[管理‖综合精华]一个让我束手无策的问题，各位大侠有何高见？

yebuge

我觉得这个案例在中国不管是国有企业还是民营企业都普遍存在的，基于上面所说资料，我的看法如下，供大家参考：
1、这个企业的老板是管理认识不足，最起码我想他经营这个企业的原景是什么！想做一个什么样的企业文化！这些是重点，有了这些支撑，经营过程中很多问题就可以解决。
2、“肥猫”的流失证明他的法律保护意识不强。
3、一个以工资流人的企业永远活不长。
4、企业的各个发展期的用人方式都不一样的。
        仅供参考！可以网上交流！

winglight

我觉得家人们谈得都挺有道理，但是有一点忽略了，那就是，这家企业的生存环境，既然座钢铁买卖有这么高的利润，可以说是暴利行业了，那么，对于这位老板来说，他需要的不是维持现有业务继续发展的人才，特别是，他不需要一定要找大学生来从底层开始培养，而是尽可能获取暴利才是首要目标，那么如何能够让这些大学生为了这样一个短期目标像个螺丝钉一样为我所用呢？

说到底，这是员工的个人目标与公司总体发展目标不一致造成的。

另外，关于中层跳槽自己单干的问题，我认为也要考虑这个环境因素，在一年6个亿的销售额，利润少说也几千万的情况下，作为老板，期望了解内幕的员工能够满足于死工资+有限的奖金，这也是不现实的。

那么，是不是说就毫无办法呢？我想还是要从人性上想办法，满足那些人的具体需要，让他离不开老板，离不开这个企业才行。由此，我提出两个办法，请大家批评指正（这是我的需求了：））。
1。对于大学生，特别是现在的大学生，我也不太好臆测他们需要什么，总体感觉跟我毕业时候有很大不同，但是，有两点是应该相同的，一个是想要发展，另一个就是虚荣；从这两个方面下手，我想会有效果的。（具体的办法比较复杂，暂时我也理不出来，希望能有进一步的讨论来刺激一下）
2。对于中层，首先要区别对待，一句话，留下想留下的人，其他的人一律请走。具体的办法，参考历代帝王夺取兵权的方式。对于剩下的人，就是要笼络，最好的办法就是发行内部股，然后用上市的概念诱惑之，所谓的分享就是这样的了，这么大的场子不是老板一个人能撑起来的，要是不愿意拿出哪怕是5%的利润给大家分，那也没有人会死心塌地的继续干下去的。

本人才疏学浅，经验尤其不足，错漏之处，还望家人海涵！：）

cathy

加强老板和员工之间的沟通吧！往往员工的个人想法是制约因素。了解员工的个人期望，人生计划对于公司是否可以留住人才是很重要的。作为老板不要认为我付钱给你就足够了，还要帮员工规划一下发展计划，设定相应的培训——最好不要占用人家的休息时间！另外领导力非常重要，建议潘总补补这一课。作为老板不是每件事都要身体力行，而是要善于用人，最大限度的发挥员工潜力。不要因为一时的利益而忽略长远计划，光看眼前公司事没有发展前途的！
对于大学生流失问题，俩字——普遍！刚刚毕业的学生一般对社会的期望过高，心高气傲是通病，不要介意。另外， 不要光重视学历，在工作中的实际能力比学历值钱！
对于员工参股，我认为不太适合，原因有俩方面：1是老板未必愿意用这种方法留人，而且效果不可预计；2是是否有人愿意购买公司股票，有什麽特别吸引人的地方吗？

