告诉你一个真实的绩效考核（续）

donie99

在绩效管理实施的过程当中，要保持持续的沟通，不知道大家在实施绩效管理的时候怎么去做一些非正式和正式的沟通的，反馈的周期又是怎样设定的？

luqzhh

看了各位的高见，不禁有点手痒，也发表一点管见：

1、首先应该明白考核的目的：考核的目的不外乎对每一个人进行公平公正的评价。只要能够达到这目的，手段的选择是根据每一个企业的具体情况确定。

2、中国传统考核手段和引进的考核手段的区别体现两种文化的表现。一个注重人评人，一个注重量化；一个注重模糊和可意会不可言传，一个注重你不说出个一二三我就砸你的玻璃。因此，文化的差异和行为模式的差异，造成考核工具必须经过改进，使其适合现状。

木人

to bobo5588：好长时间没联系了，先祝彭兄近来顺心。这几天翻了一本翻译过来的书，一位心理学教授写的，其中一个章节讲的是一个实际的强制分布失败的例子。这一个例子，他跟了两三年。

像人力资源的很多举措，很多时候是没有那种立杆见影的效果的，对人员绩效的影响，的确是要在一个相当长的时间里才能体现出来。现在国内编写的大部分的案例，基本都在谈绩效管理体系的建设，基本没有能够从实际运用的效果来对体系进行评价，一个是需要时间，一个可能就是心态的浮躁吧。

所以所谓模型，还是免了吧。谈谈具体的例子，说说所见所想，就已经不错了。

to andyleau：“绩效考核对公司战略的支持与否更多的依赖于HR人员以及中层管理人员对此的理解、对公司高层指示的理解能力，因为很多时候中层管理人员的执行不到位就在于理解能力不到位。”

呵呵，我发起这个讨论，就是希望大家少一些总结，多一些具体的例子，您要是能把具体的事实讲的仔细一些，就更好了。

另外，在企业初步导入绩效管理体系的时候，需要有一个强力部门把这项工作组织起来，如果HR部门仅仅变成“布置任务”的角色，缺乏强力的沟通协调能力，结果肯定不会理想。这也是我在上面的一篇短文当中表述的部分意思。

to chen18897：“对绩效管理，我深以为重，深受其苦……”，对家人们来说，就是想分享一下你的这段经历。

to donie99：你所指“实施过程中的沟通”，是指导入过程中人力资源部与其他部门的沟通，还是管理者跟员工的沟通？

to luqzhh：把考核的目的定义为对每个人进行公平公正的评价，这个观点有一半是正确的，一半是错误的。所谓正确，它的确是员工考评的一个目的，所谓错误，正是抱着这个目的，很多HR焦头烂额，钻进了死胡同。柳春鸣先生曾经写过一篇文章，绩效考评的人观点和事观点，非常精辟，建议一读。

说句实在话，咱们讨论的质量并不高。考核这个东西，没有什么绝对的对错之分，所以希望大家能够敞开心扉，分享一些自己亲身经历的具体的事情，无论是HR还是管理者，或者普通的一员，只要是工作的人，应该都会或多或少地接触过考评。

不提倡蜻蜓点水的评头论足，热烈欢迎您讲述自己的故事。

zjyhn

考核的公平性很难做到，考核的方法和工作信息的不对称，决定了考核主体双方难以做到。

但是沟通能在一定程度上，减少考核方法和工具的不足，争取到多数人对考核的支持和考核结果的认同。

目前的民营企业刚刚开始实行考核，尽管有老板的大力推动和信誓旦旦的决心，但遇到高层不认可甚至阻力，很难开展工作，大家遇到这样的问题有啥好办法！

高层的阻力是不是能改变老板的想法和决心？

请大家分享！

by-by

看了木人的精彩点评。也看个各位家人的各种观点。

忍不住想分享一下自己多年来的一点经历。

刚从学校出来，到一家国企工作。我的上司是一个工作十年才座到这个位置的。他的管理和考核方法很简单。对上面点头哈腰。陪尽笑脸！对下面员工脸黑的好象人家欠他500万一样。每月，每年的考核，大部份都是随他的喜好！有人因为对他的考核有意见，向经理反映。在不到3个月的时间就把别人给辞退了。

