【原创】我的职场成长历程——006 碰撞和挫折，是一种更深刻的成长

李松

009逃不掉的派系纷争
我以一个莫名其妙的身份进入到品质部门，又以莫名其妙的方式，去管理QA系统，这是一个非常奇怪的经历和过程。这在之前的5年多中，不曾遇到过，在之后的职业生涯里，也不曾再现过。这种奇怪的切入过程，以及上司与我奇怪的相处方式，让我开始渐渐对这家公司产生失望。我觉得这家公司的管理真不是一般的乱，简直是匪夷所思。

因此，在努力做好工作，获得QA系统认可的同时，我也渐渐萌生退意，想，干脆另谋高就算了。我们在职场工作，无非是想获得上司的认可。我这还没开始，就被经理摆在了对立面进行刁难，以后的工作，我还得向他负责，这，怎么可能合作的下去？与其在这里浪费时光，还不如另觅个去处算了。

果不其然。接下去，我在品质部开始经历各种“奇特”遭遇。

比如，做为负责QA的主管，该给我配台电脑。很多文件是电子版的，得在电脑上看和处理。而且，QA的工程师每个都有电脑，没理由我这个当头的没电脑吧？现实是，我还真没有。比如，因工作需要，电脑中心已经为我开通了邮件，很多人开始往我的邮箱里发资料和文件了。但我没地方看。于是我去问经理：“能给我配个电脑吗？”他的答复是：“公司资金很紧张，目前还不行，要不你跟文员先看一个吧。”那文员每天统计数字，忙得鸡飞狗跳，前脚丫都打后脑勺了，哪可能空出来时间让我看？
于是，我只好自己跑电脑中心去，跟负责电脑中心的人说，能不能帮我调部电脑？电脑中心的人说，理论上你是要配电脑的啊。但要你们经理签字申请，我们会买新电脑给你。我说，工作忙，来不及，要不你找台旧的给我？这哥们也真帮忙，还真从一堆废旧的电脑中，对付出来了一台给我。我一看，是破的够可以，不仅运行速度慢，还老死机。这我也就忍了，最要命的是，它的屏幕一会儿会变绿，一会儿会变成淡红色。只见弄电脑那哥们用拳头对着电脑屏幕外壳一通猛击，电脑屏幕回复正常了。他对我一努嘴：“这显示屏有点问题，估计是接触不良，你先对付着用吧。”

其后，办公室便多出了一景：每天，只要我一坐在电脑前面看东西，就要不断地捶电脑。看一会儿，通通通，捶几下，再看一会儿，又通通通捶几下，每每引得路过的人侧目注视。

另外一件让我啼笑皆非的事是，是被罚款。公司每隔一周，要检查一次5S，检查时，要对各部门进行评分。评分低的部门负责人，自然要承担所谓罚款。这个制度是好是坏先不论，但显然，主要考核的是部门负责人。自我开始介入QA的管理之后，这个承担罚款的责任，落到了我肩上。理由是什么呢？经理说，品质部的主力是QA，QA是你负责的，所以，品质部门得分低，你得负起责任。好，负起就负起吧。有时候，做为管理人员，就怕没有责任承担。当你承担了责任的时候，你可能会发现，伴随而来的，还会有其它有价值的东西。


果然，这些有价值的东西来了。首先，是QA内部的工程师和组长们不干了。他们群情激昂，愤愤不平。第一次，被我安抚下来了。我说：“我们要抱着有则改之，无则加冕的心态来做QA。这次我们部门的分数不高，虽然不全是我们的责任，但谁要我们做QA呢？做QA，对自己的要求就应该比别人高一些。所以，这个款，罚的不怨。我们不应该在这些鸡毛蒜皮的事情上斤斤计较，而是努力做得更好，争取下一次不被罚。”

第二次检查，我们又被罚了。这次，QA没被检查出问题，而是QC的现场被扣分过多。那时候，QC还没有主管，是由经理亲自管的。但他还是将这次的罚款，算到了我头上。他这次的理由是：“你是品质部唯一的主管，你是协助我管理品质部的，QC的现场管理扣分过多，是你跟进不利，管理不善造成。”我自然是没有什么反驳的话可讲的。虽然我在口头上被他升职，被扩大权限，被承担责任。但这也不是啥坏事。至少可以反向证明，我还是有点能力的，否则，不会被他这样刻意歪曲对待。所以我笑一笑，回头去做我的事了。
但QA的人，特别是那位物理实验室的工程师不干了。他跟我说：“你忍得起，我忍不起。没有这样仗势欺人的。以后他布置的工作，我不配合。除非你来说，我才干。他既然口口声声说要你负起责任，那你就负起来好了。”其他几个工程师和组长也纷纷相应。若是我自己一个人委屈，倒也罢了。但所谓群情难逆。做为一个头，总得为他们的利益和荣誉撑腰。所以这次，我也就没怎么劝他们，也没像上次一样，态度坚决地坚持是我的错。这就相当于，默许了实验室工程师的话。

不料，我这一妥协，就出了大乱子。而这件事情，也变成了我在职业生涯里，犯下的大错之一，并为未来我工作的开战，埋下了极大隐患。

本来，以上问题，虽对我不公，但至多也就是经理对我私人的不满而已。其实，最简单的解决方法，是我找他沟通，寻找积极的方法，消除一些不必要的误会即可。这样，事情便不会扩而大之，影响到更广的层面去。但当时我还是过于年轻了，缺乏经验，而且也多少有点争强好胜，心想：你越刁难我，我越做好给你看。其结果，竟然将整个QA都牵扯进来了。想想以前，我极力反对在公司里拉帮结派。但在这件事情上，我没有坚持，那么一默许，就等于拉帮结派了。

接下去，QA竟然真的不听经理的指挥了。他们，特别是那位管理实验室的工程师，更是直白的对经理讲：有什么事，让李主管给我们安排，他才是我们的上司。这一说，无疑是火上浇油，让经理更火了。他真的不管QA了，而只是去管QC。接下来，面对QA的工作，他不是支持，而是找各种机会刁难。刚开始，我还尝试跟他沟通和解释，到后来，我也火了。得，你做你的，我做我的，看看谁做的更好。这样以来，使得QA跟QC之间，也渐渐地水火不容。

其实，那时候，放手干活，不再在乎经理，乃至公司更高层领导的另外一个原因，是我真的实在忍不住了。我打心底里不想在这家公司做了。我已经找好了新的去处。我那时候的想法，就是表现给你们看一下，我的能力到底差不差，QA的人能看得到，其它部门的人也能看得到。

但当我看到品质部分裂成两个阵营时，我觉得是我错了。显示自己能力的方式有很多种，也有很多个渠道，但显然，我采取了最不应该采取的一种。

QA和QC的分裂，最终引起了总经理的关注。有一天，他找我，告诉我一个消息：QA的几个工程师和组长联名写信，要求更换品质部经理，并一致推荐我来担任品质部经理。我听了，吓了一跳。我之前心中虽有负气，但从没想过挤经理走。但没想到，这件事最终却发展成了这种情况。此时，我真变成了百口难辨了。

