菲利普.科特勒和他的弟弟[转帖]的文章，（收集中）

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让顾客来定价


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 2191


　　你如何为一种最有价值的东西制定一个最高的价格？如果这种价值能够通过观察就能被清晰地辨认出来，而且在购买前就能被辨认出来，如Tiffany钻石，那就很容易做到这一点。但是，如果这种东西是食品、只有在食用之后才能判断它的最高价值，该怎么办？最好的办法是让顾客来决定这种食品是否值这么高的价格。
　　假如你有一家质优价高的饭店，假如你对所提供食物和服务的超群品质充满信心，在小镇中相对于所有的竞争者来说，你是一流的：你认为在相同的价格下你所提供给目标顾客的价值是最多的。但问题是，你如何才能够从所提供的额外价值当中获取金钱上的最佳回报呢？如果你对菜单上的Boeuf Bourguignon制定比过去高的价格，那么顾客将会选择较低价格的东西。谁知道你的Boeuf比别人的好？除非你能够让本地的食品杂志编辑不停赞赏、支持你的高价。所以，你倾向于选择一个与你的价格细分标准相近的价格，并降低品质。于是，你所面临的营销困境的症结就在于：如何才能够在顾客亲身体验之前，就为自己食品所包含的额外价值制定最佳价格？

　　你所雇用的服务人员不存在这样的困惑，他们只是通过提供服务来赚取小费。如果他们的服务是一流的，则可以获得正常情况下获15%的额外奖励。事实上，他们可能是你提供超值食品的真正受益者，在他所获得的15%的奖励中，谁能够分得清哪一部分是来自他优质的服务？哪一部分又是来自你超值食品？在质优价高的饭店里，服务人员得到了本来属于厨房人员的那部分奖励而引起了厨房人员的不满。同时，老板也由于无法从服务员小费中取得超值食品所应得的金钱回报而颓丧不已。相反地，在质量较差的饭店里，服务员感到他们因差劲的食物而受到了不应得的处罚。

　　Michael Vasos在伦敦有一家叫做Just around the Corner的饭店。他成功地解决了这个难题。据Herald Tribune报道，他仔细地观察了顾客支付小费的行为，最后做出了一个重要决定，即菜谱上的菜没有标上价格，而是让顾客根据自己对所用食物的价值来支付。让顾客对食物感兴趣并在餐桌上谈论它。这种有益的谈论很可能提高了食物的价格。Vasos先生声称这是很大的成功。顾客所给的价格超过了可比菜单价格的20%。Just around the Corner饭店是他所经营的五家饭店中最赢利的一个。

　　Vasos先生制定了四项要求，他的第一条规则是注意那些揩油者，服务人员被指示对那些故意少付账的顾客退还他的钱，并真诚地感谢能有幸为他服务。这样那些游手好闲的家伙将不好意思再来，以后也不会再有什么损失发生。

　　他的第二条规则是要特别注意菜单的质量和特色，从而获得了顾客的高度认同。任何低于标准质量的情况，例如肉丸的味道跟一般街市上的一样，都会导致顾客在心理的低质量的感觉而支付较低的价格。他必须让顾客感觉到好上加好。

　　第三条规则是个人亲自花时间和注意力在上面。Vasos先生在Just around the Corner饭店所花的时间是在其它四家饭店的两倍。他与顾客交谈，在餐桌旁等待，仔细地监督质量和行为。他的工作更像是控制股票交易，而不像是经营一家饭店。一个领薪水的雇员会这样做吗？有可能，如果这名经理获得的是某种受益而不是单纯的收入。

　　Vasos先生在餐饮和娱乐业的定价策略上进行了有价值的创新，但有一点要指出的是，这种创新在包装消费类产品行业可能行不通，因为这些产品是要求标准化的。同样，在工业市场营销商业行不通，因为购买者最关心的是低价格。这种做法只适合于那些人们购买的是快乐的感受、而供应商又能够创造惊奇和快乐的领域。

