专业人力资源工作者的132项工具 [交流][推荐]

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冲突处理的方法

1.冲突概述

冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。

冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。

2.冲突产生的基因

在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：

(1)认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。

(2)价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。

(3)信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。

(4)本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。

(5)利益基因：当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。

至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。

3.冲突处理的方法

处理冲突的方法除了第一节中谈到的以外，还可以考虑采用托马斯(K·Tnomos)提出的五种模式。

(1)竞争：指武断及不合作，个人追求自己的目标，而不顾他人的愿望。竞争往往是以权力、地位为基础。竞争意味着"维护自己的权力"，为自己认为正确的立场和观点辩护，力图取胜。

(2)逃避：不武断亦不合作。个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。逃避的形式可能是凭外交手腕躲避问题，将问题推迟到较有利的时机再解决；或者简单地从具有威胁性的境遇中退出的一种方式。

(3)克制：不武断且合作，是竞争的反面。克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为，可以屈从对方的命令，或向他人的观点让步。

(4)合作：武断又合作，是逃避的反面。通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。两人之间的合作所采取的形式可以是探讨产生的分歧的原因以了解对方的想法，最终解除造成双方可能产生的竞争的条件，或正视问题且努力寻求解决问题的创造性方法。

(5)协调：武断与合作均处于中间，其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突。

我们每个人都具有使用所有五种处理冲突方法的能力。任何人处理冲突的风格都不能被看作为单一的、固定的。

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人生阶段的划分

职业生涯发展理论专家金兹伯格将人生职业生涯发展划分为三个阶段，即幻想期(11岁以前) 、尝试期(11—18岁)和实现期(18岁以后)。从金兹伯格的三个阶段划分来看，他着重研究的是一个人的早期生涯发展。

　　职业生涯发展专家休普将人生职业生涯划分为四个阶段，即试探阶段(25岁以前)、创立阶段 (25—45岁)、维持阶段(45—65岁)和衰退阶段(65岁以上)。在维持阶段又分为成长与停滞两种状态，有的在此时期继续成长，有的在此时期停滞不前。

　　职业生涯发展研究领域权威人物萨珀将人生职业生涯发展划为五个阶段，即成长阶段(0—14 岁)、探索阶段(15—24岁)、创业阶段(25—44岁)、维持阶段(45—64岁)和衰退阶段(65岁以上)。在探索阶段又分为试探期、转变期、尝试和初步承诺期。在创业阶段分为稳定期和建立期。

　　美国学者利文森将职业生涯发展划分为六个阶段，即拔根期(12—22岁)、成年期(22—29岁) 、过渡期(29—32岁)、安定期(32—39岁)、潜伏的中年危机期(39—43岁)和成熟期(43—59岁)。

　　我国孔夫子根据自己的亲身经历，将人生十年作为一个阶段。孔夫子曰：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”(《论语 为政篇》)其基本含义是：三十岁确立人生目标，四十岁就不会困惑了。五十岁就会知道哪些事可以做，哪些事不能做。较客观地了解自己。六十岁更能理解他人，判别是非，分清真假。七十岁便能随心所欲，任何念头都不会越出规矩。

　　美国钢铁大王卡耐基也将人生每十年作为一个阶段。他的观点是：变化的二十岁，充实的三十岁，成熟的四十岁，秋暮的五十岁。其基本含义是：二十岁至三十岁是变化期；三十岁至四十岁是充实期；四十岁至五十岁是成熟期；五十岁至六十岁是秋暮期。对此定义，有不同看法，主要是把五十岁至六十岁定义为秋暮期，对于五十多岁的人来说，有点太伤感了，使人感到有点心灰意冷，人到暮年了，没有用了。这种定义确实不妥，但其每十年作为一个阶段 还是有其道理，值得借鉴。