于是，我向总经理坦诚讲述了整个事件的起因与经过，并检讨了自己的冒失和不当。我也明确表示，我已经找好了去处，想离开。也正好以此来消弭我给公司和品质部带来的伤害。

总经理听后，跟我说：“我看中你，选你来，就是因为我充分了解过你的过去，觉得你能给我们带来新的东西。但你现在所采取的方法，让我觉得错看了你。公司管理中，遇到各种碰撞是难免的。如果之前你有错的话，只能算是无心之失。而现在， 则显然是在逃避。既然事情已经发生了，你现在应该去正视，并努力去解决它，而不是一走了之……而且，我们公司正在进行变革，我们需要你这样的人才。至于你们两个人的安排，我已有方案，你就不用为此而患得患失了。”

我仔细想了想，总经理其实讲的对。是的，在工作中，难免发生碰撞。有时候，碰撞的太激烈的时候，难免会发生一些误会和对抗。但这些，恰也是公司和个人成长之中必经的历程。在工作中，我们没必要，也不应该去敌意对抗。但应不惧挑战与困难。

李松

公司里，总会有些人事让你无奈
不久，我的上司被调走，我接任品质部经理。公司也很快进入了高速增长时代，我管理下的品质部，不断有新变化，与公司其它部门相比，表现比较抢眼。我甚是春风得意，踌躇满志。但同时，我也面临了很多比第一家公司多很多的烦恼和麻烦。在这里，我主要的烦恼不是专业方面，而是人事处理方面。

在我来之前，这里的员工及管理人员招聘，是封闭式的，也就是说，不对外，基本都是从本系统招聘和调整过来的。后来，业务扩展后，才开始对外公开招聘。所以这里的人大多是关系户，工作相当的懒散，而且难管。这还不是最难的，难的是，他们的观念和方法已经跟不上市场发展和客户变化后的要求了，但我不能对他们进行调整。虽然我也努力对他们进行培训，但已经形成的固有观念，一时之间很难改变。其时，我对品质部有管理权，但却没有人员调整权。这个权限在生产副总手里，这就让我相当的难受和难处理。

但我也不能束手无策，坐以待毙啊。不然，就相当于承认我没有能力管理品质部。

怎么办呢？
我想到了一个方法，我不能做职位方面的调整，但我可以根据工作量，进行临时调整。于是，我就将那些表现的比较差的一些管理人员，临时调整到一些不重要的岗位上帮忙，而将那些没有关系，表现优秀但无法晋升的员工，调到管理岗位上去，进行学习，美其名曰“岗位体验”。

果不其然，第二天，就有人去告状。于是，副总下来，劈头盖脸将我批评一通。我笑而不答，任凭他说。待他说完后，我才说：“马总，这些岗位上确实需要经验丰富的人去把关，我觉得她们是品质部最优秀的人，要不您帮我推荐几位？”他当然推荐不出来。所谓县官不如现管嘛，无论如何，他对现场人员的了解不如我清楚。于是他只好又批评几句，走了。第三天，那些家伙们认为我会把她们调回来。但我照旧不理不睬她们。

不到一周，一部分顶不住了，工作态度开始转变。于是，我找她们谈，晓之以理，动之以情。并告她们：我们必须改变，如果不改变，我们就会被市场无情地淘汰出局。我针对的并不是她们，而是不求改变的观念和思路。再将她们调回原岗位。其中，最顽固的，没有挺过两周，也改变了。


但也有我动不了的。一位管FQC的组长就是。我从负责这个品质部开始，她就从来没有好好配合过。大家都明里暗里向我暗示她的背景。我明白，她跟某位高管关系很好，但她管理的那个岗位，是品质部人数最多，也是出问题最多的岗位。不动她，我就无法推动品质部工作的进展，怎么办呢？这实在让我头痛。

苦思冥想之后，我想到了一个办法：以品质部工作量增加为由，向行政人事部申请增加一个职位，叫主管助理。也就是比组长高半级，但比组长的上级主管低半级。而后，我以她的工作经验丰富为由，申请给她晋级，当主管助理。这个申请果然被神速批准通过。而后，我就在她之下，名正言顺将新组长升了起来。这样，正常的工作就可以从组长处开始推动了。

接着，我给她在FQC车间独立开辟了一个办公区域，将一些不重要的报表，通通划归给她去审核，除此之外，没有任何其它工作。而后，我看到，每天早上，她用不到30分钟，很快就审核完所有报表，而后对着空桌子，茫然发上一天愣。如是，不到一个月，她主动递交辞职报告，说家里有事，不干了。于是我再三挽留，她执意要走，就这样，她离开了。

我以为这个故事就这样结束了。但没料到，半年后，总经理忽然找我，说，有位经验丰富的QC主管人选，推荐给我。我一听，当然说好。而后，他告诉我，就是半年前辞职的杨XX。我一听，一愣。总经理的话没有任何商量的余地：“这个人你必须要，而且必须安排在FQC，不要再让她当什么主管助理了，就让她去当主管，统管整个FQC吧。”临出门前，他又回头向我说：“有些事情，你不知道。就别多问了，去做吧。”

其时，我已从外面招聘了一位FQC的主管进来，工作正开展的如火如荼。在这个节骨眼上，把她放进去，整出两个主管来，怎么弄？肯定得拿掉一个。拿掉谁？自然是我之前招的那一个。问题是，我知道杨XX搞不定FQC，迟早又会变成给我捅乱子的人。但我没有选择的余地，只能接受这个人，而且，必须立即让她去取代那位主管。

虽然我心里非常不舒服，但却很无奈。不仅我无奈，我看得出来，就连总经理，其实也很无奈。不得已，我只好跟那位FQC主管沟通，说服他到QA去任工程师。他确实做的不赖，第二年便升任位QA主管。后来，我们收购了苏州公司之后，我将他推荐到苏州厂去任品质部经理了。

这件让我郁闷的事还没有完全结束，另外一件让我窝火的事，却又发生了。

这次不是给我塞进来一个主管，而是一个经理。

忽然有一天，行政人事部让我去面试一个人。我问：“面试什么人？”答曰：“QC经理。”“QC经理？”我有点懵了。我之前从没有听说过QC要变成一个部，而且要单独招一位经理啊？即使招聘一位经理，也不是我去面试啊。但行政人事部说，这是总经理交待的。我打电话给总经理，得到的答复是：“是有这么回事。”既然有，那就去面试吧。

接受面试的是个女孩子，年龄可能比我大两三岁。我们在那里聊了一会，我发现她对品质管理知识只是略懂皮毛，远不能达到管理一个部门的要求。行政人事经理问我：“怎么样？”我如实相告。而后，他告诉我：“这个人，不要也得要。”我说：“怎么，有情况？”“情况大大的。”他一边说，一边向着总工办公室撇嘴。我立即明白了。

看起来，所谓的我面试，只不过是个过场。其实这她的职位和岗位，早已经是内定了的。果然，没多久，这位新经理便来报道，上班了。她的位置就在我对面，级别跟我一样。

我以为公司很快会宣布，将品质部分拆成QA部和QC部，结果，没有。公司公布的是：品质部同时设立QC经理和QA经理，我任QA经理，新来的女孩任QC经理，但新来的女孩向我汇报，仍由我全盘负责品质部。于是，我这个经理，便如此这般，管上了另外一个经理。经历过中国式职场管理的人都知道，管理跟自己同级别的人到底有多难。