我给大家说这个故事。就是说现在的企业中这样的管理人员还有很多，他们不能看到下面人比他优秀。害怕自己的职位不保。又不肯去学习新的知识，接受新的理念，还是停留在最最原始的管理阶段

所以我觉得做好绩效考核，除了有好的制度。更重要的还是考核的那个人！！！！！

19760101

和大家一起探讨一下，我在一家大概年销售大概300亿的民企工作，之前曾经在财富500强企业工作，谈点个人体会：

外企在考核方面是比较宽松的，就象楼上所说的外企员工自律和敬业方面做得比较好，所以整体考核氛围没必要象民企绷得那么紧，当然来自日本、韩国和台湾的外企除外。

上边有兄弟说考核要不要和薪酬挂钩的问题，我的理解是除非公司还处在为生存而挣扎的阶段，否则不和薪酬挂钩的考核是没有作用的。

既然是和薪酬挂钩，那么老板是否具有财富共享的理念具有决定意义，实际上这也就决定了考核基数的问题。如果老板心胸狭隘，那么再好的考核也不过是一场游戏。

对高层的考核远比基层的考核来得重要，在民企里边，对除老板以外的决策层的考核对企业生死攸关，而对基层的考核对公司而言只是做到60分或80分的区别。

任何考核都会有副作用，记得几年前的时候，我们公司以建设内部市场化系统为基本原则建立几个副总的考核体系，几年下来，公司的整体资产周转速度明显提升，但与此同事，责任边界的划清使得部门壁垒越来越高。

在建设考核体系方面，人力资源部的一般同事往往力不从心，因为没有业务经验，所以，人力资源总监是否具有足够的业务洞察能力和公司政治平衡能力非常重要。

我不是做人力资源的，说得不成体系，请木人多指正。

东郭先生

我不同意知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要的这种说法,有些东西想得太多务必会削弱我们的斗志.

木人

to zjyhn: 你说的问题非常现实。第一个问题是公平、公正的问题，很多管理人员都会提出来，目标的制定、部门间的可比性等等。第二个问题是消除阻力的问题。

正巧上午与朋友讨论这事，关于第一个问题，他的观点或许能够给你一些启示。他认为，绩效管理的目的主要有三个方面，科学、公平和有效。作为被考核者，往往关注前两个方面，并基于前两个方面，对考核体系有很大的质疑，而这两个方面的问题，又的确是非常难以回答的，因为很多问题并不像一加一等于二一样，没有一个绝对的答案。

但是作为考核者，往往更关注第三个方面，就是通过绩效考核，达到一定的效果。这个过程当中可能有很多不科学、不合理的地方，但是只要达到预期的目的就行。

站在不同的角度，对考核体系的关注点是不同的。所以这里面存在一些不同的甚至对立的观点，都是非常正常的。如果认识到这一点，HR部门或其他主导绩效考核工作的部门，就要确立一个正确的标准来衡量自己的工作。究竟是钻进“绝对科学公平”的牛角尖，还是在“目的达到”的指引下，尽可能地采取科学合理的考核手段？某手机有个广告语非常好，成功在于选择。

这样就自然地带出第二个问题，就是消除阻力的问题。事实上除了老总以外，几乎所有人都会提出意见。上午就遇到这种情况，制度都已经颁布了，颁布之前已经多次征求过意见，但是今天还是有副总提出不同的看法，呵呵。

这个问题我是这么看的：

首先要有老总的绝对支持。他的支持意味着1、他基本是主动提出要做考核的工作，而不是被动接受下面部门的要求。2、老总对考核的一些基本问题的认识应该是比较清楚的，没有太多不切实际的期望。3、老总对可能出现的冲突有比较充分的准备，对于一些激进的手段如强制分布等甚至有一定的偏好。

其次要有专业的人做事。科学不是万能的，但是不科学是万万不能的。要保证绩效考核体系的设计是基本科学合理的，而且反映了公司的一些特定的情况。如果不能做到这点，仅凭老总的意愿，最终恐怕还是要失败。

