一位CEO的忧虑

YSQ2096

我说的顾问是指CIP小组担任指导协调的那个内部顾问，而不是外部顾问，所以没有误会你是B公司的顾问，也许是因为我的发言太简陋让你误会了，但以你对道的理解，应该不应有如此误解，是不是对我的发言有点情绪呀。捷克ARaymond的模式比KPI更加难以移植，我可以断言，这个CEO在中国工厂也做不到不做目标管理，对一个已经存在的大规模组织，要扭转到那种程度恐怕几乎不可能。

YSQ2096

目前为止德鲁克的目标管理恐怕还是真正的正道，有个别企业不做目标管理把企业做得很出色，但绝大部分不做目标管理的企业平均业绩比做目标管理的平均水平差。很多管理学作者鼓吹过不考核，也在不少著作中见过不做目标管理把企业管得很出色的例子，但我始终觉得那是天国，别人不容易企及，它本身能保持到哪一天也很难说。另外很多反对考核的人，其实并不反对在目标管理。

书虫劳谦

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    目前绝大多数企业关于“目标管理”的现状诚如YSQ2096的观点：--“有个别企业不做目标管理把企业做得很出色，但绝大部分不做目标管理的企业平均业绩比做目标管理的平均水平差。”不过“书虫”近些年的观点倒是更倾向于下文戴明先生的见解：

    戴明指出：“把人、团队、销售员、事业部等都予以排序，奖赏得分高而处罚得分低者。把排序制度演化成所谓”人员年度考核制”。结果造成冲突、士气低落、生产力下跌，质量差，压抑了创新”。我们应知，计划目标之拟订与达成，常受外在环境与内在关键要素之影响，故先天上，数字目标有其不可靠性，何况还可能造假。人事考评之不宜，在先天上未认清大多数问题与改进，在于系统与过程本身，不在个人或小组。而人事考评依靠外在激励而非内在激励，故功效原不大，况且须由公正、明智而理性的考核者执行才能发挥其应有功效，这种条件实不易得。遂有先天不足，后天失调现象。故目标、数字与考评，均会无法达成所预期的目的，唯靠系统内全员合作，致力于创新与成长，才会有好结果。

    随着这些年在德资企业工作，“书虫”的感受是就是那些传统的德国企业（多年来已形成多层“坚固的”组织结构的家族企业）现在也在慢慢地转变---尝试着运用目标激励机制向自主管理看齐，并逐步告别传统的“指挥加控制”的文化，“KPI目标管理”虽然在很多德资企业也被推行，但还是基于明确的远景与正确的组织机构前提下的部分实施，整体要求也较为宽松与人性化的。

    当然，德国人先天在骨子里就是严谨甚至死板的，故KPI指标一旦实施，便对部门、个人而言会非常明细化（界限清楚）。记得在一本书里曾读到过这样一段论述—是一名日本人写给德国人的：“德国人就像一个个小龙虾一样地被组织起来，你们引以为豪的硬壳可能会提供清楚的界面，但其实也妨碍了你们的行动，而我们日本的组织更像是水母，当然水母外边的那层皮也把我们和外界分开，但水母很灵活，而且可以不断适应新的要求与条件。”

看来，“目标管理”模式成功与否的先决条件是看是否尊重了各国文化、传统的不同，及其经济发展阶段的历史契机。

YSQ2096

其实，德鲁克的目标管理与现在很多企业通行的绩效考核差异很大，目标管理重在之前的目标设定共识，如果把目标管理做成仅仅的事后考核，把它当成一个偷懒的工具，在目标设定时不与目标责任者探讨目标实现的条件与方法，而是把所谓的目标强压下去，设定了目标后不跟踪、引导与协助，只管到时候要结果，那么这样的“目标管理”基本上是有害的。

