专业人力资源工作者的132项工具 [交流][推荐]

petitforet

目前本贴尚未搜集工具清单：



5 洛克希德法
8 基础统计技术
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳的预测七原则
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
24 埃德温洛克目标设置理论
25 股权陷阱规避法
38 岗位评价的权重系数确定法
42 员工的投入与收益分析法
44 效率\设备\岗位\比例定员法
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合一
66 斯坦福压力管理
67 Lawrences.Kleimand的16项措施
68 管理人员的开发规划
71 素质训练卡
74 企业学习环境塑造法
77 薪酬水平与结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位归类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略与目标确定法
83 百事公司员工福利分析
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
90 管理者沟通评估方法
91 彼德斯的领导方法
92 工作丰富化的步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间冲突管理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
107 马尔可夫链模型
108 常规管理法（档案数据分析）
113 计算机化信息系统工程
117 劳动争议解决的途径和方法
119 劳动协商和谈判模式
120 风险管理过程分析法
121 假定情景演练法
122 人力资源指标分析库
125 组织气候分析
126 技术与组织结构

petitforet

需要向提供资料的各位致意，我用Google找了上述未搜集的资料，非常困难！也期待更多的资料更新。

boyu

我已经整理了一下，132项工具暂缺45项，大家努力啊！非常感谢版主hx023、lzl548及其他几位家人辛勤劳动！
我已经把整理的上传资源中心，要下载请去自行下载：http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardid=10&id=14667

eye8000

bu ming bai

hrmfuture

辛苦

yellowrose

我们一起来努力把它填全吧。
大家一起努力建设家园。

guangdian

111

[此贴子已经被作者于2007-10-1 22:01:08编辑过]

wyq7007

原理多，实用少

wuchenglei

希望大家不要都做些没有用的理论，因为理论学多了没有用，这模型那原理的 你不说我也知道，何况即使我不知道，我在书上还找不到么

wuchenglei

绩效考核七原则 　　　　　　　
　　企业的整体营运绩效，固与策略规则、目标设定不可分，但和员工个人工作绩效的良与回馈发展亦息息相关。实施员工绩效考核，不只能掌握个别员工的贡献或不足，更可为企业人力资源管理提供决定性评估数据。因此，这一课题，不仅相当重要，更可说是现代组织不可或缺的管理工具。 然而，环顾周遭多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说"中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果"，这实在是一种成见。绩效考核应该概括下列内容要事项 　　第一、 过去一般管理者或企业人士在提及绩效考核时，均有其「先天性心理障碍」，这或许理因不当的经验，使其对绩效考核的功能存疑；也或许是因为对实施绩效考核的一些前提认识不清所致。要消除这些负面后遗症，就应针对考核的动机与目的、效益与风险、迷思与基本对策重新予以清，甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。能够有正确的心理建设和前提认知，执行的失败率势必大为降低。 　
第二、 重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作设定：许多绩效考核之所以未能落实，其原因之一即在于未能确定绩效标准的正确定义，以及未能弄清绩效标准的特征。标准建立得「恰当」与「实际」，对强化员工工作设定将大有助益，否则绩效考核效果注定要大打折扣。　第三、 提示绩效考核适用且可行的实施程序，按部就班必可减少失败机率：整个考核过程应包括收集情报、比较考核结果与所设定的标准，此外，更重要的是部属要能接受且认为是公平的，并因而能进一步定出一套改进计划。
　第四、 强调绩效考核面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果：绩效考核面谈，在大多数的中国式企业组织仍避而不为，实在十分可惜。其实，绩效考核面谈不独让主管与员工之间就工作表现达成共识，也提供了建立彼此感情与默契的大好机会。面谈前适当的准备是不可缺少的，而面谈时掌握原则与技巧则可以成功地达成目标。
　第五、 考虑中国人社会的民情习惯，获得全体员工主管的支持：好面子、让人情及其它的一些中国人性格特征，或许的确会对绩效考核制度的实施带来某些不同的处理阻难，但绝不至于令人摇头放弃。换句话说，这不是一个是否可推行的原则性问题，而是推行此一制度的技术问题罢了。制度建立时的员工参与机会、推行前的宣导、对员工正面效果与利益的说明及主管阶层的全面支持与配合等，仍是组织体绩效考核制度落实与否的关健所在。
　第六、 表明绩效的改进计划与员工辅导真正目的在使员工成长：一位主管通常有二个主要职责---管理与辅导，许多主管往往仅专注前者而忽略了后者，此外，绩效考核的目的也可归纳为二项：员工的工作绩效与员工发展，遗憾的是许多企业组织亦仅重视前者而未能关注后者。因此，若能掌握选取待改进项目、安排计划与辅导方式的要领，定能提高员工接纳此一制度的意愿。
　第七、 请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦；以工作设定做绩效考核基础的组织体，员工的绩效目标与绩效标准的达成，均应以「员工参与」为前提。自我评估在国内虽不「十分盛行」，但此一环节却「相当可行」。因为员工的参与，就是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核时，员工如能根据原行参与设定之绩效标准自我评估，自能更客观与体谅地接受考核的结果，减少主管的压力