以上完全个人意见，才疏学浅请大家海涵，如有冒犯还请见谅！！

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[此贴子已经被作者于2004-1-14 9:39:52编辑过]

mjhsboy

从上面的案例中我们可以看到华成贸易公司的很多特征：
1、处于高速增长的市场环境中、且市场不成熟，基本没有壁垒。
2、家族企业，管理和制度不完善
3、企业的领导人有进一步发展的意愿，却缺乏相应的科学的措施
应该说华成贸易公司的成功很大的因数是市场，当然不排除创立者的眼光和勇气，但是到了现在各个公司的管理制度越来越透明化、市场竞争越来越激烈的时候（可能暂时还不是太激烈），公司的员工通过与外界的比较自然会发现很多本公司的不足之处。包括文章提到的关于用人的问题，我觉得用“用人问题“来概括华成贸易公司的人力状况表示该公司对于现存的人力问题认识还不够深刻，以文章的描述来看在该公司不是用好了某个人或者稳住了某些人就能够解决问题的。
      从人力资源的角度讲，员工对企业没有忠诚度（具体表现为人才流失、机密泄露等）不能够片面的通过加工资或提高福利来解决。毕竟人的需求并不完全是物质上的，并且在不同的阶段人也会有不同的需求，最主要的是我们必须要给人不断的发展空间（技能、职务、物质），让人能够在原来的路上（公司的发展道路）不断的往前走，也就是我们常说的”职业发展规划“，当然要有良好的“职业发展规划”就会相应的要求我们有完善的人力资源体系。
     公司是家族公司，建议家族的股东和公司的管理分开，因为毕竟股东的最终目标是收益，这样的话可以解放公司的管理体系，更有利于引进人才，和建立完善的公司架构和规章制度。
     毕竟华成贸易公司的优势，只有先行者这个角色，要想成就更大的成绩，还必须要在太多的方面加强竞争力，如果没有很大的决心和动作的话------

jianjin

一个公司, 首先要明白自己的核心竞争力, 核心PROCESS在哪里,
作为华成公司, 也许 supplier ---> own company ---> customer 是关键的业务链, 所以一定要使上下游的信息,网络的发展不能依赖于某一个个人,而应该作为公司的核心加以管理;

其次, 作为业主, 我们需要考虑自己是否真的想与雇员双赢呢? 是不是让雇员赢的同时公司也能赢呢? 当然, 这与企业的定位有关. 如果企业只是想有钱赚就赚, 没钱赚就关门的,还是趁早不要试验科学管理的法子.

阿懒

以下是引用ahui9186在2003-1-11 14:19:00的发言：
我觉得老总不知道招聘几个大学生究竟来做什么，人才是关键，关键派什么用场呢，不清楚。没有用好大学生，没有发挥他们的特长。

很有见地。
我觉得这个公司的关键点是市场扩大了，但管理、制度相对来说发展没有跟上。

要解决这些问题很难，很有可能以公司暂时市场的丧失和规模的缩减为代价，
但却一定要承受的。

zwbaby

从三个方面入手：企业主自身、管理制度、产品销售和研发，实际上主要是企业文化。
我不倾向参股的办法，中国的暗箱操作太厉害：参股是否要员工实际注资？在当前的情况下，要求员工注资只能起到相反的效果

qsc

同意mania 的观点,该公司应在人员使用、业务流程、薪酬分配三项制度下功夫，对于家族内部，宜早分

chansun

这家公司已经初步陷入了家族企业的不利局面，如果不尽快改变这种局势，将很难留住真正的人才．而要改变这种不利形势，首先要建立一种新的企业文化，其次要从根本上改变企业机制，所谓企业之道，机制为先，只有建立一套科学、完整的机制，才能使企业在做大的同时做强，尤其是用人机制（包括任命、晋升、转岗、培训等）

jackyan

表面看来是企业文化等管理的原因，但是从文章看来，这个行业没有什么技术含量，只要是做过几年的，自己就可以做了，所以注定了这的贸易公司是“铁打的营盘，流水的兵”，通过提高企业文化，期权等可以在短时间内提高企业的凝聚力，但是想要从根本上解决问题是，企业的转型，贸易公司完成了资金积累，如果想做大，必须想更高的层面挺进，如生产。企业在步入壁垒行业（资金和技术）以后，有了自己的核心竞争力，就不是什么人做几年就可以模仿的。