一位CEO的忧虑

书虫劳谦

        部门间的物理距离，其实也可以通过组织结构的横向延伸来拉近、改变甚至融合的。

        据这位质量经理介绍，目前B公司总部导入CIP核心小组（跨部门工作模式）正好一年整（已先后成立了2个现场办公的核心小组），上周他们总部的一位同事正好来上海介绍在德国目前的做法与经验，部分沟通的要点他还做了笔记。

       B公司总部的CIP成员与岗位职责简介：
    Logistics staff (Optimizing the workflow – especially delivery for each working step)


    Mechanic (manpower planning, responsibility for machine quality (quality and keeping the
schedule))




    Purchaser (Minimization of missing parts, guarantee the parts coming in the right time and in the
                      required qualitiy)


    Design engineer (fast, sustainable and efficient troubleshooting/ on-site improvement)


    Process engineer („flow expert“, moderator for improvements concerning layouts and processes“)

洪水飘

学习了，改变何其艰难

书虫劳谦

测试一下？

书虫劳谦

再测试一下，是否能续帖？

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感謝大家分享,覺得很有意思,啟發深刻!

书虫劳谦

    说到公司的组织结构图、职能分配及谁在真正关注客户满意度？“书虫”在这想先谈一谈“系统思考”。

    一直以来，我们会将一个公司比喻成一个系统，这源自于爱德华 戴明先生1951年在日本的一堂培训课上勾勒的这幅图。

     对于管理的本质，现在比较先进的观点认为，是资源（知识）到价值（效益）的转化。许多企业管理者都认同企业的系统观，但实践证明很少人真正能在日常管理中去积极体验与践行，进一步说将企业当作一个“有机系统”—开放的自组织（能与周边环境相互作用、包括进行信息和物质能量交换的系统），却更为鲜见。

    “书虫”之前在一本书中读到关于“系统”的一些论述，在这也以飨各位家人：

A system is any group of interacting, interrelated and interdependent parts that form a complex and unified whole with a specific purpose.

1, A system has a purpose.
2, The parts combine in a particular way for the system to carry out it purpose.
3, System serve specific purposes within larger systems.
4, System seek stability.
5, System have feedback.

      现在B公司这位质量经理，正在思考如何让他一些同事能从线性思考（linear thinking)转向系统思考(system thinking)？

书虫劳谦

    说到线性思考（我们如何去揭示人类思维的层次），历史上有一个很典型的案例可分享：当年美国航天员在太空发现用圆珠笔写不出字，于是美国航天局拨专款成了研究小组进行攻关，几年后太空笔孕育而生。但人家前苏联也碰到类似问题，他们却没有花类似的冤枉钱，在太空直接改用铅笔。我们人类确实在很多时候，考虑问题时所呈现的是一种静态思维，单向、单维度。很少能透过具体案例（可见），思考其背后的肇因模式与系统结构（一般不可见）。这位质量经理，他一直试图给他的同事灌输一种观念，那就是在面对公司这个复杂的有机系统（living systems）,我们采取的很多对策往往会饮鸩止渴（fixes that fail），尽快那些对策在短期内是有效的。

    这位质量经理觉得，基于B公司的组织背景，我们可以将上下方向的岗位职责制定的很细、并积极倡导跨部门横向交流，但横向交错必然会产生冲突，在这个案例里，销售部与质量部的冲突实在是司空见惯。CEO的调停也顺理成章。现在关键问题是----聚焦顾客满意度这个中心，双方的冲突还是将很多时间花在了沟通上。

    解决冲突的根本方法不是压服、不是妥协，而是双方利益的结合，基于公司系统观与横向协作这个核心，通过建设性的方案来找到沟通的切入点，尽量在组织结构图与岗位分工上让员工有更大活动空间，因为在团队合作中，人的潜能是通过团队来释放的。在遵循传统管理的“分权思想”与“例外原则”之外，质量经理的建议是：B公司的组织结构需进一步精干（类似精兵简政），但给予每一个员工的活动空间要大。

书虫劳谦

    有时候真的“不是冤家不聚首”，这两月B公司在大范围地装修办公室，这位销售总监竟然被临时安排与质量经理共享一个办公室，而且这位销售总监原先是常驻南方办公室的，平时彼此见面也少，不过最近他奉命调回B公司的生产基地，就这样面对面沟通的机会一下子就多了起来。

    在经历了前一阵的互相抱怨与会议沟通后，质量与销售终于坐到了一起，据说两位间的深入沟通是从“小龙虾”开始的。因为曾有一个日本作家将德国公司里的德国人比喻成一个个小龙虾，他们被组织起来后，彼此引以为豪的硬壳在提供各自清楚的界面后，也对行动的效率提升带来了障碍。现作为一家德资独资企业，中国员工间该如何相互协作与共同推动发展呢？

    记得B公司的CEO曾很推崇在公司框架（组织机构与规范）基础上员工的自由发挥，创造空间鼓励员工去创新、去提升，但现在的问题是设想很丰满，但实际操作起来却很骨感。质量经理坦言道：“以往在国企是靠工作将人组织起来，而如今现代组织已高度抽象且专业分工也愈来愈细，外企员工们必须反过来学会去组织工作。作为每一位管理者需招募到具备系统整体思维的专业人员，让下属对部门及公司有整体系统的识别与思考能力，好比要组织起一个交响乐团，一提、二提、小号…乐手必须个个顶级专业，而留给管理者的任务是如何去当好这个乐队指挥？

    现在考量我们乐队指挥的是，当一场贝多芬交响音乐会完毕，观众问一提琴手，您演奏的是什么曲子，一提说：“我不知道，我仅是一个拉琴的”。这样的回答就很悲催了，我们期望的回答是，“是贝多芬的《命运交响曲》今天我们弦乐配合的很好，作为一提我很自豪！”当一位员工能以自己的技艺为荣，不仅自视为一名专家，更在乎对团队的贡献时，我们的管理梦想就离实现不远了。

seeker

【现在考量我们乐队指挥的是，当一场贝多芬交响音乐会完毕，观众问一提琴手，您演奏的是什么曲子，一提说：“我不知道，我仅是一个拉琴的”。这样的回答就很悲催了，我们期望的回答是，“是贝多芬的《命运交响曲》今天我们弦乐配合的很好，作为一提我很自豪！”当一位员工能以自己的技艺为荣，不仅自视为一名专家，更在乎对团队的贡献时，我们的管理梦想就离实现不远了。】

    以上，究竟期望的是〝合谐且高水准的表现〞？还是〝符合期望的标准回答〞？

    如果，该人已经达到了〝合谐且高水准的表现〞的实质之后，管他答什么？要是人家想保有稳私、想默默无闻地嗳嗳内含光，不行吗？

    〝合谐且高水准的表现〞是里！

     〝符合期望的标准回答〞是表！

      物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣！书虫先生，您这下子，渐渐钻进死胡同去了呢！得再细心一些哪！

书虫劳谦

      苦恼中的“书虫”。

       To be yourself doesn't need to be perfect, just be real. To make a doodle doesn't need to have perfect materials, just use whatever things possibly can.