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让顾客来定价


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 2191


　　你如何为一种最有价值的东西制定一个最高的价格？如果这种价值能够通过观察就能被清晰地辨认出来，而且在购买前就能被辨认出来，如Tiffany钻石，那就很容易做到这一点。但是，如果这种东西是食品、只有在食用之后才能判断它的最高价值，该怎么办？最好的办法是让顾客来决定这种食品是否值这么高的价格。
　　假如你有一家质优价高的饭店，假如你对所提供食物和服务的超群品质充满信心，在小镇中相对于所有的竞争者来说，你是一流的：你认为在相同的价格下你所提供给目标顾客的价值是最多的。但问题是，你如何才能够从所提供的额外价值当中获取金钱上的最佳回报呢？如果你对菜单上的Boeuf Bourguignon制定比过去高的价格，那么顾客将会选择较低价格的东西。谁知道你的Boeuf比别人的好？除非你能够让本地的食品杂志编辑不停赞赏、支持你的高价。所以，你倾向于选择一个与你的价格细分标准相近的价格，并降低品质。于是，你所面临的营销困境的症结就在于：如何才能够在顾客亲身体验之前，就为自己食品所包含的额外价值制定最佳价格？

　　你所雇用的服务人员不存在这样的困惑，他们只是通过提供服务来赚取小费。如果他们的服务是一流的，则可以获得正常情况下获15%的额外奖励。事实上，他们可能是你提供超值食品的真正受益者，在他所获得的15%的奖励中，谁能够分得清哪一部分是来自他优质的服务？哪一部分又是来自你超值食品？在质优价高的饭店里，服务人员得到了本来属于厨房人员的那部分奖励而引起了厨房人员的不满。同时，老板也由于无法从服务员小费中取得超值食品所应得的金钱回报而颓丧不已。相反地，在质量较差的饭店里，服务员感到他们因差劲的食物而受到了不应得的处罚。

　　Michael Vasos在伦敦有一家叫做Just around the Corner的饭店。他成功地解决了这个难题。据Herald Tribune报道，他仔细地观察了顾客支付小费的行为，最后做出了一个重要决定，即菜谱上的菜没有标上价格，而是让顾客根据自己对所用食物的价值来支付。让顾客对食物感兴趣并在餐桌上谈论它。这种有益的谈论很可能提高了食物的价格。Vasos先生声称这是很大的成功。顾客所给的价格超过了可比菜单价格的20%。Just around the Corner饭店是他所经营的五家饭店中最赢利的一个。

　　Vasos先生制定了四项要求，他的第一条规则是注意那些揩油者，服务人员被指示对那些故意少付账的顾客退还他的钱，并真诚地感谢能有幸为他服务。这样那些游手好闲的家伙将不好意思再来，以后也不会再有什么损失发生。

　　他的第二条规则是要特别注意菜单的质量和特色，从而获得了顾客的高度认同。任何低于标准质量的情况，例如肉丸的味道跟一般街市上的一样，都会导致顾客在心理的低质量的感觉而支付较低的价格。他必须让顾客感觉到好上加好。

　　第三条规则是个人亲自花时间和注意力在上面。Vasos先生在Just around the Corner饭店所花的时间是在其它四家饭店的两倍。他与顾客交谈，在餐桌旁等待，仔细地监督质量和行为。他的工作更像是控制股票交易，而不像是经营一家饭店。一个领薪水的雇员会这样做吗？有可能，如果这名经理获得的是某种受益而不是单纯的收入。

　　Vasos先生在餐饮和娱乐业的定价策略上进行了有价值的创新，但有一点要指出的是，这种创新在包装消费类产品行业可能行不通，因为这些产品是要求标准化的。同样，在工业市场营销商业行不通，因为购买者最关心的是低价格。这种做法只适合于那些人们购买的是快乐的感受、而供应商又能够创造惊奇和快乐的领域。

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如何应对经济不景气

你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？


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中国营销传播网， 2002-09-18， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 3023


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　　你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？
　　是的，这种经济环境确实构成了挑战。我们常常听见人们慨叹：“现在真不容易！”在大环境不景气的情况下，贵公司是否采取了正确的措施来使公司顺利度过危机呢？

　　在经济衰退时期，所做的第一件事就是拿出切实的成本控制措施，并制定衰退期的业务计划。不要仅仅只让财务部门来采取行动，财务人员只会将重要的项目砍掉——让你削减营销开支。实际上，营销是维持需求的唯一主要力量。最好组建一个跨职能小组来实行战略调整。

