菲利普.科特勒和他的弟弟[转帖]的文章，（收集中）

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竞争激烈的分销环节


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-12， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 2955


　　网上拍卖给中介、分销商、制造商、零售商和顾客带来了新的风险。
　　Mercata正在通过网上交易把买家和卖家联系在一起，它们的商业模式是基于拍卖定价和无大量库存风险基础上的批量购买。

　　Mercata是这样开展业务的：它根据承诺购买者的数量与制造商就订货价格进行谈判，供应商通常直接向消费者发货，必要时，它也接受存货和雇用Hanover Direct进行运输。

　　象Ryobi 这样的钻孔机通常可以从40美元的定价开始，当更多的投标进来时，这个价格会在该公司和制造商或分销商商定的利润空间里下降。四天之后，这种钻孔机可能就会以34美元的价格吸引到500名顾客，这远远低于89美元的建议零售价。

　　这种模式中的各方都会面临着一些营销方面的难题，其中，有一个问题便是运送。

　　1) Mercata的麻烦是：它需要很大的订货量来吸引制造商向其供货。很大的订货量会给Mercata在互联网和印刷媒体上带来很高的营销成本，很高的营销成本减少了Mercata的利润空间，并且由此由需要更高的订货量。什么时候才是真正足够的时候呢？

　　2）供应商的麻烦是：当它也参与制定一个更加公开的网上拍卖价格时，它该如何保持其建议零售价的可信性呢？给Mercata供货的制造商和分销商会不断地听到他们的零售商抱怨。为了一种新兴的尚不能断定会存活多久的电子商务渠道，而丢掉已经建立来的零售网络，这是否值得呢？

　　3）网上投标者的麻烦是：如何停止讨价还价？在投标的一方，如果一个来访者出价33美元，但却成交于34美元，那么他就失去了34美元所带来的好处，而正常情况下，折让价可能在40美元。另一方面，如果拍卖以45美元开盘，而参加竞拍的人却没有预期的那么多，那么成交价格很可能在40美元，但在其他地方的价格可能只有36美元。

　　4）零售商的麻烦更严重：为了与网上销售进行竞争，它不得不大批量购买，从而确保其地位。与可以避免库存风险的电子商务中介相比，零售商的库存风险加大了。

　　在电子商务时代，所有的分销环节都在进行你死我活的争夺。

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迈向新经济的重大营销转变


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-08-26， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 9402


　　所谓的“新经济”（也称为“数字经济”）则是以数字革命和资讯业的管理为基础。资讯有许多不同的特质，它可以无止尽地的予以差异化、客户定制化和个人化；它可以传达给许多在网络上的网友，并且瞬间即能达到。就某种程度而言，资讯属于一种公开、透明的形式，它让大家的消息更灵通，并做出更佳的选择。新经济的组织形态，倾向于扁平式、分权化，并且对员工的创新精神采取开放包容的态度。
　　企业和营销策略正在经历一场剧变。让我们来看看一些美国企业领袖的说法：

　　有时，科技或创意的本质是如此丰富、力量如此强大、如此地放诸四海皆准，以致于它的影响力足以改变一切，例如印刷机、日光灯、汽车、人为驾驶的飞机等。这些事物并非常常发生，但一旦它发生时，世界便会永久改变。——IBM董事长路·葛斯特纳

　　让我们拥抱网络吧。给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站而已。——GE公司前任执行长官杰克·韦尔奇

　　网络不只是一个销售渠道，也不只是一种广告媒体而已。它是一种工具，会彻底改变企业作生意的方式和从顾客处接收订单的方式，并且为顾客提供价值。——艾德创投控股公司董事长艾丝特·戴森

　　这些企业领袖把重心放在网络对未来市场和商业行为的潜在影响力之上。但基于数字化和网络系统的网络，只是众多大幅改造市场和企业之进步科技中的一种。其他的进步科技还包括：生物科技、新材料、新医疗方式、进步的新沟通方式以及智慧型晶片等。全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来愈多的公司借此扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。

　　今日的经济是旧经济和新经济的混合体，“当代经济”或是“下一代经济”，倒是颇为贴切的称呼。IBM的董事长葛斯特纳最近说，“根本没有所谓的新经济……战争的形态尚未改变；那不过是有些人发明的新手法而已。”

　　多年前，多数美国人认为，日本和欧洲产品的品质比较优异，于是美国企业开始急起直追，致力于提升品质标准和生产绩效。它们吸收了全面品质管理、标竿管理、外包、周期时间较短和企业再造等新观念。企业转型的任务，乃是掌握在企业工程师和制造人员的手中。

　　全球化是另一个影响我们生活的主要力量。全球各地的消费者都暴露在新的生活方式和新的消费形态之下，而且希望能买得到许多自己所看见的商品。为了应对这一趋势，有愈来愈多的公司藉由扩张全球性的营运范围，来满足消费者新的需求；自由化和民营化则是打开市场、创造庞大新商机的另外两股力量。