这还不算完，又半年后，公司告诉我，又给品质部招来一经理，这次，则是生产副总的关系户。他来，专门负责系统中心。之前系统中心是独立运行的，现在随着新经理的到来，合并入品质部。如此一来，我就同时管理了两位同级别的经理了。

因此，我每天最头痛的问题，其实不是做事本身，而是如何跟这些跟我平级的“下属”沟通，既要推动他们各自负责的部位的工作的进步，又不能用命令的语气。而且，他们之间还常常发生矛盾，我还要负责经常给他们调解矛盾，并与他们一起，制定品质部改进的方向和目标。而要达成一致的意见，我常常不仅是要坚持我觉得对的，很多时候，反而要在自己觉得对的事情上，也得适当让步，只有这样，三个人才能达成一致。

说实话，最初面对这种局面的时候，我烦透了！每天为他们进行调解，而且我自己还得注意措辞和分寸。有时候实在顶不住了，我忍不住想去跟总经理说，他们的那些事，还不如给我一个人来干，我会做得又快又好。但慢慢，我想通一件事：这世界上，一个人再能干，也干不完所有事。更多，更大量的工作，还是要与同事合作，才能完成。其实我最缺乏的，不是自己做事的能力，而是与别人沟通，一起合作做事的能力，乃至妥协的能力。

悟出这个道理后，我便不再纠结于这些琐碎的细节。反而觉得，这样其实也好。这相当于让我在做经理时，就开始协调超越经理层面的很多工作，其实是一种非常难得的学习和实践机会。我为何不好好利用这个机会，练习沟通与合作的能力呢？一旦这样想，后续我反而觉得充满了乐趣——我常常在他们的争执和争吵中，发现自己过去的可笑和小家子气来。换个角度，换个层次看问题，无奈就变成了挑战和技巧，成长和进步。之后再看那些盆子碰碗的事情，我就变得豁达了很多，而眼前的世界，似乎忽然间，变得有趣且宽广起来了。

李松

再启动

既然选择了留下来，那么无论怎么不情愿，工作都还是要努力做好的。于是，跟进顾问公司咨询项目的工作开始了，我也由当初的不以为然，很快变成了全身心投入。特别是当“TPM、JIT”项目的推进工作全面启动之后，之前抱的那种“我且忍着，看你能玩出什么花样来的心态”，很快转变成了“幸亏”我被从经理的职位上撸下来了，否则，我不可能将一切杂事都放下，全身心来做这件事。

我是真心喜欢这个项目，真心喜欢辅导项目的这家顾问公司。

他们所采用的辅导和推进项目的方法，跟我之前所接触过的所有顾问公司都不同。以前的顾问公司，大多是在会议室讲课，而后做大量的文本文件。但这家顾问公司的辅导方式不同，他们也会在会议室里讲课，更多却是在线进行实战型辅导。他们的口号是“看得见的效果”。所以，他们会在辅导开始时，让公司选择比较难以突破的地方，而后立项，亲自带队，跟公司一起来做这个项目，在做的过程中，理论与实践结合。

但在所有的（TMP、JIT）辅导项目启动之前，他们坚持一定先要做5S项目。

我有问过为什么，辅导顾问的回答是：现场管理的基础，是5S。很多企业做了多年5S，但对5S的理解，仍然停留在打扫卫生，擦干净设备，划分和标识区域之类的工作上，表面看起来似乎是对的，但大多都是为了应付检查而做，实际上是在走过场，给公司平添了不少麻烦，很多公司的管理人员并没有认识到5S的真正好处是什么。因此，我们必须从重新培训5S开始，先打好扎实的基础。只有基础打扎实了，管理水平才能出现真正意义上的提升。否则，我们教再先进的东西，也只是个名词而已，不能起任何作用。

我以为这个认识5S的过程，只要进行几周就行了。可以这样说，几乎凡有工厂的地方，都搞5S，凡干制造业的，也没有人没做过5S，这个只要提提，大家都懂了。

但我错了，这个过程，一直持续了6个月。

我们要怎样开始5S的呢？我与辅导老师商量。他很斩钉截铁地说：“先选定一个现场最难管理的地方，一直是我们的5S评比中公认最难做，很多人尝试都没有做好的地方。然后，我来辅导，你来带队，选定区域的人参与，我们一起来做一个样板区。”

于是，我召开一个会，请各部门推荐一个“最难搞好5S地方”，最后大家一致选定模具存放区。

那确实是个令人绝望的地方。公司自开厂以来，这里就从没管好过。历任主管和现场人员的解释汇总起来有以下几点：一，模具数量比较多，材质是钢铁，比较笨重，不太容易挪动，所以很难移动和管理；二，模具比较值钱，从开厂到现在的模具，都舍不得扔掉，也总有些几年前的产品，因为维修现在还会零零星星下单过来，所以就都存了下来；三，产品编号历经几次变更，模具编号自然也跟着变来变去，变一次就得重新熟悉一次。现在，只有那个管模具的老师傅能记得那么多复杂名称的模具存放的大致位置，每次要用时他从大致知道的区域去翻，才能翻出来要找的模具。这个确实，有次我亲眼所见，客户下了个几年没下的订单，管理模具的师傅带着个小徒弟，翻模具翻了两天，才在一大堆有些生锈的模具下找到。好在是他一直管，还记得这个地方，要是别人，还不疯掉？四，这个地方还负责维护和维修模具，随时拆拆装装的，所以满地都是零件和油渍，模具仓库的地面，按照管理模具师傅的说法“神仙来也搞不好”。

很快，我们便进入了这块“神仙也搞不好”的地方。“要将这里搞成5S管理样板区？”管理模具库的师傅撇着嘴，100%不信的表情。就连那个5S评比被罚过很多次款的主管，也是一脸的狐疑。他带着的几个员工则一脸茫然，不知道要搞什么，只有辅导老师信心满满。

他先是给我们放了一段幻灯片，是一家日资的世界500强公司的管理现场，让我们看看他们的模具是怎么管理的。那些比我们的模具还要大很多的模具，堆在一个非常大的仓库里，整整齐齐，井然有序，地上干干净净，比我们办公室还干净。看着投影，我们狠狠感慨了一番。

接着他又放了一家五金加工公司生产现场的录像，现场管理一尘不染，地板是绿色，墙雪白，各种加工出来的零件堆放在黄色线划定的区域里，整整齐齐。正在加工中，火花四溅的地方，都有很好的防护，所有的铁屑之类的东西，都用好巧妙的方法防护，或者收集了起来。我们都知道，并且也见过不少五金公司，那里的脏乱是全世界出了名的，也是公认最难管好现场的企业之一。特别是中国的五金工厂，几乎就是脏乱差的代表。但辅导老师告诉我们，这家工厂，就是中国的工厂，就在东莞！而后，他给我们放了一段录像，是一家五金加工厂的现场，现场铁屑满地都是，到处是油渍，墙是一片一片黑乎乎的，零零碎碎的零件堆的满地都是。他说：“这就是刚才那家工厂改善前的样子。以前，他们也是跟你们一样，认为现场是不可能管好的。后来，在我们的辅导下，不仅改好了，而且改的比我们想象的还好。虽然他们公司不大，但现在接好几家全球500强企业的订单。他们的现场，客户去参观，给的评价是：虽然这是个小工厂，但现场管理水平是世界级的。很多客户看了，都很感动。所以，我们要做工厂，不要仅仅追求打扫干净，或者客户来了做做面子工作，将他们应付过去，而是打心底里爱护自己的现场，用心做好现场，将现场和工厂，做成令客户感动的工厂！”