　　调整市场组合：你可能需要从现有的市场组合中剔除、放弃一些弱势细分市场，许多公司错误地把主要时间和精力花在了一些细枝末节的问题上。正如管理宗师彼得•德鲁克所说，管理层关注的应当是机遇而不是问题。

　　改善公司市场组合的另外一种做法是：预先设想一下你在经济衰退结束后依然能处于支配地位的那些细分市场。从那些你处于第三、第四、第五位而不可能做到第一或第二位的市场上撤出吧，为什么要白白地浪费时间呢？以食品业为例，超市往往只愿意在货架上摆放在市场上处于第一或第二位的品牌。此外，寻找新的细分市场以及在优势细分市场上打败较弱的竞争对手也是很值得你去研究的事情。

　　调整客户组合：在每个细分市场上，你可能要放弃一些无法获利的客户或提高他们的费用支出水平。从事零售服务的银行正趋向于收取手续费来应对这样一个事实：有40%的顾客无法为银行贡献利润。为了能确定这些顾客，你有必要使用ABC分析法（成本工程分析法）来进行客户分类。你必须计算用来维持各类顾客关系的花费，最重要的是，公司应通过提供“附加价值”或进行价格调整来保护自己的最佳客户。

　　努力使对合作伙伴和客户的工作做到量化。你可以通过外部网来与重要合作伙伴和顾客进行联络，这样，订单处理和付款事宜都不会产生太多的花费。不降低顾客服务水平就可以把成本降下来，用电话或网络吧，不用每次都派人员登门拜访。

　　直接销售成本可以通过销售人员在家里办公而得到降低，康柏就是这样做的。今天，康柏销售人员的办公室就是他的笔记本电脑，这样做不仅减低了康柏的办公室租金和其它开支，销售人员的生产力还提高了30%。根据绩效来支付工资也是一种有效的方法，在这种情况下，工资的支付标准是利润而不是销量。这样做可以使销售人员从“销售数量导向”转为“销售利润导向”。电话营销也是一种低成本的营销手段，销售人员可以通过电话营销、直邮和网络营销来有效地接触客户。

　　营销不是寻求产品推广的艺术，而是创造真正顾客价值的艺术——是帮助顾客获得更多实惠的艺术。营销人的口号应该是品质、服务和价值。

　　调整产品组合：削减颓势产品、品牌和不必要的产品线。以宝洁公司为例，它打算将营销费用由占销售额的25%降到20%。为了达到这个目的，宝洁正在确定那些销售不畅的产品并打算专注于他们的主要品牌。优先保护那些最有价值的产品，这一点非常重要。此外，考虑经济低迷对顾客的影响，你也可以考虑开发一些经济、实惠的产品和品牌。

　　拥有较宽的产品线、针对不同目标市场提供不同价格的产品是另外一种有效的营销战略。连锁酒店在危机来临前就应有不同价格层次的酒店。万豪酒店就是采用这种方法的，万豪伯爵（Marriott Marquis）的价格是350美元/晚，万豪（Marriott）的价格是180美元/晚，庭院旅馆（Courtyard Motel）的价格是80美元/晚，公平旅馆（Fairfield Inn）的价格是50美元/晚。——这样，无论经济环境如何变化，他们都可以在自己的产品系统内赢得顾客。

　　调整营销组合：目前，许多公司面临的一大问题是：在市场份额和营业利润之间如何进行权衡和取舍。（在经济不景气时）企业和消费者都钟情于较低的价格并容易转向较低价格产品的供应商购买，他们会寻找较便宜的替代品。如果一家公司在经济不景气时仍然维持原价，它可能会因此丢失一部分市场份额；另一面，如果它降价，它的利润又会减少。那么，哪种战略会更好一些呢？最佳做法是保住市场份额，因为以后要再赢得这些顾客会变得很困难，竞争对手会乘机扩大自己的地盘。正因为如此，你很可能以降价的手段来保住自己的顾客。

　　然而，在降价时，你要注意优先使用标准化手段（如回扣、批量折扣、早期购买折扣和降低信贷利息等）来保持标价，一旦你降低了价格，以后你要再调高价格将变得十分困难。批量折扣的威力不可低估。