再次要有部门作为“先锋”冲杀，不能所有的矛盾最终都堆积到老总那里。虽然大家都清楚很多考核的思路是老总提出的，但是谈到具体的问题时，矛头很多时候还是会对准HR部门或其他主导绩效考核的部门。这时候部门经理要有不怕冲突的性格，能够据理力争。否则把老总暴露在外作为靶子，迟早老总是会顶不住的。

我说上面的这些话，不是强调“灰色”的一面，好象这当中要进行什么斗争。事实上刚开始导入绩效考核体系的时候，冲突是不可避免的。采取一些适当的策略也是必要的。

期待你能够把事情的进展及时与大家分享。

to by-by 感谢你分享了现实当中的案例。有句话说的很有意思，没有不好的制度，只有不好的主管。很多时候，管理人员的管理能力，制度是不可能替代的。

不过我想可能这跟公司整体的评估办法还是有关系。比如对此公的考核内容和考核方式，我相信如果有合理的调整，他也不会如此……

to 19760101 非常感谢您的参与。看得出来，您的经历比较丰富，虽然不做人力资源，但对考核的感悟也相当深刻，几个方面说的虽然不多，但是都谈的非常精准。

to 东郭先生 做咨询的人，私下聊天的时候都自我嘲讽：诊断问题真是太容易了，你考虑长远我就说你无实际计划，你考虑太近我就说你需要高瞻远瞩；你很坚持原则我就说你柔韧不够，你很温柔我就说你没有原则；肉吃多了我就说你吃的不够健康，菜吃多了我就说你吃的不够营养……

凡事都有个对立面，如果都在这个层次上讨论问题，难怪很多人就容易拿葛优的那句话来说事：我最瞧不起你们这帮做咨询的，一点技术含量都没有。

所以有时看事情，还真不能太较真，知道别人要表达的是个什么意思即可。当然我说这么多也主要是生活当中的感受，并不是针对您反对我的观点，您可别太较真。

企业医生

我自己以前一直是绩效管理的信徒，鼓吹企业里应该提倡绩效辅导，不要单纯的考核。在向民营企业提供几次HR咨询后，我被企业家精神所感染。做不好绩效考核的企业，是难以生存的。几个方面的因素决定了绩效考核在企业的效力：

1。国民崇尚“以成败论英雄”，只要结果好那自然是学习的榜样，如同“黑猫白猫”理论。企业只要为员工设定了正确的目标，并辅以奖惩，员工自然趋之若骛。

2。国内经济的快速发展，自然是商机无限，企业傻傻的先练内功，只会贻误战机。怎样短平快的实现发展速度更是企业家所关心的。

3。没有责任感的职业经理人。职业经理人的频繁跳槽朝三暮四，使企业家不愿进入他们铺设的陷阱：一旦鼓吹绩效管理、BSC，职业经理人又可以吃上大锅饭，并掩饰自身在企业实际发展中的无力。

权当对自身的鞭策吧

gohome

以下是引用木人在2005-6-25 22:16:41的发言：

Gohome所提供的表格，我个人认为还是比较好的。它的一个优点是，基本上列出了工作的标准。缺点在于信息的统计量比较大，重点并不是很突出。有的公司会根据重点工作简单评估几项，这种方式跟表格体现的方式并没有孰优孰劣之分，适用于不同的环境。

不知gohome是否有关于这种考核方式的应用情况的背景和结果，能否与大家分享一下。

感謝木人兄回復。這個考核表是我設計出來的，你的評論很中肯。我目前正在一個工藝品廠和化妝品廠實施績效考核，因為我是新人，轉行的時間並不長，可能暫時無法與大家分享什麼，不過有空的放話，我會將此次績效考核實施情況過程向大家公布。

此次大家共同討論的中西化管理文件與理念的不同是績效考核實施成功與否的關鍵，個人也同意這種觀點，不過評論成功應該是有個度的問題，企業處在不同環境和時間段會有不同的結果，但總之隻要你按績效考核的真正目的堅持實施下去，一定會成功的。

國內HR們經常會遭遇企業環境這種困惑，幾乎每個企業都有它生存的理由，績效管理如果能夠與這個理由緊靠，成功率會高一些。