YSQ2096

一个领导人，如果连目标管理时都不愿听取下属的意见，或者没有能力启发、了解和识别下属目标的实现条件和方法途径，那么要他去带出一个“全员协作，致力于创新的组织”，那是扯淡的。当然，也许存在这种情况，这个领导人的个人理念和技能本可以创造一个和谐而又活力的组织，但受到通常的市面上流传的目标管理的误导，以为那种错误的做法才是真正的目标管理。所以，我们思考是否目标管理应该站在这个现实基础上来提倡，我也认为捷克ARaymond的那种状态是最理想的形式，如果真能做到通力协作，具有创新精神，没有指标的压力，那么这样的组织一定比目标管理做的最好的企业的业绩还要好，但这是天国，别人没有那个条件学得来，它自身的这个文化能保持多久也是个未知数，毕竟一个组织的环境和组织内的人都是有生命的，所以必然存在变化。

书虫劳谦

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         完全赞同您对“目标管理”的诠释，是的，企业是一个高度互相作用的环境，更像一个有机生命体（系统）。只不过杜拉克（或德鲁克）他们关注的是管理的结果，从目标着眼，逆向推导出了管理的要求；而戴明博士关注的则是管理的过程（他建议从生产准备开始，顺向安排出管理的方案），他们的管理思想实际上阐述了企业生命体的两像性，或称之为不同的learning horizon of living systems( 企业生命的学习视界）。
         管理究其本质是对于合作的需要，故我们应该从更远的企业背景下看“KPI目标管理”模式的发展。

        附一则绩效考核的负面案例：
       索尼连续4年亏损，去年亏损63亿美元。为什么？绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，激情集团、挑战精神、团队精神、创新先锋随之消失……公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，本末倒置。多一些对人、对组织的更深入的思考吧！http://t.cn/zWP5DRP

donghaixuri

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早看过“绩效主义毁了索尼”这篇文章，体现了管理不是制度和考核，而是能调动员工的积极性和创造性，绩效考核只是一种制度，对于管理是锦上添花，而不是雪中送炭，还是我的观点：当你调动了员工的积极性时，管理制度没什么大用，但员工和你玩心眼时，再好的管理制度也没有用！

YSQ2096

有很好的实例，有引经据典很好的理论，讨论的大道理也说的很精彩甚至很深刻，这些理论我都很认同，但就是不见你们讨论甚至争论具体问题的解决方案，在方案中应用这些理论。说实话目前的这种讨论还是清谈，我很喜欢很细致的看了你们讨论中的实例，但理论部分基本略过，这些理论我5-10年前就知道了，当然书虫的引经据典还是能给我很大的启发，开拓知识面，从另一种叙述形式去思考以前了解的理论。但总体上的感觉还是实践不足，没有捅破那层窗户纸，我本人也是从书本开始思考管理的，所以也知道书本和实践在一定程度上可以相互替代，但最关键的那一点还是必须来自实践，不管是自己的还是别人的。

书虫劳谦

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        很欣赏许先生的直率点评，在企业这个由各个生命个体组成的组织里，若部门间或团队内人心不齐，甚至价值观与文化是相左的。那么任何顶级的管理制度都将是苍白无力的。
       不过，B公司的这位CEO似乎也明白这个道理，看看他怎么思考他公司存在的此类问题？

书虫劳谦

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        很理解“YSQ2096”的想法，“书虫”开这个贴的初衷是想通过一些发生在B公司的真实案例来阐述一些管理理论的学习心得，目前B公司的质量困局仍未完全走出（不良质量成本在2012年将成为除原材料、工资管理费外的第三大开销），但在高层的CIP文化的大力倡导下的已出现峰回路转的迹象，“书虫”那位质量经理朋友最近忙的不亦乐乎，9月份以来公司已将产品质量的提升放在了考核生产部的首要指标上，同时采购供应链与技术的改进也在同步推进，质量部则忙于组织协调各类改善活动的深层推进与闭环管理，与全球的质量、技术交流平台已建立并正常运行，并进一步在酝酿“请进来，走出去”的管理部署。

       本贴唠唠叨叨3个月来已涉及了很多的管理内容，下边我们将继续尝试引用一些真实案例来深层剖析或交流各自成功的经验。欢迎大家贴出你们身边的管理案例或故事，只要来自真实生活我们都欢迎！

      “书虫”要自省的是不能将每天的刷屏当成噱头，将一些自以为是的东东作为成功的案例串起来并自我陶醉，快活的热情与真诚的感觉是下一步续帖中要努力贯彻与提高的。