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如何应对经济不景气

你能度过“经济低迷期”并成为最终的赢家吗？


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中国营销传播网， 2002-09-18， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 3112



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　　比折扣更好的战略是为你的产品或服务提供附加价值（如免费安装、维护、培训及更长的保修期等）。例如，我不会降价，但如果你愿意，我可以为你提供和降价数目等值的咨询服务。有些公司非常了解自己顾客的业务，他们可以为自己的顾客找出省钱的方法。

　　百斯特（Baxter）是一医用产品供应商，它是提供增值服务而不降价的一个典型案例。他们为购买其产品的医院进行积分，这种做法与航空公司一致。这些积分可以换到一定的现金回扣或一定的咨询天数。百斯特拥有12个咨询小组，每个小组关注的重点都不一样。比方说，一个小组主要帮助医院改善其信息管理系统，而另一个小组则协助医院来更好地管理垃圾。结果是，多数百斯特顾客愿意将积分换成咨询天数。

　　必要时对分销渠道做一些调整。看你的经销商或分销商是否愿意与你共同承担利润损失。否则，你可以将一些产品（特别是实惠品牌）转移到成本较低的渠道（如折扣店），并与这些成长中的渠道共同成长，并从那些萎缩的渠道中撤出。

　　经济不景气也许为你加大营销力度提供了机遇。有些企业会利用这个机会来加强自己的攻击性。从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。你应该感到高兴，因为你的竞争对手也很受罪。如果竞争对手的处境比你还糟糕，而你有资源，你就可以打败他们，从而增加你的市场份额。

　　假如你不打算在这一时期成为攻击者，你就应该考虑减少你的广告预算。广告在短时间内不会起太大的作用，广告的作用是建立心理份额，广告只会使人知晓产品的名字并使人对产品产生好感，它并不能让人立马就去购买——广告无法产生激励。相反，你要转向促销，要强调价值和实惠（省钱），可以增发优惠券、提供象征性优惠等等；此外，还可以考虑使用竞赛等手段。最重要的是，促销活动要有创意。

　　从积极面来看，每一次危机都是一次机遇。

　　向媒体施加压力以争取获得更低的价格，或转向更便宜的广告媒体。有些企业正使用根据业绩来付费的广告，如果广告无效将减少广告代理的费用。

　　调整运营成本和其他成本：考虑运营成本必须考虑以下问题：该成本是否能增加顾客价值？只有以市场和顾客为导向才能使业务开展得越来越好。公司唯一的资产是“顾客”和“顾客终身价值”，而不是工厂。实际上，许多研究表明，资产负债表和盈亏平衡表往往会误导人们。资产负债表不能体现经营活动中最重要的五个因素：顾客数量和所建立的顾客关系、员工及员工素质、品牌价值、供应商和分销伙伴的价值、智力资本。

　　如果别人可以把一些活动或事情做到更便宜、更好，你就可以考虑将它们外包。以耐克为例，耐克不是一家鞋业制造商，他们将生产外包给别的厂家，他们以此赚到了更多的利润。在“外包”时，应重点考虑租赁，而不是购买。

　　当然，通过减少运营资本来增加你的周转率也很重要。减少库存，应考虑建立一个“准时制”生产系统，采用大规模定制化生产是减少运营资本的一种有效方法。李维斯转向定制化生产的一个重要原因是：他们发现，想当然地向每个销售李维斯牛仔服的商店提供各种款式和型号的存货会占用公司很多资金。应努力加快资金和产品的流动，避免库存。戴尔电脑也是这一战略的典型。戴尔是除Gateway之外唯一能做到七天库存的电脑公司，他们只做订单，绝对不去填“资金黑洞”，不让运营资金吃紧。顾客在20天内将货款支付给戴尔公司，而戴尔公司则在60天内向供应商支付货款，这样基本上做到了零库存、快收款、慢付款——戴尔简直就是一个赚钱机器。