　　资讯时代所创造出的市场，竞争极为激烈。顾客比以往还更加关心竞争的条件、价格意识更强，而且要求更多。十年风水轮流转，主导市场的力量已从制造商和零售商的手中，转移至消费者手中——消费者现在可以要求厂商按照他们的要求，来量身打造产品和服务、价格、渠道，甚至是广告和促销方式。数字式科技已降低了同一批次的制造成本。我们可从各网站上看到此种证据，例如戴尔电脑。幕后的推手是创造出全球化和标准化沟通基本架构的网络以及网络浏览器。华德·汉森教授认为“为顾客量身打造”可带来“商品的民主作风”。

　　企业必须保留那些让它们在过去享受成功果实的大部分技术和能力，但加入它们希望在当今的经济形态下，仍能维持成长茁壮的话，就必须对新经济多加了解，并发展出相关的能力。基本上，它们必须重新思考并修正其企业策略、让企业策略和营销策略方向一致，以及重新思考营销在企业策略中所扮演的角色。我们主张，企业必须制定出一个更全方位的营销过程，以藉由持续地另辟市场，来探索、创造和传递价值。所以，特别强调，在塑造此一新策略时，营销必须扮演开路先锋的角色。

　　因此，企业假如想在数字经济中成功地营运，就必须在业务和营销思维上，做出九大重要的转变。

　　１、从资讯的不对称性，改为资讯的民主化。

　　２、从替精英分子制造商品，改为替每个人制造商品。

　　３、从先产后销，转变为“先感应后回应”。

　　４、从本土经济转变为全球经济。

　　５、从报酬速减的经济，转变为报酬速增的经济。

　　６、从拥有资产转为有渠道取得即可。

　　７、从公司治理转变为由市场掌控一切。

　　８、从大众市场转变为专属个人的市场。

　　９、从“及时生产”转变为“即时生产”。

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美国大通银行的消费服务市场细分


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-14， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 2953


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　　美国大通银行已经成功地将它的消费金融服务业务瞄准了中间商，而不是终端用户。它在买车融资和学校贷款业务上名列全美第一。它是否应该将这种业务营销模式继续对其他领域的中间商进行推广呢？例如提供抵押贷款业务；或者它应该投资来发展目前排名第五的个人信用卡业务呢？一个企业能否同时在业务市场和消费市场营销上都有出色的表现呢？

　　美国大通银行曼哈顿公司通过非分支机构的方式经营着75%的消费服务业务，而像美国国家银行和芝加哥第一银行等竞争对手却在通过建立广泛的分支机构的方法来形成自己的网络。美国大通银行采取的是一种比较巧妙且有利可图的战略。

　　当以分行业务为主的大银行仍然将消费者服务当作一种终端用户业务坐等客户上门时，美国大通银行却看到了一种完全不同的景象。通常，有两种本质不同的消费服务业务，一类是终端用户业务，一类是中间商业务。当遇到个人借贷和个人信用卡方面的需求时，终端用户会采取主动，这时银行分支机构才会有业务。与个人融资业务相对应地，产品和服务的融资业务，即消费融资业务又是另外一回事，在这一块，提供产品和服务的中间商往往对这一类融资业务采取主动。

　　几年前，学生们及家长去各分行申请入学贷款，住房购买者到处寻找抵押贷款，买车的人士经常将各种相关的融资业务进行比较。由于电脑化的普及，使得对中间商的融资业务变得更加容易。融资已经成为核心产品和核心销售过程中的一个部分。那些能迅速为中间商提供技术服务和融资服务的金融产品提供者将赢得这一块市场，并且能成为整个销售环节中不可缺少的一个部分。

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美国十大文化发展趋势


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-12， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 805


　　未来学家菲斯·鲍普康恩（Faith Popcorn）经营的智力储备公司（Brain Reserve）是一家营销咨询公司，该公司密切关注文化发展趋势，并就这些趋势如何影响公司的市场营销和其他商务决策向诸如美国电话电报公司、花旗银行、布莱克与德柯尔、霍夫曼一拉·洛奇（Hoffman-La Roche）、尼桑、拉布美德（Rubbermaid）和许多其他这样的公司提供咨询服务。
　　借助于趋势预测，智力储备公司能提供包括“智力聚面（Brain Jam）”、“品牌重塑”、“未来焦点”、等项目在内的服务：“智力聚面”为顾客提供新产品设想，“品牌重塑”为衰落的品牌注入新的活力，“未来焦点”提供能创造长期竞争优势的营销战略。另一项服务来自于公司的“趋势库”（是一个数据库），该数据库可提供包括文化趋势和消费者方面的调查信息，通过调研分析，鲍普康恩和她的同事们认为影响美国消费者的十大文化趋势是：