　　以上阶段的划分，各有其特点。对于不同的人，有其不同的作用。因为，人生发展极为复杂，有的是高中毕业，有的是大专毕业，有的是本科毕业，有的是研究生毕业，其学历不同，参加工作的时间就不同。参加工作的时间不同，其生涯阶段的划分也就不同。即使是同等学历、同年毕业，每个人的发展速度也不一样。故职业生涯阶段的划分，宜粗不宜细。我们对职业生涯进行阶段划分，也只是提供一个粗线条的轮廓，起一个抛砖引玉的作用。每个人可根据自己的具体情况，划分自己的生涯阶段。

　　根据上述，笔者认为每十年作为一个阶段比较合适。即，二十岁至三十岁为一个阶段；三十岁至四十岁为一个阶段；四十岁至五十岁为一个阶段；五十岁至六十岁为一个阶段。

　　

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116 劳动争议处理的基本原则


根据《劳动法》第七十八知规定：“解决劳动争议，应当根据合法、公正、及时处理的原则，依法维护劳动争议当事人的合法权益。

何谓劳动争议：
根据我国的《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》第二条规定：“劳动争议主要包括：1、因企业开除、除名、辞退职工和自动离职发生的争议；2、因执行国家有关工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定发生的争议；3、因履行劳动合同发生的争议；4、法律、法规规定因当依本法处理的其他劳动争议。”

[此贴子已经被作者于2003-7-5 15:59:16编辑过]

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127 问卷调查法


职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。

　　国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：

　　1、职务分析调查问卷（PAQ)：

　　职务分析调查问卷是美国普渡大学（Purdue University）的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。

　　2、阈值特质分析方法(TTA)：

　　劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。

　　3、职业分析问卷(OAQ)：

　　美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。

　　然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。

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128 员工满意度调查


员工满意度调查是指通过员工问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关问题的调查，以便企业领导者及时发现管理中存在的问题。然后由企业管理者或第三方根据调查结果所反映出的问题制定整改措施和计划，并向员工公开。

员工满意度调查的实施步骤

　　*确定调查任务：双方讨论决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。
　　*制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。
　　*收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。
　　*处理调查结果：整理调查资料�熂煅椤⒐槔唷⑼臣疲�形成调查结果图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。
　　*为企业提供咨询服务：就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。
　　*对措施的实施实行跟踪调查：包括为企业各级提供培训、咨询，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。

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123 人员访谈法


人員訪談乃是訪談者與受訪者進行面對面溝通，採用人員訪談法的優點是：較能監督訪談狀況。訪談的方式是以「非結構化、間接訪談」的方法，非結構性的訪談可以獲得比較豐富完整的資料，訪談者的問題，不會讓受訪者知道研究的目的，使受訪者在沒有顧忌之的情境之下，說出是否有對組織做出不公民行為，再根據深入訪談的結果找出負向行為的成因與動機來做進一步的研究。