“令客户感动的工厂！”我的心中一动，一股暖流涌了上来。就在那天，在那一瞬间，我对制造业，有了全新的理解。

李松

令人感动的现场


模具库5S的样板区活动，在确定后，便立即开展了起来。

虽然之前也主持推进过5S，但说实话，这次建立样板区的过程和经历，让我印象深刻，并对5S有了全新的认识。过去做5S，形式大于内容，表面看，似乎是那么回事，其实，大部分是徒有其表，缺乏对5S真正内涵的理解。这次，因为我是光杆司令，所以很多基础的东西，我首先要着手做。这次做的过程，反而变成了我再次学习5S，并将实践和理论很好结合的过程。

比如，为了让样板区的人弄明白什么是真正的整理，在整理的过程中，将真正的不要物辨识出来，并清理走，我深入现场，根据现场的情况，写了个“不要物辨识原则”及“不要物处理程序”。这个看起来很简单，以前在做品质经理的时候，给人家也讲得头头是道，但落实到具体处理现场的时候，就困难了很多。每个模具都很值钱，到底该清理掉那些呢？我与财务部及市场部经理讨论，并报总经理审批，将三年没下单的产品模具，通通报废掉。万一订单重下，则以样板情况生产。我统计了前一年三年未下订单产品的返单率，连0.1%都没有。所以，即使有返单，影响也很小。

这个过程，我开始明白，5S推进中，为何高层支持非常重要。一方面，是需要高层承诺并表态，才容易自上而下贯彻推进。另外一方面，会出现类似我们清理模具时的大量“不要物”，这类东西，很多在财务的报表上都是钱，如果没有高层参与，基层管理人员是很难处理并推动的。就如这次，如果我不参与，进行更高级别的沟通和处理，很难将三年未下单的模具处理掉。

很快，有近三分之二的模具，被清理了出来，拉出去报废了。一下子，模具房的空间就腾出来了很多。接下去，我们就开始讨论并建立了模具存放的区域标识方法，及模具存放位置的编码规则，终于首次做到了分区、分架、分层存放，实现了每个模具都具有唯一存放处及唯一可辨识的位置编码。接下去，建立电子档案数据库，这样，就实现了1分钟之内可找到模具的目标。

在建立样板区的过程中，我在原5S活动条款的基础上，陆续建立和完善了“5S活动实施办法”，“5S推行手册”，“5S考核及竞赛办法”；为了普及5S知识，我还做了“5S常见问题问答”，“5S基础知识”，“5S参考案例集”等；在不同的阶段，针对实际的情况，写指导性的资料和详细的执行细则，比如“整顿的若干规定”，“设备管道介质流向箭头颜色表”等等贴近现场，非常具有可操作性的指导文件。关键是，这些文件中的案例，所涉及到的问题，都是从现场的具体事例中采集出来的，贴近实际，所以很实用，很容易为大家理解和接受。

刚开始，模具放的师傅不相信这里能搞好，大部分时间抄着手，看他的几个小徒弟在干活。慢慢的，他看到变化了，自己也积极地参与了进来。经过一个月的时间，模具样板区建立起来了。在开始还不到两周的时候，模具房的人建议，我们先把这个现场遮起来，等样板区建成了，给大家一个惊喜，我同意。于是他们用盖设备的布，将模具房的窗户遮了起来，每天加班加点，在里面干的不亦乐乎。虽然自始至终，我有参与，但当所有工作结束，样板区建成，他们邀请我与辅导老师参观的时候，我还是被深深震撼了。这是我在过去及现在的公司从没有见到过的模具房现场，现场非常的整齐干净，简直不“像”模具房。

第二天是展示日。我记得那是个周五的下午。模具房的人很兴奋，中午花10分钟时间吃完饭就进来了，在现场做准备工作。他们将从开始建立样板区前到完成的所有过程，用图片、录像展示的方式，做了一个改善之旅。每个有突破的阶段，他们都制作了案例，用图文并茂的方式，总结出了自己的心得体会。特别是模具师傅，不擅写，于是口述，让他的小徒弟帮他写了一篇自己的心路历程，准备在展示时，现场发言。

下午三点钟，展示时间到了，公司所有的管理人员以及高层都到了。这是自新副总来后，5个多月时间里，我第一参加这样规模的活动。所以心中百感交集，五味杂陈。说实话，我也憋着一股劲，希望副总能看到，老总也能看到：我不是个混日子的人，我会，也能用心做好每一件事情。

当围布撤去，模具房所有灯打开的那一瞬，我看见几乎所有人都半张着嘴，还听到一大片此起彼伏的惊叫声。我就站在总经理旁边，所以对他的表情看的比较清楚，虽然他没有像别人一样发出“哇”的惊叹声，但面上是一份明显的“不可思议”的表情。

接下去，是模具房的人介绍整个样板区建立过程，并畅谈他们的心路历程。所有的人都围过去，不停提问题，不停追问。只有我，慢慢退到了人群后面。

工作带给人的收获有时候是掌声，有时候是满足，也有时候是经济收入。在那一刻，我有感动，有自豪，有愉悦。这是多少钱也买不来的。这，才是促使我努力工作不愿停歇的最根本动力。

在以后的很多年里，许多人也就工作的本质向我咨询，我可以把自己的经历讲给他们听，但却不知道，有多少人，能够享受到浸淫工作的这种快乐呢？

李松

反复锤炼，十年一剑


一切工作，有开始便会有结束。就好比人生，总有波峰波谷互相交替。

很快，6个月的5S强化推行工作结束了，我也步入了职业生涯的第9个年头。虽然这6个月来，我只做了5S，但它对我的触动却是全面的。5S在我眼中，已经不是以前那个“虽然有用，但也没有那么神奇”的管理体系了。看到生产现场焕然一新的样子，我才真真切切感受到了5S的魅力。它确实是投资最少，原理最简单的管理活动。毫不夸张地说，它也确实是生产型企业现场管理的零基础。

以前读相关著作，上面说：“5S的最终目的是提升人的品质”，我觉得言过其词。一方面，是我对5S的理解过于肤浅，另一方面，我觉得国内大多数谈5S的著作，都写得太浅，因为作者本身对5S的理解就很肤浅。我甚至怀疑，作者根本对5S并不了解，都是东拼西凑，出书来赚钱的。后来，在阅读关于JIT的著作时，也发现了类似的情况。“看板管理”的真正精髓，是在我阅读JIT的创造者大野耐一的著作《丰田生产方式》时，才真正理解的。从学习5S和JIT的过程，也使得我在阅读书籍方面悟出了一点自己的心得：与其读那些二传手的解读性著作，不如直接去读原著收获多。犹如读《红楼梦》，无论你读多少解读它的书，都不如读原著来得精彩。

从重新从头开始学习和推进5S的过程中，我还领悟到，我们学习知识，学习一项技能，或者理解类似于5S这样的管理系统，都很难一步到位。在实践的不同阶段，认识的深度也会不同。特别是在推进5S的过程中，我开始逐渐革除了马虎之心，养成了凡事认真的工作态度。在实践过程中，随着理解的逐步深入，很多过去只是停留在我嘴上的好习惯，开始逐步沉淀入我的工作习惯中，变成了真正如影随形的良好工作习惯。说5S能提升人的品质，我自己的实践过程可以证明这一点，的确是。