　　1、结帐出走，逃离压力

　　人们迫切感觉到应该将生活节奏放慢，尽量过得更有价值。高级职员可能会突然中止手头的工作，从大城市的生活挣扎中解脱出来，而到佛蒙特或蒙大拿去办一份小报纸、开个小旅馆或组织一个小乐队。人们摆脱压力是因为他们认为不值得生活在巨大的压力之下，他们充满怀旧之情，渴望回到小城的价值观中，寻求新鲜的空气、安全的学校和坦率的邻居。

　　2、作茧自缚，闭门谢客

　　许多美国人认为外面的世界会变得十分艰难与恐怖，而宁愿呆在家里。许多人把家弄得像个“巢”，他们会重新装修他们的房子，喜欢在家看录像而不是去电影院，往往根据目录选购商品而不是去购物中心，常常利用应答机来过滤外面的世界。由于犯罪和其他社会问题会持续增长，这些人可能还会挖掘和修建地堡。自我保护是这类人的原则。另一类人是“走动的茧子”，他们在汽车里吃买来的食物并通过车载电话与外界联系，这种社交型“作茧者”一般有少数的朋友，并经常为了交流而聚会。

　　3、返老还童，不甘寂寞

　　如今人们倾向于认为自己比实际年龄要小，其行为也相应显小。这些人认可的性感偶像包括谢尔（过了45岁），保罗·纽曼（过了65岁）及伊丽莎白·泰勒（过了60岁）等。老年人会花更多的钱来购买显得年轻的衣服，会去染头发或做面部手术。他们热衷于更有趣的活动，其行为可能在以前会被认为与其年龄不相称。他们还会购买成人玩具，参加成人野营或参加假日探险。

　　4、自我设计，我行我素

　　人们希望能发展自己的个性，从而使自己看起来与众不同。这不是个人主义，而只是希望通过自己的经历和所拥有的东西来使自己具有个性。人们越来越喜欢订阅比较专业的杂志，参加任务特定的小团体，购买有特色的衣服、汽车和化妆品。发展自我给了营销者一个通过提供特色商品、服务和体验而成功的机会。

　　5、异想天开，不求实际

　　许多人认为有必要找到能改变枯燥日常生活的情感逃避方式。人们也许会去度假，吃异国情调的食品，去迪斯尼乐园或其他有趣的乐园，或重新装修房屋使其有远离喧器的感觉。对营销人员来说，这是一个创造异想天开的产品和服务的机会，或者他们可以为其现有的产品与服务注入新的色彩。

　　6、小命一条，分身无术

　　现在的人们必须竭力设法同时承担多种角色和责任。最好的例子就是“超级母亲”，她们必须完成全日制的工作，还要同时照顾好她的家庭和孩子。人们今天常常感觉时间不够用。她们常常使用传真机和车载电话，常常去快餐店就餐及通过其他方式来减轻时间上的压力。营销人员的对策是建立集合型营销企业——五脏俱全、性质全面的服务站，例如，“影视城自助洗衣店”除了有洗衣设备外，还有日光浴室、健骑机、复印机和传真设备，并有6,000多种录像带可供出租。

　　7、紧急求助，刻不容缓

　　越来越多的人希望能使社会在教育、道德和环境方面更有责任感。人们组成各种团体来促使公司和其他机构承担更多的社会责任。营销者对此最佳的响应方式是督促自己的公司采取更具社会责任感的营销活动。

　　8、忙里偷闲，稍事放纵

　　压力下的消费者有时需要情感上的修整。也许他没时间去欧洲度两周假期，但至少可以在新奥尔良过一个周末。他或她也许一周都在吃健康食品，可是在周末也许会放纵自己吃一品脱高热量的Haagen-Daz牌的冰淇淋。营销者应该知道消费者的被剥夺感，并能为他们提供能振奋精神的小小放纵方式。

　　9、节制有度，长命百岁

　　人们总是想活得更长，活得更好。人们现在明白了也许自己的生活方式正是导致自己早死的原因——吃不合适的食品、抽烟、呼吸污染的空气、使用毒品。他们现在对自己的健康更加负责，会选择健康的食品，会经常锻炼、经常放松。营销人员可利用这个机会为消费者提供更有利健康的产品和服务。

　　10、谨防假冒，事事小心

　　警惕的消费者是那些不能再忍受劣质产品和糟糕服务的人。他们希望企业更具责任感，希望汽车公司能收回“劣质品”并给他们退款；他们会订阅《全国拒购商品消息报》和《消费者报告》；会参加MADD（反对酒后驾车母亲协会）；会购买“绿色产品”和具有社会责任感的公司的产品，抵制那些无责任感的公司的产品。营销人员应像公司的“良心”，为消费者提供更好、更有责任感的产品和服务。

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逆向营销的形成


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-05， 作者: 菲利普·科特勒、芮新国， 访问人数: 4967


　　我们预计，营销实务的发展方向和发展重点将会发生重大改变。新经济的形成已经引发了所谓的“逆向营销”，该营销模式的主要表现特征是：由顾客主导一切。
　　1．逆向产品设计

