业签定合同的有关规定进行改革，小型兵工企业的经营目标必然转向军事储备。同时，一定要使小型兵工企业确信陆军部在某些方面正在帮助它们推动企业改革 。
　 陆军今后要进一步研究如何帮助小型兵工企业签定合同，并鉴定合同项目是否合理。
　 最终，美国陆军将把完善的合同程序作为合同管理采办改革成果的最终形式体现在世界互联网上，将可以实现即时提供情报，包括各类合同的最高价、最全面的利益都表现在互联网上。
　 四、减少签定合同的层次手续
　 1、采用目标单一程序制
　 这一政策旨在减少签定合同须经过的多层次繁琐手续，在国防部一级只制定为了满足用户需要的程序。由于雷锡恩公司采用目标单一程序制，所以陆军项目管理办公室与国防合同管理司令部曾与10家合同商在管理方面实现了共同程序。前国防部长佩里已批准国防合同管理司令部去协商切块管理，取代按合同逐一进行管理的方法。
　 2、扩大基础经营中的固定价格合同
　 在拨款时鼓励优先使用固定价格合同，并以过去工作执行情况作为合同商选择的因素。
　 3、减少障碍
　 （1）扩大电子商业和电子数据交换
　 采用终端对终端的非文件商业联络，以促进签订合同业务。陆军100％的标准自动签订合同系统从1997财年初起用，全部采办自动数据和文件系统到1996财年末联机。
（2）扩大信用卡使用范围（包括支出在内）
　 使小金额采购项目（2500美元及其以下）达80％。使合理化使用信用卡采购的费用达25000美元。
　 （3）合理使用采办人员
　 把最合适的人员充实到关键采办位置，而不是全部放到重点项目中去。
　 （4）简化分类及器材发放程序
　 现有型号分类文件约20个，器材发放文件17个，还有9个分类和器材发放的通用文件。编制分类和器材发放程序应该既有利于工作又可防止不合格装备。
　 4、向陆军放权
　 经过改革，1999年陆军获独立签署支援部队采办合同的权利。
　 据工业界和陆军官员透露，陆军部队司令部对5年期、价值为3.25亿美元的后勤支援合同进行了最后一轮的选择，有效地结束了过去依靠空军控制国防部地面支援合同的局面。
　 1999年5月底，陆军部队司令部驻亚特兰大合同中心主任罗纳德·豪厄尔指出："空军地面合同项目已经对陆军有了很大支援，但是我们认为，应通过自己的工作来支援陆军机构"。"我们所尝试的就是陆军部队司令部要做的工作，根据我们自己的合同，在认真采纳支援部队需求时尽可能建立灵活采办制度"。
　 3.25亿美元的合同是以潜在的订货业务为基础，主要来自地面部队各种维护和支援需求，包括整个陆军的航空电子和地面机动部队的地面项目支援。
　 目前已选中9个合同商，其中有洛克希德·马丁公司、布朗-鲁德公司、斯坦利伙伴公司、利尔·西格勒公司和巴特利公司。参与合同的较小型企业是伊格尔支援服务公司、伊格尔国际集团公司、国际咨询和后勤工程服务公司，以及所有的子合同商。据悉，较小型企业将完成23%的合同工程。
　 1998年2月开始实施一项新的管理后方联合勤务管理支援服务合同的方法，该方法已被视为完成支援服务合同的成功方法。在目前授予陆军的第一个多年合同中，就将该方法运用于此合同。该合同未规定交付期限和支援服务的数量。陆军司令部希望这种合同方式可作为未来实施合同的必然方式。
　 陆军的想法是，削减目前的多月份支援服务合同，最好把期限减少到几周左右。因为已经找到了实施大量支援合同的最好方式，争取到了许多时间和资源。后方联合勤务管理支援服务合同就是按照不限定数量、不限定交付基地、以简化的采办条例为原则核准的合同。该合同允许在2到4周内，而不是数月内完成任务。
　 陆军装备供应商进行的机构调整工作，促使采办团体采用"恰当及时"的后勤管理方法，使其尽快成为更加具有商业化实践的公司。不过，支援服务团体既不能得到所有的规模经济，又不能及时得到所需要的东西。因为支援服务团体需要向陆军提供大量的项目规划，并按时、按订货计划提供服务和装备。
　 根据陆军正在实施的地面项目合同协议，应将陆军订货归口到陆军亚特兰大合同中心，而后在认可合同商和把工作分配给合同商之前，由空军地面支援局处理有关事宜。后方联合勤务管理支援服务合同改革了陆军司令部的所有工作，使合同中心成为解决陆军服务支援问题的中转站，并且，授予亚特兰大合同中心具有向部队司令部地面局永久批准合同的权利。
　 豪厄尔证实："我们拥有可以向当地陆军合同办公室授予0.3亿美元的合同权利，可以直接向部队提供支援服务"，"我不希望作为全世界的合同办公室，我想为本地合同办公室提供他们必须得到的各种机床，使他们能迅速、有效地开展生产"。
  尽管后方联合勤务管理支援服务合同涉及陆军部队司令部业务的16项工作领域，豪厄尔还是认为，如果项目落实了，地面项目方面的业务将获得后方联合勤务管理支援服务合同总额的1/3，即约为1亿美元的最大额。
　 在后方联合勤务管理支援服务合同中，最大的一项地面支援项目工程最有可能授予洛克希德·马丁公司，该工程价值为4500万美元。洛克希德·马丁公司飞机和后勤中心发言人朱厄尔表示："这项价值4500万美元的合同是洛克希德·马丁公司在我们希望获得的基础上估的价"，"基本上，授权或批准权利都应属于陆军"。根据空军地面合同项目协议，洛克希德·马丁公司作为地面项目合同商的身份已有20年之久。
　 陆军选择洛克希德·马丁公司是以该公司的成本和以往的成绩为基础，因为在地面项目业务中，这些非常重要。不过，削减洛克希德·马丁公司的陆军支援合同影响了该公司的地面项目业务，因为它们已将有些业务分配到世界各地的生产基地。洛克希德·马丁公司已经和空军及国防后勤局一起，按照支援工作的改革方式共同开展工作。
　 5、简化合同签定程序
　 由于合同签定经常费事又耗时，美陆军决定设法简化其程序。在合同签定前，采用口头简报方式，可使政府与合同商使用现存的最有效技术评估厂商的建议书，并缩短合同签定过程及降低成本。该作法除可大幅度减少准备时间外，合同商、使用者以及政府部门的合同管理人员也可因此更了解合同商的履约方式。下面列举几个实例：
　 （1） 弗吉尼亚州贝尔瓦营区一项门诊初诊合同（总额为7060万美元）的招标订约准备时间约为5个月，而改革前的招标准备时间通常需13至15个月；
　 （2） 美陆军采办人员在选择搬运装备、供应品和自动化系统到德州山姆休斯顿堡的布鲁克陆军医疗中心之前，先聆听各合同商的简报，以进一步了解各合同商的技术规格建议书，并加快整个订约进程。因此，整个订约过程仅需55天；
　 （3） 最近在新泽西州"通信电子司令部"进行的一项实验已大幅减少采办时间及行政成本。例如联合卫星地面站台采办周期减少了5个月，机动式反干扰战术终端机采办周期也减少了6个月。