　　如果这些战略的效果依然不明显，你可能要考虑裁员了。

　　企业不要因为降低了产品质量而损害自己的品牌，即使整个大环境诱导你，你也不要这样去做。如果你真的这样做了，你很可能在降价的同时使你的“糖果棒”只有原来的一半大了（性价比下降），或因为使用一些便宜的原料而使味道受损。我建议你不要追求便宜，不要放弃目前已有的良好定位，如果失去了这种定位，你可能很难再回到原来的状态。

　　记住，衰退期的目标是生存而不是盈利。

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杀鸡取卵——航空商品化


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-13， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 1060


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　　对顾客而言，航空公司为了保持忠诚度而升级的做法，已大大地降低了商务舱的独特价值。由于缺乏产品开发，商务票价已经开始下降。现在是真正到了要设计一个临时的e商务舱来重新获取高利润的时候了。

　　航空业是唯一一个还没有变革过的消费类行业。该行业一直在降低其优惠服务的价值，放弃了一大批愿意为真正的价值付高价格的目标顾客。它这样做不是有意的，而是无意的。在保持忠诚度的使命驱动下，航空业牺牲了顾客的价值目标。实际上，行业中的每一家公司都有参与这样的操作，即放弃了针对那些最有价值的目标顾客的特价服务。直到今天，没有任何一家公司去采取实际的行动改正这一错误。似乎整个行业都像瞎子一样，笼罩在一片阴影当中，这就是现今的美国航空业，而商务旅行者是被抛弃的顾客群。

　　联合航空公司是复杂化而不是纠正了这一错误。该公司宣布计划将经济舱中前面部分的座位之间距离扩大5-6英寸，以便营造一个更为舒服的经济舱座位，他们管它叫做“超值经济舱”。这些座位是为那些最先升级的顾客和准备全票商务旅客预备的。这种改变的理由是由于升级而对商务舱的需求超过了现有头等舱的容量。而全票乘坐头等舱的乘客却越来越少。

　　这种对于享受豪华待遇如此不同寻常的冷漠现象是如何发生的呢？航空业开发之后，由于竞争而引入了飞行里数奖励机制，以此来留住顾客。升级奖励是由累计旅行的里数减去最初优惠的边际价值计算而来的。升级的压力极大，航空公司的反应是优先升级那些最早的成员，如此一来，就将大量的商务旅客丢在了后面。头等舱座位被那些获得升级的商务旅客所占有，而那些运气不好的旅客则被拥挤在后面。而所有这一切都是打这留住顾客的幌子进行的，在为保护全票头等舱所进行的产品开发上却什么都没有做。像联合航空的这种“超级经济仓”的结局是不得不停止这一做法，以舒缓旅客的日益高涨的不满情绪。如果继续通过承诺使座位变得更加舒适的方式保持忠诚度，那么上述的麻烦就会接连不断。今天你损失了6到12个经济舱的座位，明天就有可能达到24到36个。以这种方式保持忠诚度最终造成所有座位的损失。如何才能走出这种困境？

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设计营销的新景观：模仿品牌建设


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-11， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 2903


　　普通包装的年代已经成为了历史。品牌建设对购买决策来说是如此重要，以致于平价零售商们都在使用模仿的包装设计来营销自己的普通产品。
　　专有品牌和商店品牌产品在人们周围已经存在了相当长的时间，明显瓜分掉了主要品牌的大部分市场份额。但是，请注意一下最近《华尔街日报》（4/13/98）的报导，就会看到关于品牌替代的发展的新阶段。Minneapolis的Supervalu在全国有706家Save-A-Lot店，货架上摆放有很多看起来十分相似的这种模仿商品。售价99美分的Ginger Evans牌薄饼和售价1.99美元的Aunt Jemima牌子的商品，就有相同的色彩搭配和图案特征。售价3.79美元的Bubba Cola（24听装）和售价6.99美元的可口可乐相比，外表看起来很相似，并给人以物有所值的感觉。

　　这并不是商店的品牌建设，而是菲力普·科物勒称之为“设计营销”的一种新事物。Save-A-Lot改进了产品包装设计，使之看起来更象工薪阶层消费的商品，而不是象Bang & Olafson那样的高档品。而这只是展现了设计营销的多面功能。