　　有越来越多的网站让顾客能够设计、安排符合自己需求的产品。今天，顾客能够设计自己喜爱的电脑（例如，戴尔电脑和盖特威电脑可接受顾客的个别订单）、牛仔裤（例如可透过ic3d.com或levi.com的网站进行定制）及化妆品（如reflect.com网站）。将来，顾客也许可以自己设计想要的鞋子、汽车，甚至房子。

　　2．逆向订价

　　互联网技术使消费者得以从“价格的接受者”转变成“价格的制定者”。

　　Priceline.com所开展的业务是一个典型案例。在Priceline.com网站上，顾客可以提出打算为某特定物品（或服务）支付的价格（如搭乘飞机、订房间、抵押贷款和汽车的价格）。以购买汽车为例，在寻找合适的汽车的过程中，Priceline的顾客可设定价格、车型、选购配备、取车日期及他们愿意驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网站从其信用卡中收取二百美元的保证金。Priceline网站则把此项提议的相关信息转移并传真到所有相关经纪商。Priceline只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付25美元，经纪商一般支付75美元。现在，Priceline正计划提供融资和保险服务，让消费者运用类似的报价模式来进行购买。

　　3．逆向广告

　　在传统广告活动中，营销人员一般是将广告“强行”推向消费者。现在，广告原本的“广播”模式(Broadcast Model)已逐渐被所谓的“窄播”模式（Narrow Casting）所取代。在“窄播”模式中，企业运用直接邮件（DM）或电话营销的方式来找出对产品或服务感兴趣且具有高度获利力的潜在顾客。在将来，买方完全有可能主动决定看到自己希望看到的广告，公司在寄发广告之前甚至必须先获得顾客的许可。关于电子邮件，现在顾客已经能够要求订阅或停止订阅电子邮件广告。

　　“点播”（Point Casting）是一种服务，让顾客可点选自己感兴趣的广告。就点播来看，此种广告是由顾客主动发起，而且是应顾客要求而呈现的。举例而言，顾客会在亚马逊书店（Amazon.com）的网站上输入他们感兴趣的主题，此后，每当在这方面有刚刚问世的书籍、镭射唱片和录像带时，该公司便会向对这种需求感兴趣的顾客发出电子邮件。

　　4．逆向推广

　　现在，顾客可以透过营销中介（如Netcentives和mySimon.com网站）请求厂商邮寄折价券和促销品，可以通过MyPoints.com、FreeRide.com和网路服务供应商(Internet Service Provider)等营销中介来提供特定的报价，可以向FreeSamples.com网站索取新产品的免费样品……这些中介机构能够在不泄漏个人信息的情况下将顾客的请求转交给各公司。

　　5．逆向通路

　　让顾客能随时获得所需的产品服务，并且将产品运送给顾客的通路有如雨后春笋般一样在不断增加。许多日常用品在杂货店、药店、加油站和自动贩卖机等地方都随手可得，有些产品甚至还可通过网站（如Peapod.com）直接发送至顾客家中。现在，音乐、书籍、软件和电影等数字化产品可以从网站上直接下载，顾客能够在家中通过网站查找服饰资料（如gap.com或Landsend.com）而不必大老远地跑到服饰店中去看。总体来说，逆向通路的特征就是把展示间搬到顾客家中，顾客不必跑到企业或经销商的展示间去看。这种方式暗示了企业必须发展和管理更多的通路，定价也会趋于复杂，有时甚至需要为不同的通路推出不同的产品或服务。

　　6．逆向细分

　　互联网能让顾客能够通过回答问卷的方式使企业明白自己的喜好及个人特征，企业可运用这种信息来进行市场细分并为不同的细分市场发展出适当的产品和服务。

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品牌管理新思维


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-11， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 1056


　　品牌管理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略，并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的密切合作来发动全国性的广告运动，旨在创建市场份额和长期消费者品牌忠诚。早些时候，消费者对品牌很忠诚，全国性的媒体也能够有效地进入大众市场，因此这种品牌管理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑，这种制度是否还能很好地适应当今迥异的市场营销现实。
　　有两大环境势力促使企业重新考虑品牌管理。第一，消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可接受的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中。其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。

　　影响品牌管理的第二大势力，是零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商正要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品牌经理的基本营销手段，即全国性广告的利润。零售商还要求更多的因顾客定制而有的“多种品牌”促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并帮助零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。

　　这些及其他一些变化都极大地改变了企业营销产品的方式，使营销人员开始重新考虑曾服务多年并表现极佳的品牌管理制度。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在探索管理品牌的销售人员的职能结合起来，创设了“品牌销售经理”，这些经理参加行业内的工作并设计更加符合当地情况的品牌战略。