5S项目推行告一段落，下一个导入的项目是“改善提案”制度。“改善提案”其实跟“合理化建议”很相似，都是对需要改进的项目提出改进意见，然后落实改进。但两者也有很大的区别，“合理化建议”在推行中，往往会演变成给别人提意见，最后是别人去落实。想想看，给别人提点建议，谁不会？结果，在公司里，往往会出现一堆合理化建议，但却很少有人去落实。到最后，大家的激情慢慢消褪，不了了之。而“改善提案”制度，则是鼓励“自己发现问题，自主推动解决”，如果需要别人和其它部门的协助，则自己主动提出，寻求帮助。这样的目的，是鼓励和发掘员工的智慧，并培养全员主动改善工作的习惯。实际上，企业若没有持续改善的文化形成，什么先进和好的技法，都没法彻底实施。

这个项目的推行过程，也给了我很多启示。在之前的管理工作中，我就一直在思考一个问题：管理员工，是让他们听我们的，还是自己会主动思考并推进工作？我所得到周围同事的大多数答案是：听我们的。不需要他们思考，只需要他们听话，把我们需要他们做的，做好就行。换言之，其实大多数管理人员希望自己的员工是个活的机器。如果他自己一旦产生想法，就很难管理。但我倾向于第二种：让员工充分发挥自己的聪明才智，主动推进工作。问题是：如何发掘，并让他们能主动推进工作呢？虽然我做过很多努力，想过很多方法，也有一些效果，但显然，没有“改善提案”这种制度好。

我们长年累月在控制成本，发掘潜力。但大多数公司其实都没有做到点子上，他们往往浪费了最大的财富。是什么？员工的智慧。想想看，几个管理人员，几个所谓的“专家”，能想出多少好点子来改进工作，控制成本呢？他们既没有员工那么了解现场，更没有员工那样了解每个细微的加工细节。如果每个员工都能主动发掘这些问题，思考如何提升效率，降低成本的话，这时候，这家公司不是只有几个“专家”，而是有几十、几百乃至几千个“专家”，也就是说，有多少员工，就有多少“专家”，这家企业的产品做不好，工作做不好是不可能的。

因此，从那以后，在管理工作中，我非常注重员工培训，培养他们的主动工作的习惯和能力，并尽量放权给他们去做。

之后导入的项目，是“大课题制度”。所谓大课题，是指影响公司经营和发展的问题。所有的问题，其实都是需要解决的课题。而后，我们将这些课题，按照重要和紧急程度排出来，由中高层管理人员主导，来进行改善。

至此，时间已经过去一年半了。整个工厂，经过这一年半的持续推行和培训后，已逐步形成了以改善大课题为核心，全员参与，自主改善的工厂。

在这改善过程中，当然遇到了很多阻力和困难。但我们都将之一一克服了。有些是在内部推动上的，有些是与顾问公司合作中的。比如，在建立公司的一些奖惩制度时，我们就发生严重的分歧。公司自高层到基层的管理者，都有一个观念：“罚款是推进改进工作最有效的手段。”但顾问公司就不赞成，他们认为，罚款，是一种最偷懒，最没有智慧含量的管理手段。因为罚款，涉及到员工的经济利益，所以员工会在经济损失的威胁和威慑下，会改进。但这管理人员在管理员工时，却不肯多动脑筋，变成了“以罚代管”。这样，会培养出懒惰而没有“管理智慧”的管理人员。

这个观点，对我触动也很大。我回头仔细检讨了以下过去的管理工作中的情况，确实有太多的“以罚代管”的情况。

另外一个冲突比较大的地方，是在写相关的指导程序和文件时发生的。我们习惯于在一些条款和规章制度中写入“不得”怎么怎么样，“不能”怎么怎么样。但管理顾问公司的辅导老师则认为，这些词是消极的，据有导向作用的。如果你用“不能”、“不得”之类来描述你的作业指导性文件，员工就会比较消极地思考问题。在文件中，尽量鼓励员工主动去做，但提醒员工在操作中，应注意哪些事项。“建立制度不如建立机制。在你的文件系统中，应尝试建立良好的触发和引导大家自主改善的机制，这样，你的员工会在日常工作中和潜移默化中，慢慢会形成积极的思考方式，主动做事的习惯和风气。”

关于这一点，我100%认同。

之后，才是导入TPM和JIT项目。这本是最难的，但经过一年多的前期导入，此时再导入时，我们反而觉得比以前轻松了。主要是大家的接受度和理解度都高了，所以在推行中，大家的支持力度比较强。而且，理解和解释TPM和JIT，对我来说，更加简单的多。大家问：“什么是TPM和JIT。”我的答复是：“做到极致的5S，就是TPM和JIT。”

总体来说，跟进和推进这次持续近两年的项目导入工作，对我的锻炼和提升是巨大的。如果说，前8年，我一直在一线学习和实践的话，这两年，则是在顾问公司专家的指导下，将管理理论和实践非常好地结合在了一起。我终于将我十年所学，一点点融会贯通了起来，得到了一次质的提升。当TPM和JIT项目结束的时候，正好是我工作满十周年的日子。所谓十年磨一剑，以前不相信，也不服气，现在，我终于信了。而且，我也相信，经过十年锤炼，我又站在了一个新的起点上。

李松

四周没路时，向上生长


还在读中学时，写过一首诗，其中有两句：“没有陆路时，我走水路”，“四周没路时，我向上生长”。少年写诗，难免夸张，也有点儿"为赋新词强说愁"。但没想到，后来自己的成长，却真的是这样。

对农村的孩子来说，好好念书，读个小中专，或者师范，是比较好的选择。至少，会让父母和自己都过得轻松些。但我愣是不好好学习，逃学。结果，自己将所有的陆路堵死，逼迫自己南下打工，走了水路。

在工作上，我本来有很好的机会，年级轻轻就去做厂长。但我放弃了，选择了一个比自己原来职位低的工作。当时，我认为我的观念是对的，自己需要更多锻炼，更多成长。“太好的事不能当真”，这是我小的时候，妈妈就最喜欢讲的一句话。她常常说：“天降馅饼，不是砖头就是陷阱。”“不要老想沾便宜，爱沾便宜的人容易受骗。”“不要老想走捷径，爱走捷径的人，容易掉入陷阱。”她虽然一天书都没有念过，但我觉得她的话非常有道理。所以，自小到大，我从不占别人便宜。并且在职业成长道路上各个关键节点的选择时，我也贯彻了她“不走捷径”的警示。

但当时，我在这家公司做的很艰难，在各种漩涡中踉跄前行，又在做的好好的品质部经理的位置上一把被撸下去的时候，我开始怀疑妈妈的话到底对不对。如果对，何以我吃了这么多苦，经受了这么多的磨炼之后，我得到的却是更多的困难和磨炼？如果不对，那我下一步该往哪里走？