　　Supervalu公司不是在宣传品牌，只是在设计品牌。他们所包装的商品具有类似品牌产品的外观，而不是名牌在传统意义上字面意义——事实上这种作法也成功了。名牌的力量如此之大，不仅伪劣商品和盗版产品在利用它的力量，那些有相似品牌的优质产品也在利用其力量。

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社会营销与名人营销——锐步


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-11， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 3091


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　　锐步正陷入困境，其销售额、收入及股价都在下降。其运动鞋的市场份额正受到耐克运动鞋的威胁。那些为锐步生产运动鞋的第三世界国家工厂里的工人已得到锐步发给他们的第一笔人权保障金，这是不是为了挑战运动鞋市场的领先者耐克公司而采取的一种新的社会营销战略呢？
　　锐步的股价是10.25美元，这是不是说锐步是低档货呢？锐步股票的市盈率是10.7，而耐克是27.9。 其股票市值与销售额之比仅为0.2，而耐克是1.83，锐步每股盈利为8美分，低于其预测的每股12美分。销售收入为697400万美元,比去年降低了7个百分点.。其运动鞋的市场占有率为13%，耐克为34%。Babson Value 基金的Tony Maramarco说:迟早有一天人们将会认识到这只股票的价值从而都购买它。”为什么他们会这么做？除非有个理由让他们这么做。

　　Carl Yankowski是锐步新任CEO，以前就职索尼公司。继去年裁员500人后，今年又裁员600人以降低负债和开支。与耐克公司不同的是，他不再强调运动名人，而是集中在公司做得很好的妇女和儿童鞋上。但这两种做法几乎没有什么区别。能扭转下滑并出现增长的市场策略在哪里呢？

　　锐步国际有限公司发表了一份详细的第三方有关第三世界国家为其生产运动鞋的工厂劳动条件的报告，这可能是一个的新策略。根据锐步有限公司CEO，保罗·菲尔曼说，公司允许发表这种报告是“因为我们认为现在是面对并负责为海外工厂改善工作条件的时候了。”这不仅是第一份由美国公司发表的报告，也引起了反对美国超级品牌如Kathie Lee Gifford, L.L. Bean, Nike等剥削第三世界国家劳动力的运动。

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市场营销P's谈


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《销售与市场》1994年第七期， 2000-08-15， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 7806


　　从中国历史上看，我发现，中国社会阶层中，最高一层是学者，即中国人所说的“士”，最低层则是商人。当然，这只是在过去。现在时代变了，中国也希望商人能壮大起来，为社会作出贡献，而学者们则为他们出谋划策。　　
　　中国发展经济，市场营销会受到越来越多的重视。现在，我想以市场营销学者的身份来谈谈这方面的问题。　　

　　许多人并不了解市场营销，他们认为营销就是努力推销已生产出的产品，而实际上，市场营销的新观念却是生产那些能够卖出去的产品。所以我们应当把市场营销(Marketing)与推销(Selling)区别开来。市场营销是一个含义更广的概念，在你还没有生产出什么产品之前，它已经开始了。“生产什么产品”是一个市场营销问题，即：“如何设计产品?”“顾客在购买一种产品时，他们的实际需要是什么?想得到什么利益?”这些问题，都要通过营销调研来解决，在产品生产出来之后，我们要开展促销活动和推销活动；产品售出之后还要考虑服务问题。因此，市场营销活动是没有止境的，在产品投产之前，市场营销已经开始，在生产和销售过程中以及在售出之后，我们还要确定顾客是否已得到满足。市场营销的目的是满足人类需要。人类需要是到处可见的，可通过各种不同方式来满足。市场营销所采取的方式是使产品具有吸引力。定价合理，使买主感到满意。这就是我们对市场营销的理解。　　

　　现在，我用一种特定方法来描述市场营销，我称之为“10P’s”法，大家都知道“4P’s”，但我要给你们一个更广的概念——10P’ s，中国将是最早听到我这个概念的国家之一。“4P’s”可以这样表述：如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。这已经成为一个有用的公式。我把“4P’s”称为市场营销的战术(Tactic)。这里的问题是，你如何确定适当的产品、价格、渠道(地点)和促销?这就要由市场营销战略(Strategy)来解决了。　　