　　另一种方法是宝洁公司、高露洁-帕默里夫（Colgate-Palmolive）公司、卡夫公司、RJR-纳贝斯克（Nabisco）公司等采用的产品种类管理制度，这一制度下，品牌经理向种类经理负责，而种类经理则对整个产品线负总责。例如，在宝洁公司，黎明牌（Dawn）液体洗碗清洁剂的品牌经理向负责黎明、象牙（Ivory）、欢迎（Joy）和其他所有液体清洁剂的经理汇报。然后，该液体清洁剂经理再向负责所有宝洁公司包装肥皂和清洁剂（包括洗碗清洁剂以及液体和干洗洗衣清洁剂）的经理汇报。

　　种类管理有许多优点。首先，不再局限于具体的品牌，种类经理决定企业的整个种类供给情况。这使得产品种类供给更加完整协和协调。或许种类管理最重要的一点好处，是能更好地连接新的零售商“种类采购”系统。在该系统中，零售商已开始让他们的采购员与某个产品品种类的所有供应商开展业务。

　　一些企业组合了种类管理和另一种概念：品牌小组或种类小组。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个饼干种类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每个种类小组由一个种类经理领导，包括几个营销人员、品牌经理、一个销售计划经理和一个市场营销信息专家，由他们负责品牌战略、广告和销售促进。每个小组还包括来自财务、研究与开发、制造、管理和销售部门的专家。因此，种类经理完全像个小商人，负有整个产品种类的完全责任，有一个完整的人员编制来帮助他们计划和实施种类营销战略。

　　综上所述，品牌经理的工作正在发生变化，而且这些变化是必须的。品牌管理制度是产品驱动型而非顾客驱动型的制度。品牌经理集中把他们的品牌推向任何人和每一个人，因此他们经常过分地注重一种品牌，以至于忘了整个市场。甚至种类管理也以产品为中心，例如：“饼干”与“奥利奥（Oreos）牌香草奶油夹心巧克力饼干”相对应。但是，今天，企业必须不再以品牌为出发点，而必须以这些品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，这一点比以往任何时候都显得迫切。高露洁公司最近在这个方向采取了行动。它从品牌管理（高露洁牙膏）转到种类管理（所有高露洁-帕默里夫牙膏品牌），再到一个新的层次：顾客需求管理（顾客的品腔健康需要）。这最后一个层次使企业最终把注意力集中到了顾客需求上来。

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品牌特许经营，真好


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中国营销传播网， 2002-09-25， 作者: 菲利普·科特勒、芮新国， 访问人数: 556


　　1997年，当宝马公司买下劳斯莱斯这个品牌时，它为此支付了6000万美元的巨资（约合人民币5亿元）。其实，精明的投资者都很清楚：一个好的品牌是企业最有价值的财富。现在，许多企业已经意识到，尽管它们不能将这些财富放在展示厅里展览，不能将它们写入企业的宣传小册子里，不能在企业的明信片里炫耀它们，也不能在企业的关键产品中看到它们的影子，但是，它们可以利用特许经营的方式来大力推广它们产品的品牌形象和价值。因此，人们一下子看到了许多带有公司品牌标志的产品，如带有“品食乐”公司标志的防烫套垫、带有“可口可乐”公司标志的野餐用品、带有哈雷-戴维森公司标志的扶手椅和婴儿衣服、带有美国联邦政府标志的钥匙链、大号口杯和便携刀、带有娃哈哈标志的童装，等等。
　　1997年，美国和加拿大两个国家的企业通过特许经营的方式共卖出了价值732.3亿美元的产品。其中通过公司品牌特许的方式销售的产品占到总数的22%，这个数目与那些特许娱乐业所获取的收入可以相媲美！这些将自己的品牌用于特许经营的风气大有愈演愈烈之势，主要原因在于企业认识到这种经营方式的风险很低，而且它对提高企业产品的知名度和企业的品牌价值是很有好处的。当然，可口可乐公司特许经营方式的成功也刺激了成千上万的企业采取这种经营方式。然而，很少有人知道，可口可乐公司以前并没有将这种特许经营看作是一条发财的途径，公司当时只是把它作为一种防御性战略。到了20世纪80年代早期，一个律师给可口可乐公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐公司很快制定了一项特许经营计划，在开始的时候，这项计划推进得很谨慎。但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品（如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等）。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售。