在当初被下放下去的日子里，表面上，我一切都无所谓；但其实内心很苦闷，很煎熬。我常常半夜睡不着觉，也偶尔扪心自问：“何不一走了之？”走，其实很容易。问题是：怎么走？走向哪里呢？前后算起来，我都已经做了8年品质经理了，在这个位置上做这么久而没有质的突破，一定不单是公司和环境的问题，也应该有自身的问题。那我的问题到底出在哪儿呢？

直到顾问公司进入公司开始辅导“5S”的那天晚上，我才恍然大悟。8年来，我不缺乏实干的精神，实践经验也很丰富，但知识都是碎片式的，无法很好的融会贯通，解决问题时常有心有余而力不足的情况。所以之前，无论在现场处理问题，还是日常工作，我都干的不错，带团队，也能带得有活力，有生气；但若放在更广阔的环境，公司更进一步发展的角度来看，我的知识缺乏系统性。有一段时间我将这归咎为学历低的因素，其实错了，是我自己没能很好的梳理所掌握的品质知识，并系统利用这些知识使自己的管理理念产生由量变到质变的飞跃。这才是前东家、现东家不愿意给我提供更进一步发展空间的最根本原因。

许多年之后，回忆起这段往事，我猜想，新来的副总看到了我的短板，所以将我放逐下去，任我自生自灭。我也明白，他不是为了栽培我，为了让我进步才那么做的，但我理解他。职场从来是残酷的，对于不能马上使用的人，多数上司都会选择放弃。并不是每一个上司，都会替下属去设计职业发展的道路，指引未来的方向。可是阴差阳错，我的踏实爱干，以及受到妈妈“不走捷径”教诲的影响，竟然引发了自己第三度再启动，从头再来了一次。

正是这次的放低身段、从零开始的心态，以及踏实的推进项目过程，让我终于将十年实践经验与系统的理论知识结合在了一起。顾问公司为期两年的辅导即将结束，而我，似乎是上了一个两年的多对一深度研修班。这两年里，我对接过顾问公司的董事长、总经理、副总以及单个项目的辅导老师，听过他们的许多讲座。两年来，公司改变了很多，算得上是旧貌换新颜。而我自己，则像一只扑火的凤凰，终于在火的洗礼中经历了一次涅槃。

“四周没路时，我向上生长”，这句话，对十多年后的我而言，不仅仅是一句旧作，更是一种人生态度。现在，又变成了我遇到问题时，陷入困境中，一种新的思考方式。面对被放逐的尴尬处境，我并没有深陷其中，自怨自艾，而是将之变成了新的学习、成长机会，变成了我为下一次突破的契机。

李松

挑战自我，不走回头路


项目推进实行了一段时间后，新副总找我谈话，说：“这个项目开端做的不错，我觉得前期接洽已经完成，推进工作也做的很棒，这块你可以给别人来接手；希望你仍回到品质部，接管品质部的工作。”

我婉拒，表示仍然想全身心投入做项目的推进工作。

其实，我心中有其他想法。

在我还在第一家公司任品质部经理的时候，我曾经与一位新来的副总冲突很大，经历过非常类似于这次的遭遇。后来，经过我百般的努力，也经历了不少碰撞后，我又回到了品质部，而且，我跟他还相处的还不错，工作中也还算默契，几乎成了无话不谈的朋友。后来，在他离开前，曾经找我一起吃饭。饭桌上，他跟我说：

“小李，你做品质也不少年了，专业方面也很过关，但知识结构太单一。如果想进一步发展的话，你应该去做做制造部。制造部在管理方面的难度会比较高些，而且更能锻炼人。如果你想在这条路上走更远的话，制造系统是你必须经历的过程，越早开始越好。”

我牢记着这句话。在他离开后，我曾经多次申请，去制造部，但最终还是没能如愿。这也是为什么，我离开第一家公司时，有机会去做厂长，而最终没去的原因之一。有时候，我们需要某些经历，缺少它，你的知识结构里就会缺少一环，你无法得心应手去做某些事情。没有管理过制造部的经历，对于我的知识结构和经验而言，就是欠缺的一环。

到了第现在这家公司后，我也曾经跟总经理申请过，希望有机会调我去制造部，苦于一直没有合适的机会。而这次负责跟进项目的机会，使我终于有了类似的经历，得以接触制造系统的管理。特别是负责推进大课题，以及后续的TPM和JIT导入，工作量和协调各部门配合的复杂程度，甚至超过制造部经理。

这对我是一次很好的经历，也是更加深入理解整个制造流程的过程。而更为关键的，是通过这个过程，我理解了制造部的难点和问题点究竟在哪里。制造型企业，制造部是最关键、核心的部门之一。整个制造过程，牵扯设计、工程、工艺、设备、品质、成本、交货期等，虽然每项，都有专门的部门跟进管理，但从内核上，做的好坏，则直接来自于制造部本身的控制。制造部经理不仅需要在自己的部门内部有效执行和推进各项目，还要有非常好的协调能力，否则，在生产中所受到的支持，就会大打折扣，必然会降低生产的效率，给产品品质留下或多或少的隐患。所以，一个优秀的制造经理是非常难得的，他的品质意识、成本意识、效率意识等，基本上就决定了这家企业的品质、成本和效率。也正是因为这样，一般的制造型企业，副总基本都是从制造部经理位置上升起来的。这也就是为什么，我以前那位副总在离开的时候，要语重心长地跟我说，希望我去做做制造部经理。他希望我经历这些必经的历程，然后有新的成长。

很遗憾，我却一直没有得到这样的机会。这让我想起那句俗语，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，总结的是多么精辟。从事一份职业，一旦入行，就很难改变。即使如我这样，同为制造业，虽然品质与制造每日如孪生兄弟一样，同行共进，休戚相关，理应很容易过度和转变。但从品质部经理跨到制造部经理的位置上来，我却跨了8、9年还跨不过来，现实，有时候往往比想象的艰难很多。

现今，有这么一个完全跳出品质、制造部门限制之外的岗位上来做项目，又能横跨所有部门，协调各部门一起来推进项目，能体验制造部各个环节的精髓，甚至超越制造部门，几乎覆盖到了公司所有的部门，对我来说，是很难得锻炼机会。所以不原意回到品质部，不愿再任品质部经理。

6个月后，第一阶段项目辅导工作结束，开始转成日常活动，新的深化JIT、TPM的辅导工作开始。我正在忙着做下一阶段的工作计划的时候，副总再次找我。他明确表示，之前他的调动是不适宜的，希望我回去管理整个品质部。当时，我的两位同级“下属”，已经轮番管理了一圈品质部，其中一位顶不住压力，辞职走了。另外一位，也就是那位女经理，正苦苦撑着。我依然表示不愿意回去，但我退让了一步，答应可以帮忙做品质部人员的培训工作，并带领项目组，做生产中大课题的攻坚工作。

这当然不是不服从公司上司的安排。我真心觉得，回到品质部经理的岗位上，我势必陷入很多琐碎的工作中，就没有这么多时间来参与后面项目的工作了。另外，我也认为，如果离开项目推进组，再选新人来接替的话，整个项目会比较难推进。之前无论我在品质部，还是其它部门，获得的认同度都比较高，这些有助于推进项目。而且，与其陷入和淹没在日常的琐碎工作中，以及不时出现的派系斗争中，不如我去带跨部门的攻坚组，这样在品质提升方面，反而能帮到公司。我的这个理由，得到了副总的认可。