　　下面我来解释战略上的“4P’s”。战略“4P’s”的第一个“P”是探查(Probing)。这是一个医学用语。医生检查病人时就是在探查，即深入检查。因此，4P’s的第一个“P”就是要探查市场，市场由哪些人组成，市场是如何细分的，都需要些什么，竞争对手是谁以及怎样才能使竞争更有成效。真正的市场营销人员所采取的第一个步骤，就是要调查研究，即市场营销调研(Marketin　Research)。　　

　　第二个步骤是“分割”(partitioning)，即把市场分成若干部分。每一个市场上都有各种不同的人，人们有许多不同的生活方式。有些顾客要买汽车，有的要买机床，有的希望质量高，有的希望服务好，有的希望价格低。分割的含义就是要区分不同类型的买主，即进行市场细分。　　

　　但是，你不能满足所有买主的需要，必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主，这就是第三个步骤：“优先”(Prioritizing)。哪些顾客对你最重要?哪些顾客应成为你推销产品的目标?假定你到美国去推销丝绸女装，你必须了解美国市场，必须分出各种不同类型的买主，即各类女顾客，必须优先考虑或选择你能够满足其需要的那类顾客。　　

　　第四个步骤是定位(Positioning)。定位的意思是，你必须在顾客心目中树立某种形象。大家都知道某些产品的声誉。如果你认为“梅西德斯”牌汽车声誉极好，那就是说，这个牌子的市场地位很高；而另一种汽车声誉不好，就是说它的市场地位较低。因此，每个公司都必须决定，你打算在顾客心目中为自己的产品树立什么样的形象。你一旦决定了如何定位，便可以推出四个战术上的“P”。如果我想生产出世界市场上最好的机床，那么我就应该知道，我的产品的质量要最高，价格也要高，我的渠道应该是最好的经销商，促销要在最适当的杂志上作广告，还要印制最精美的产品目录等等。如果我不把这种机床定在最佳机床的位置上，而只是定为一种经济型机床，那么我就采用与此不同的营销组合。因此，关键是怎样决定你的产品在国内或国际上的地位。　　

　　现在你也许要问，另外两个“P”是什么?我把另外两个“P”称为“大市场营销”(Megamarketing)，我认为，现在的公司还必须掌握另外两种技能，一是政治权力(Political Power)。就是说，公司必须懂得怎样与其他国家打交道，必须了解其他国家的政治状况，才能有效地向其他国家推销产品。二是公共关系(Public Relations)，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。　　

　　现在我已讲完了10个“P”，我再说一遍，一个营销人员必须精通产品(Product) 、地点(PIace)、价格(Price)和促销(Promotion)。为了做到这一点，你必须先做好探查(Probing)、分割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioning)，最后，还有权力(Power)和公共关系(Public Relations)。　　

　　此外，还有第 11个“P”，我称之为“人”(People)。或许，这个“P”是所有“P”中最基本的一个，它的意思是理解人，了解人。这一点对所有的营销人员都是重要的。如果你经营一家旅馆、一家航空公司、或是一家银行，际必须擅长管理人——你的下属，因为是这些人与顾客打交道。你必须训练他们学会礼貌待客。帮助你的下属做好工作的问题，叫做“内部营销”(tnternaIMarketing)，满足顾客需要的问题，叫做“外部蕾销”（External Marketing），有时一个公司的最大问题是内部营销的问题：使你的下属承担起全部为顾客服务的义务。整个市场营销的要领，在于满足顾客的需要。因为我们都希望有不断重复的销售(Repeat Sales)，希望顾客再次登门购买。而达到这一目标的惟一途径，就是满足顾客的需要。一个得到满足的顾客就会再来购买，也会告诉他的朋友，说你的产品非常好。这就是舆论。你当然希望有好的舆论。如果顾客没有得到满足，他就会向他的朋友抱怨你的产品，而且，一个不满意的顾客会传给 l0个人，一个满意的顾客只会传给5个人。所以应当十分注意提供良好服务的问题。　　