　　需要指出的是，尽管许多企业在向零售商和分销商销售带有公司标志和名称的促销产品方面已经有了一段较长的历史，真正的转变却是在企业制定全面的零售促销计划后才开始的。这种转变体现在企业不仅考虑当前的品牌知名度，也顾及到未来企业品牌的知名度。卡特彼勒和约翰·迪尔这两家公司的产品虽然只有很狭窄的市场，但现在它们却授权其他厂商生产范围广泛的带有公司标志的产品。其中许多产品的销售对象是青少年，但这些青少年当然既不是卡特皮勒公司打桩机的目标客户，也不是约翰·迪尔公司的拖垃机的目标客户！这两家公司是如何发挥公司品牌威力的呢？举例来说，卡特彼勒与比格·斯密斯品牌公司（Big Smith Brands）有一项特许协议，允许比格·斯密斯品牌公司生产卡特彼勒牌工作服。卡特彼勒还与马特尔公司（Mattel）合作建议了以它的建筑设备为模型的玩具生产线。卡特彼勒公司和约翰·迪尔公司都与鞋类制造商达成协议来生产工作鞋。现在，“卡特”（Cat）牌鞋在年轻人中是最热销的产品。《建立强势品牌》一书的作者大卫·阿卡（David Aaker）说新的经过品牌包装后的产品将会帮助设备制造商量开拓年轻人的市场。他继续说，那些喜欢迪尔公司产品的人“现在变得越来越老了，这样，约翰·迪尔公司不得不争取那些20多岁或30多岁的中青年顾客来理解它们的产品。”

　　有时，一些公司把特许经营作为将它们的产品打入新的目标市场的方法。尽管哈雷-戴维森牌扶手椅看起来是不可能的产品，它实际上是哈雷-戴维森摩托车公司进入妇女市场的一种方法。目前妇女市场的销售额只占到该公司销售额的9%。哈雷-戴维森摩托车公司也授权其它公司生产带有公司标志的儿童玩具，包括穿着一整套非常女性服装的芭比娃娃。通过这些方法，哈雷-戴维森公司力图吸引下一代年轻人成为哈雷-戴维森摩托车的购买者。该公司的最终目标是销售更多的摩托车给那些非核心市场的顾客。

　　这种特许经营的方式给那些被授权经营的企业带来了什么呢？它们可是支付了一大笔费用给那些品牌或商标持有者才取得特许经营权的。与依靠娱乐业专有经营权或利用那些名人来经营的方式相比，利用其他企业的品牌来经营可说是风险很小的经营方式——想想看，当你用某个体育名人作为你的产品的品牌代言人时，这个体育名人却因为吸毒而被拘捕，那你的产品将受到多大打击？或者当一个生产哥斯拉怪兽玩具产品的厂商在哥斯拉怪兽这部电影在市场上遭到彻底失败后，他怎么处理他的产品呢？

　　相比之下，公司品牌可说是一个安全的避风港。许多公司品牌已经存在几十年了，而且这些企业品牌对顾客有惊人的吸引力。特别是对那些在婴儿潮出生的这一代人（美国）来说，怀旧感是驱使他们购买“可口可乐”沙滩毛巾或“好幽默”（Good Humor）牌铸制卡车模型的动力。贝斯多克（Beanstalk）集团负责管理可口可乐、哈雷·戴维森和哈默（Hormel）品牌的特许经营，该公司的主席萨奇·M·西格尔（Seth M.Siegel）说：“我们虽然生活在一个务实的社会，但人们仍喜欢用那些曾经打动过他们的品牌。”

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“苹果”的全球化


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中国营销传播网， 2002-09-24， 作者: 菲利普·科特勒， 访问人数: 480


　　70年代后期，苹果电脑进军日本市场。日本的家用电脑市场是仅次于美国的一个庞大电脑市场，市场容量高达70亿美元，机会十分诱人。如果当时苹果公司行动得当，它可能在竞争出现以前就垄断了日本市场。然而，在其后10多年的时间里，苹果公司除了做了一些新产品推销和获得1.4%的市场份额份收获极少。
　　回首过去，苹果公司在日本的促销活动不仅不合时宜，甚至一无是处。公司里主要的美国管理人员从没真正花时间去了解日本市场，相反，他们把日本看成苹果公司的美国市场的延伸。例如，日本商人不断要求生产适合日本人使用的Macintosh电脑，而他们却充耳不闻。尽管Macintosh强大的绘图能力使它非常适于处理汉字（日本书面语中使用的复杂的中国文字），但苹果公司坚持销售美国使用的型号，且分毫不差。更糟糕的是，运到日本的第一台Macintosh微机包装低劣，键盘无法使用。苹果公司甚至没有提供日语操作说明书。

　　Macintosh的高价也吓走了日本消费者——几乎是日本同类机器的二倍。不仅如此，苹果机的分销渠道也很少，公司很少在日本登广告或者在交易会展出产品。再有，苹果公司进入日本市场后，很快在当地软件公司中得到“傲慢的扬基”的绰号。因为公司没有按日本通常的作法付钱给软件开发商来修改软件包似便能在Macintosh上使用，而是向他们收费来提供技术信息。公司还拒绝加入任何日本行会，甚至杜绝将Macintosh租赁给软件开发商。与此相反，当80年代初日本电气公司（NCE）进入家用电脑市场时，却竭尽所能地保卫祖国合软件公司。结果是，到80年代末，只有15种日本软件包用于Macintosh，而用在NEC电脑上的软件有5,000种，使得NEC令人惊讶地垄断了60%的市场。