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非常全面的工具

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好像应该是136项
1. 人力资源指标分析库
2. 人员访谈法
3. 现场观察法
4. 文件查阅法
5. 问卷调查法
6. 员工满意度调查
7. 组织生命周期
8. 组织气候分析
9. 技术与组织结构
10. 有效组织的7S要素模型
11. 策略经营单位
12. 洛克希德法
13. 组织变革的战略类型
14. 组织决策的卡耐基模式
15. 阿尔布雷克特组织政治分析
16. 格兰丘纳斯的上下级关系理论
17. 效率\设备\岗位\比例定员法
18. 平衡记分法
19. 赋权分析矩阵
20. 工作分析信息的种类
21. 工作分析的步骤
22. 问卷法
23. 访谈法
24. 工作日志法
25. 实践法
26. 因素比较法
27. 因素计点法
28. 分类法
29. 排序法
30. 岗位评价的权重系数确定法
31. 管理评价中心法
32. 结构化面试法
33. 丰田公司选拔计划
34. 内部选拔的方法
35. 外部选拔的方法
36. 胜任特征模型
37. 招聘选拔题库
38. 比奈-西蒙智力测验
39. 罗夏墨迹测验
40. 默里与摩根的主题统觉测验
41. 明尼苏达多相个性测验
42. 艾森格人格测验
43. 卡特尔16种因素测验
44. 皮亚尔故事测验
45. 科尔伯格两难故事测验
46. 勒温的场论
47. 卡兹的组织寿命学说
48. 库克创造力曲线
49. 中松义郎的目标一致理论
50. 赫茨伯格工作丰富化模型
51. 旅行保险公司工作丰富模型
52. TRW五合一法
53. 阶层淘汰
54. 比德返转原理
55. 冲击试晋升
56. 蔓藤试晋升
57. 斯坦福压力管理
58. 彼德斯的领导方法
59. 工作丰富化的步骤
60. 团队间冲突管理策略
61. 团队绩效干与法
62. 团队素质评估法
63. 团队训练法
64. 团队沟通技术
65. 高效团队领导模式
66. 有效团队特征分析
67. LawrenceS.Kleimand的16项措施
68. 管理人员的开发规划 69. 素质训练卡
70. 职务轮换法
71. 培训八步法
72. 企业学习环境塑造法
73. 通用的培训技术
74. 培训效果评价技术
75. 培训评估信息收集法
76. 培训收益评价法
77. 职位归类法
78. 薪资调查法\薪金调查指标
79. 报酬策略与目标确定法
80. 百事公司员工福利分析
81. 薪酬水平与结构设计方法
82. 工资曲线\工资分级方法
83. 岗位工资设计方法
84. 绩效工资设计方法
85. 马斯洛的需求层次理论
86. 赫茨伯格的双因素理论
87. 奥德费的ERG理论
88. 麦克利兰的成就激励理论
89. 弗鲁姆的期望理论
90. 亚当斯的公平理论
91. 斯金纳的强化理论
92. 埃德温洛克的目标设置理论
93. 波特和劳勒的综合激励模型
94. 期权的六要素法
95. 股权陷阱规避法
96. 哈佛谈判项目规划
97. 亨登的谈判策略
98. 奥斯本的头脑风暴法
99. 个人沟通的基本模式
100. 员工沟通技巧
101. 管理者沟通评估方法
102. 冲突处理的方法
103. 管理人员判断法
104. 经验预测法（工作负荷）
105. 德尔菲法、人力置换图
106. 趋势预测法（数学预测）
107. 马尔可夫链模型
108. 常规管理法（档案数据分析）
109. 外部环境因素分析
110. 环境不确定因素处理
111. 竞争环境分析
112. 内部环境SWOT分析
113. 人力资源战略问题分析
114. 战略框架
115. 战略管理过程
116. 战略实施模型
117. 波特价值链分析
118. 职业阶段的划分
119. 约翰﹒霍兰德的业性向选择
120. 埃德加﹒施恩职业锚的预测
121. 人生阶段的划分
122. 劳动关系的法律特征
123. 劳动协商和谈判模式
124. 劳动争议处理的基本原则
125. 劳动争议解决的途径和方法
126. 风险管理过程分析法
127. 假定情景演练法
128. 决策树
129. 基础统计技术
130. 蒙特卡罗模拟技术
131. 阿姆科公司事前
132. 希布纳的预测七原则
133. 员工的投入与收益分析法
134. 企业人力资本增值的途径
135. 人力资源成本预算
136. 计算机化信息系统工程

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差不多，大同小异。有几项不同。我曾看到有245项管理工具呢？那会晕死，那么多能掌握肯定是个专家。

gh_anny

我比较喜欢工作日志法，此方法虽然有点琐碎，但是最好了解员工工作情况的方法，只要养成习惯，其实并不占用很多时间。它的描述与实际是否相符，这就要看主管对员工的了解，如果日志与短期计划相配合，效果最佳。