　　日本有一种了解顾客态度的新方法，他们叫“顾客时刻反馈”(Zero Customer Feedback Time)。这是什么意思呢?这就是假如他们卖给某人一辆汽车，两个星期后，他们打电话给这位买主，问他“喜不喜欢这辆车?”买主说“喜欢”，他们又问“如果想改进这种汽车应当怎样改进？”那人就会说，“我希望车尾行李箱大些”，或者“我希望前窗和后窗都有刮水器……”他们记下这些意见，并转给工厂，要工厂改进产品。于是，他们从“顾客时刻反馈”，发展到“时刻改进产品”(Zefo Productlmprovement Time)。这就使他们的产品日新月异，质量不断提高。因此，我们希望所有的人(工人和管理人员)都来关心产品，都要问一问自己：”我是否愿意买这种产品?”经理也要问一问“我是否愿意让我妻子来买这种产品?”只有当你认为应该让你的妻子和亲属来买你公司的产品时，你才能为你公司的产品感到自豪。这就是市场营销哲学。

　　……　　

　　有这样一个很著名的故事。美国一家制鞋公司正在寻找国外市场，公司总裁派一个推销员到非洲一个国家，让他去了解那里的市场，这个推销员到非洲后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。”于是公司派出了第二名推销员，他在那里呆了一个星期发回了电报：“这里人不穿鞋，市场巨大。”现在让我们来判断一下，哪一个推销员是市场营销人才?第一个显然不是，而只是一个收取订单的人。没有订单，他也就无所事事。第二个也不是营销人员，而只是个推销员，因为他认为，“我可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，我也能让他们穿上。”什么是营销人员呢?第三个才是。他在非洲呆了三个星期，发回了电报：“这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋；不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产肥些的鞋。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞大市场营销。我们只有向他的金库里进一些贡，才能获准在这里经营。我们需要投入大约1．5万美元，他才能开放市场。我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15%。”你看他做了些什么呢?他并没说我可以“卖鞋”，他说明了这里需要什么鞋，投资收益率如何，怎样通过卖鞋赚钱。所以，营销人才必须懂得市场调研、产品设计、财务核算等等。　　

　　总之，市场营销是一门复杂的学问，在经济增长过程中，市场营销能起很大作用。令人不安的是，大多数发展中国家在制定经济计划时，只让经济学家参加，但我知道，经济学家在考虑问题时与营销人员有所不同，经济学家常思考一些宏观经济问题，但不了解市场上的行为，譬如，买方和卖方对不同的刺激因素实际上有什么反应。因此，我希望政府各部门在制定经济计划时，吸收优秀的、经过良好训练的市场营销人员参加，因为他们了解市场上的人类行为、投资行为，工人行为等等。这样会使计划更有效。　　

　　谢谢大家!　　

　　(注：此文是根据世界著名营销“学权威、美国西北大学教授菲利普·科特勒在我国对外经济贸易大学的一次演讲翻译整理，未经本人审阅。)

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塑造市场的三大要素


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-04， 作者: 菲利普·科特勒、芮新国， 访问人数: 15174


目　录
顾客价值
核心能力
合作网络

　　在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”（Marketplace），虚拟市场是指“市场空间”（Market Space）。在互联网和数字的推动下，大部分行业——包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。

　　由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络（详见下表）。


在新经济环境下掌握价值流的推动要素



一、顾客价值
　　环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。

　　1．经营一家“以顾客为中心”的公司

　　企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。

　　2．把重心放在顾客价值和顾客满意度上

　　从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。

　　3．发展出能呼应顾客偏好的通路

　　顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。

　　4．以营销计分卡来发展并管理企业

　　最高管理层通常通过财务计分卡——损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。

　　5．从顾客的终生价值来获取利润

　　企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。

　　在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本，企业应设法增加每位顾客的业务量（顾客占有率），并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。

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塑造市场的三大要素


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-04， 作者: 菲利普·科特勒、芮新国， 访问人数: 15368



7 上页：顾客价值

目　录
顾客价值
核心能力
合作网络


二、核心能力
　　今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。

　　1．将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去

　　没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）——已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。

　　2．以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象

　　企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。

　　3．不断创造出新的竞争优势

　　著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。

　　4．以管理各种流程的跨职能部门来经营企业

　　数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默（Michael Hammer）和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》(Reengineering the Corporation )一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。

　　5．同时涉足“市集”和“市场空间”

　　今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。