　　1988年，苹果电脑日本有限公司地位窘迫。Macintosh的销售额很低，反对美国的日本强硬派也把苹果日本有限公司当作“丑陋的美国人”无能的经典例证。苹果公司终于有所领悟。凭着新认识，公司在日本的命运开始出现转机。第一步，公司召募了全部由日本人组成的领导班子——一位来自东芝的新总裁，一位来自索尼的工程部经理，还有一位来自NCR日本有限公司的后勤经理。新班子很快降低了售价，扩大了分销渠道，挽回了公司在日本软件开发商、销售商和消费者中的声誉。

　　苹果公司开发了三种低价格的Macintosh机器。其中最便宜的一种售价不足1,500美元。后来占苹果日本有限公司销售总量的一半以上。同时公司准备推出一系列日语产品，包括一种带有受到好评的Postscript激光打印机和日语操作系统Kanji Talk（汉字对话）的具有日本特点的新产品。为加强销售五一节，公司联络了几家一流的日本公司来销售Macintosh，这些公司包括办公设备巨头兄弟产业（Brother Industries），最大的文具商 Kokuyo，三菱、夏普和美能达。公司还开始开办针对社团市场专销售苹果公司的产品的苹果中心店（Apple Centers）和批发店。

　　或许最重要的是，日本苹果公司开始弥补与日本软件公司的关系。公司加入了日本家用电脑软件协会（JPSA）而且积极着手召募软件开发人员。公司还从一流的美国软件公司引入工程师与日本公司合作开发已经检验的美国软件包的日文版本，并得到软件公司的响应。至1992年，适用Macintosh的软件达到200种，这个数目还在与日俱增。日本一些最大的软件开发商现在也支持并且分销Macintosh。据JPSA最近的调查显示，Macintosh紧随NEC，在日本软件作者希望购买的机器中排名第二。

　　为彻底改头换面，一扫过去的灰暗形象，苹果公司还展开全面促销活动，大量的电视和印刷品广告将Macintosh描绘成具有创造力的、使用简便的工具。公司还赞助了几起颇受好评的活动，例如首次日本女子职业高尔夫协会锦标赛和珍妮·杰克逊在东京的音乐会。这次演出吸引了六万狂热爱好者，在他或她的座位上都会发现一袋苹果公司的宣传册。为进一步树立新形象，公司推出“苹果藏品”，通过东京零售商销售绘有彩色苹果公司标识的T恤衫、咖啡杯、钥匙链、帽子及其他商品。

　　苹果公司的举动创造出惊人的效果——Macintosh现在在日本已经遍地开花。苹果公司控制了出版和绘图的桌面系统，而且在其他几个重要领域，从日本竞争者手中夺回市场。Macintosh不仅在中小学，而且在大学教室中越来越流行，并且赢得了简便易用的声誉。一方面公司正在美国市场奋力挣扎，另一方面日本已经成为其发展最快的市场，销售额超过12亿美元，其市场份额已增长到16%，仅次于仍战统治地位的NEC（53.4%）。苹果公司在日本的卓越战绩为困扰公司的全球振兴问题作出了榜样。

　　日本的经历给苹果公司上了一课，跨国经销不仅仅是将在本国成功的产品出口到国外，进入外国市场需要更多的投入常常需要并对迥然不同的文化和销售环境有深刻的理解。它通常意味着调整公司的产品、计划方式以适应每一个新的全球市场的特殊需要和环境。对越来越多的日本人来讲，苹果公司新的更切实的方式已使得以前的“烂苹果”一跃成为新的“掌上明珠”。

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恰到好处的平衡


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 1039


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　　当你现有的分销商想要销售你所兼并的一种产品，而根据长期合约，该产品却正被该分销商的竞争对手所经销，那你该怎么办？ Anheuser-Busch公司本来可以不必在Corona产品的分销上花太多的精力。
　　Anheuser-Busch最让人羡慕的是获得了生产Corona 品牌的 Grupo Modelo啤酒厂50.2%的所有权。据《华尔街日报》报道， Anheuser-Busch公司希望今年这宗交易会给其每股收益带来三分之一的增长。当百威啤酒的销量下降时，Corona已经从90年代初的第12位，跃居到世界第5大品牌。尽管墨西哥股市在下跌，但公司当初16亿美元的投资已经增长了两倍之多。

　　那为什么Anheuser-Busch生产的啤酒会和Corona在美国市场上展开竞争呢？Anheuser-Busch虽然成功地获得了Corona这个品牌，但并不是说也成功地获得了它的分销商。1996年，Anheuser-Busch拥有Modelo不足37%的所有权，而Modelo与它的美国分销商签订了10年的经销合约，这使得Anheuser-Busch的分销商失去了对Corona控制权。去年Corona的销售增长37%时，Anheuser-Busch的分销商强烈要求要销售它的产品，但成功的可能性太小了，除非Anheuser-Busch愿意出钱购买1996年的分销合约。但是Corona是美国最畅销的进口啤酒，它的售价高得惊人。