当时，我们刚刚接了日本一家著名电子产品公司的产品。之前我们做过的日系客户较少，现在的客户对外观的和内在品质的要求很严，所以合格率非常低，做了三个月，合格率竟仍然不到20%。于是，我主动请缨，担任这个产品的大课题组组长，并组建了一个跨部门的小组。想以这个为突破口，既能推动大课题，又能让自己有个实践和锻炼的机会。

小组很快成立了，是一个真正的跨部门小组，涵盖了技术、品质、生产乃至设备部门。小组项目推进的速度很快，我们用48小时的时间，就跟踪找出了80%造成产品报废的问题源。所采用的方法，正好是我刚刚参加工作不久时的“笨“办法，从头至尾，跟踪产品。这时候我才知道原来这叫跟踪“实物流”，只不过，采用了科学合理的跟踪统计表格。而且我们还采用了大量的视频录像、图片等辅助工具。可以说，数码相机和数码录像的普及，对于生产型企业采集和分析问题，简直是福音，描述问题，图片和录像要比之前那种文字和口头的方法，要直观、准确、高效很多。

第一轮改善措施很快落实下去了，合格率提升到了70%。这是个让很多人瞠目的成绩。因为之前已经做了三个多月的试产了，合格率从没有超过过20%，市场部与管理层都几乎要放弃这个客户了。但我从头到尾跟踪过产品之后，却一点也不觉得奇怪。这根本算不上多了不起的成绩，其实我们做的并不复杂。说穿了，原因很简单，因为FPC是个非常薄（0.1mm厚度不到），非常脆弱的产品，接触、转运、加工、检查的过程中，任何一个小灰尘，都会造成大量的废品；加上之前，我们做国内订单较多，客户对外观要求并没有那么严格，所以，产品合格率很高。而现在这个产品，是出口到日本的，对外观要求非常严格，之前粗放的方式加工出的产品，就在外观上导致了合格率的大幅下降。这并不是我们的加工水平降低了，而是标准提高了，所以合格率低。

我们第一轮所采取的方式，无非两点：一、从原材料分切开始，一直到成品，采用一样标准的要求和检验方式。这样，加工过程中就不会出现前工序要求低，后工序要求高，前工序以为合格，后工序判为不合格的情况了。至少避免了信息误差造成的不合格。二、全线严格防尘。产品要求提高，而搬运、加工、防护过程并没有进行特别的防护，自然无法提高产品品质。明白这一点，我们就在每个加工点，增加清洁和维护频次，重点清理灰尘。所以，合格率自然就高了。另外，我们也改变了防护和搬运产品的工具，所有产品在搬运过程中，都密封在袋子里，这样外界的灰尘就不会掉到产品上，也帮着提高了产品合格率。

在我接手之前，这个项目投入了很多的人力物力，三个月不见有突破，公司的高层正在商量，是否要继续投入，是否要接这个客户的订单？以之前的合格率，接了肯定亏损。所以，基本的结论是：不接。但是，我们小组的第一轮活动，便将合格率提升到了70%，一下子使得大家充满了信心，倾向于接下这个订单。这样一来，不仅使生产副总脸上有光，也使得我们的项目小组获得了空前的支持。甚至，我这个原本是光杆司令的“经理”，也突然获得了比过去大得多的权限：在项目推进中，我发出的计划，所有部门必须无条件执行，如果哪个部门不支持，或者拖延，我有权不经过总经理审批，直接进行处罚和奖励。这当然是好事。虽然我没有滥用过这个权力，并且我发出去的几乎都是奖励。但至少在项目推进方面，速度快了很多，在推进中，也少了很多人为的阻碍。

不仅如此，还有一个原因，促使我下定决心，决定留在项目组，一直做下去。那就是：日本客户决定给我们下单。而且一下子，就下了一年的订单，算是当时公司接到的量最大的单一订单。代理日本客户的贸易公司决定，为了更进一步提升我们公司的品质，聘请一位日本最大的FPC工厂（也是全球最大的FPC工厂）已退休的工程部部长来为我们辅导，指定要负责他们产品改善组的组长来对接，我一下子乐坏了。这是个非常好的学习机会，我自然不会错过。

李松

他山之石，可以攻玉


日本的专家很快就到了。第一天，便给我留下了深刻的印象。

他们前一天很晚到达酒店，第二天早上八点准时赶到了工厂。一进会议室，就要求看我们的不合格品。然后，我看到他们聘请的那位白发苍苍的顾问，拿着放大镜，一言不发的看了两个多小时。接着，他们要求参观生产线，看看产品生产的几个关键工序。

由我全程陪着他们。

等到看完工序回来，已经是午饭时间。

公司的午休时间是中午12点到下午的13：30。我想，忙了半天，中午可以出去吃个饭，休息一会儿。那位白发苍苍的日本顾问却坚持要将快餐送入会议室。于是我安排好快餐，退出会议室，想给他们一点时间休息。

但当我13：30走入会议室的时候，真真被吓了一条。会议室的白板上，密密麻麻写满了黑字，有图，有文字，有数据。

翻译向我介绍说：“这是中井先生上午看了产品及现场后，提出的一些意见。”然后，逐一向我翻译。有关于产品缺陷的分析，有现场发现的问题，他对我们的产品设计提出了一些意见，并画成了图。中井先生说，我们的产品排版设计不是很合理，在前期加工中，浪费了比较多的材料。他帮我们重新进行了排版设计，材料的利用率便可以提升5%。

一听这个数字，吓了一跳。怎么可能？这也就是说，即使合格率不提升，重新进行设计排版，我们的产品与原设计相比，产量就能提升5%，或者说，成本就能下降近5%。

当中井先生逐条向我解释时，我终于相信了，他说的是对的。而且，他的设计比我们巧妙，在可加工性方面也提高了不少。这就意味着，若采取他的建议重新设计，我们不仅在成本上降低，而且，加工效率方面也会随之大幅度提升。

白板上的内容讲完了，我以为结束了。翻译却告诉我，“还有”。

随后，中井先生确认我们打印下来了白板上的内容，用板擦擦掉上面的字，又密密麻麻写了一整版。完了，又是一整版、一整版、一整版……结果，那天下午，中井先生图文并茂地写了整整十五版。内容包括材料、工具、加工细节、注意事项、品质要求、改善细节等等，等到第15版结束的时候，已经是夜里11点多了。

走出会议室，夜空没有月亮，只见繁星点点。我一边深呼吸，一边感慨。他们的敬业精神和严谨态度，真是让人佩服。其实这次他们来，要停留一周的时间，这些问题，完全可以留在第二天慢慢谈，但他们还是选择了当天谈完当天所见的问题。

第二天早上，我知道他们肯定会在八点钟准时到达会议室。我必须先要做一点准备工作，因此提前一小时进了办公室。打开邮箱，收邮件，我又被吓了一跳。昨天讨论的那16版会的议记录，翻译已经用中英文双语，整理成了30多页的幻灯片。发出邮件的时间是凌晨两点多！

我被震到了。

与日本人接触，我也不是第一次，算起来，从初次接触，到现在，已经有6年多的历史了。他们的勤奋、严谨、认真，自然是领教过的。所以，每跟他们见一次面，我就多一份危机感。这样一个可怕的对手站在对面，我们的产品什么时候才能跟他们在同一个水平和平台上去竞争？每次跟他们并肩同行，或者相向而坐，我都有种如坐针毡的感觉。总觉得自己努力的还不够，还远远不够。