　　为此，Anheuser-Busch试图给它的分销商一系列名为BEST的墨西哥口味的淡啤酒，例如在加州引入Azteca，在纽约引入Tequiza，在佛州和佛吉尼亚洲引入Rio Crista。请注意，这种战略给分销商提供了1024x768的客户价值，同时也限制了对Corona的需求。为了避免在全国范围同Corona展开竞争，Anheuser-Busch的作法是扔给其分销商一根鸡肋，然而，这样做即使成功也会伤害到Anheuser-Busch。虽是鸡肋，分销商也不得不啃。Anheuser-Busch也只好准备在一些个别市场上为有限的份额同Corona竞争，希望能使其分销商满意。最后，这三种品牌的产品将不得不在美国其他主要的市场上铺开。

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缺乏市场营销的商业策划

摩托罗拉铱星计划


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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-03-16， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 14285


摩托罗拉的铱星业务注定要失败——从技术、生产、广告到销售的整个过程中，居然没有听到半点客户声音。

　　分析家也许会在今后不断地研究为什么摩托罗拉铱星终究没有飞起来，从中我们也可以得到有关管理领域的很多教训——有关财务、营销、技术、操作、领导与组织以及销售等等。

　　铱星事业对商人而言是块大肥肉，但也暴露出了作为“铱星教父”的摩托罗拉铱星公司以及其他许多科技公司的一大问题：即他们过分相信企业就是由技术、生产、广告和销售构成的，而营销仅仅是作为销售的支持，其功能并不比广告大多少。技术部门创造出来的东西就是销售部门必须要卖的，能体现客户需求的营销部门不能影响企业战略、产品设计及销售价格。营销部门也不应该对现存的销售组织提出质疑。说到营销，摩托罗拉就像《欲望号街车》中的布兰奇·达波伊斯一样，寄希望于好心的陌生人了：汽车制造商的营销技巧为摩托罗拉车内收音机带来了丰厚利润；移动通讯业的营销活力创造了摩托罗拉手机的巨大成功。而当摩托罗拉选择营销自己的产品，例如电视机的时候，它失败了。在人造铱星的领域内，还没有哪一家公司能为她执行营销活动，尽管摩托罗拉在技术创新方面是一家大公司，但她必须要找到一家精于营销的合作伙伴来将摩托罗拉所具有的技术优势转化成顾客的需求。

　　铱星命运在做商业策划时就已注定失败。当时，摩托罗拉与一些拥有销售组织的区域投资者都做了接洽，日本、韩国、委内瑞拉及其他地区的投资者的通路组织都承担起了营销计划与销售的责任。产品生产是在依利诺伊州的斯康伯格（Schaumburg）秘密进行的，而铱星公司在华盛顿的总部则成为了处理政府问题与国内、国外公共关系问题的行政指挥部，一个像联合国一样跨国、跨语言的董事会管理着整个公司，这种垄断的构架显然不适应当时充满竞争的电信行业，而且在这一结构中也没有代表顾客的单位存在。《华尔街日报》报道说，铱星公司的首席长官爱德华·斯德洛（Edward Staiano）在出席铱星发射后的会议上，拿出丑小鸭般的产品说：“各位真的期望商务旅行者会携带这种产品吗？”

　　在耗费了1亿美元的广告费之后，铱星公司只签下了2万个客户，而原先估计的潜在客户是60万。摩托罗拉铱星手机太重、太贵，接通时间较长，通话效果又比较差，如果隔了一堵墙或一棵树，或者像是在小车内，天线接收和卫星转播之间就存在障碍。这种铱星手机不利于普遍推广，只是在高山和开阔的海域比较适宜。

　　通过授权给各大区域的经销商，铱星公司在营销法则上所花的经营气力减少了。在任何的商业风险中，营销法则都必定会影响基于客户调查和竞争分析的产品设计。营销必须服务于以客户使用产品所获价值为基础的价格，而不是服务于能促使投资者满意的股东利润；营销也必须确定那些能使销售收入最大化的营销渠道，而不是对那些并不能把公司产品送到顾客手上的地区经销商论功行赏。铱星公司营销的唯一动作就是广告，结果证明那不过是吹牛，而并没有提升价值。

　　铱星公司没有授予经销商真正的营销权，因为后者不能影响营销的4P。尽管他们的信誉没有受到铱星公司重视，但由于当时尚缺乏可行的销售战略，所以他们还是恳求铱星公司延迟发射铱星。整个商业策划——从技术、生产到广告和销售全是摩托罗拉式的，就像其母公司一样，摩托罗拉铱星公司并没有把技术性融入到营销法则中去。

　　铱星公司能否起死回生？3美元/股是不是一个好价钱？以前面提到的2 万客户为例，假如他们正是用这种产品并感觉很愉快，那它就是一个值得的赌注。也许还有机会通过做一些工作来挽救这样一个有用企业。但是，如果他们并不打算使用它或感到不愉快，那就算了吧。