第二天，工作量又很大，行程安排得满满，又是一个十一点。

沟通中，我对那个半夜两点给我发会议记录的翻译特别留意。他们都叫他庄。起初我以为是中国人，但听他的发音不太像。后来我猜测，他可能是日本人，但他流畅的中英文让我觉得还是不对。有一天吃午饭时，我问起，他告诉我，自己是马来西亚籍华人。

这又勾起了我的好奇。马来西亚华人，怎么会变成日本团队中的一员。在他的解释之下，我才弄明白。原来，我们对接的贸易公司，是马来西亚而不是日本的。他们与日本贸易代理公司合作，在日本国内，由日本贸易公司负责，中国部分，则由马来西亚贸易公司负责。因此，每次日本若来人，他们也得从马来西亚派出人来一起应对。

庄还告诉我，以后大部分的时间，都会是他对我。他其实不是专职的翻译，他是马来西亚贸易公司的代表。他将会在日本顾问离开后，在我们公司长驻一段时间，直到两边的沟通顺畅，交货顺利之后，才回马来西亚。

果然，一周后，日本顾问回国，他留了下来。

他留下来，最重要的一个问题，就是跟我一起，讨论并确定接受标准。

我问庄：“你接触FPC多久了？”

他答：“一周。”

“一周？”我被吓了一跳。他的专业表现，完全不像是才接触FPC一周的样子。

“我以前是做芯片的，从没接触过FPC。”庄说。

我好奇：“ 那你是怎么这么快弄懂FPC的？”因为在一周来的沟通中，我没觉得他是外行。每次翻译，特别是关于产品名称、缺陷、接受标准等方面，他的中英文表达都很准确，完全没有新手的样子。

他说：“我在来的路上，带了1些日文标准和一些英文标准，以及一些中日和中英的名词对照表。连续啃了几天，基本有了概念。在这里，又跟你们在生产线上学习了一周，所以略懂一些。”

这再次让我很惊讶。他的学习能力真是超强，让我刮目相看。我依稀想到了几年前，初来这家公司时，品质经理让我谈标准，我彻夜啃标准的往事。所以，对他生出惺惺相惜的好感。

庄在公司待了一个月，大部分的时间，都泡在生产现场。所以，我有很多机会跟他沟通和聊天，也成了很谈得来的朋友。我们的友谊，很快便超越了单纯的工作，延伸到了工作之外。常常，忙完工作，我们相约一起出去玩。很多次，两人一起坐在我家的阳台上，一边喝着啤酒，一边畅谈工作与人生。

庄告诉我：“其实，我们老板才厉害。他很年轻便做到英特尔的采购VP，后来，29岁离开了英特尔，自己出来做生意。他简直是个天才的生意人。他的思维模式很特别，与众不同，很多老板最喜欢跟他聊天了，跟我谈起时，都对他都赞不绝口。下个月我们老板回过来，有机会，你跟他多聊聊。”

庄的老板叫Alfred，之前我已经简单接触过，他给我印象确实比较深刻。记得第一次见面，是为我们给日本提供样品的事，我们同时需要提供CP，但我们的翻译描述不够准确，很多地方需要修改。因为时间太紧急，来不及让我们的翻译人员翻译，所以他在会议室里匆匆看了十几分钟，圈出了二十几处不妥的地方。他修改英文版，我修改中文版，我们面对面一起改。40分钟不到，他改完英文版，我改完中文版，他的做事效率非常高。但因为当时他行程太赶，下午便回马来西亚了，所以我们没有机会进行更深的接触。

在庄给我讲过他的故事后，我就留意起他了。第二个月，我们首批货交到日本后不久，他再次飞来中国。由于这个项目是我专项负责的，所以他来，依例由我对接。忙完工作，晚上我请他吃饭，席间，趁机向他请教了几个我当时看不懂，不太理解的问题：

1.0 为何他不直接做日本市场，而要通过跟日本贸易公司合作来做日本市场？

2.0 为何日本客户已经接受我们的外观标准，他还要另外雇用检验员，对我们的产品进行检验，并在日本再雇一组检验员进行检查，为什么要检查三遍这么费事？

3.0 为何日本的专家是他们出钱请，而不是供应商（我们公司）来请？

Alfred很坦率，他这么回答我：

1.0 我过去主要做欧美市场，没有向日本客户销售的经历，所以我不敢贸然进入日本市场。但我对中国大陆的整个供应情况非常了解。这恰是这家日本贸易公司欠缺的。所以，我选择跟他们合作。这样：一，我们可以形成互补；二，我可以借这个机会，真正进入日本市场。

2.0 这个机会对我而言，非常难得，所以，我只能成功，不能失败。我在你们公司自己雇人加一次检验，当然是为了保证出货合格。我在日本再加一次检验，是为了确认你们、我们的驻厂人员、日本客户的标准把握和理解，是完全一致的。虽然这样做，我的成本增加了，甚至在这单上，我一分钱不赚。但我的主要目的，是希望日本客户能认可我们，这样，未来，我就可以直接进入日本市场了。

3.0 供应商、客户、贸易公司，应该是三方共赢才对。我花钱请日本的专家来给你们辅导，是希望你们公司能理解到，跟我合作是值得的。我不仅能给你们带来订单，还能运用我们的资源，帮这你们成长。国内的很多工厂对贸易公司有误解，以为贸易公司就是压榨供应商的，我希望你们跟我们接触，能改变对贸易公司的看法。

之前，我不曾接触过贸易公司，也没有如此深入探讨过商务方面的问题，所以我不太了解贸易公司的运作方式。但Alfred的这番话，使我发现，原来他们的思维模式和思考方法，跟我过去是完全不同的。

一番接触下来，让我又有许多感慨。

在工厂十年，接触过数千人。数量众多，性格各异；但在工厂里，人们的思维模式和工作方式，其实是高度模式化的。所谓千人，模式不过数种而已。你所能接触的上司，无非就那么几类，换来换去，并未大变；你所能接触的部门，无非就那么几个，碰撞虽然日日有，但其实也多有相似，并无新意。在这种氛围的工厂里，日复一日，年复一年地工作，我的知识面扩充渐渐趋缓，我的思维模式，随着日子的推移，也开始变得僵化，乃至固化。

反倒是跟进项目的时候，让我十年实践和所学，有了一次升华和扩充的机会。而与贸易公司的接触和碰撞，则让我僵化的思维，重新变得活跃。

我的心在经历了这一系列的过程后，也生出很多涟漪。可能，也许，是我该走出这个行业，做些改变的时候了。

李松

转行，开始下一段旅程


改变，说起来容易；真正做起来，何其难！想想自己，从事这个行业都近10年了，想从品质部门转到生产部门，这么多年都难以迈出一步，更何况转行？

有一次，庄来中国出差。聊天中，我跟他谈起自己的苦恼。

庄说：“我们公司打算扩大中国的团队，正在物色合适的人员，要不要我跟老板推荐推荐你？”

我大喜，说：“好啊。”

很快，我便得到了答复：“Alfred希望跟你谈一谈。”

我们相约在蛇口见面。那是五月的一天，天气有点闷热，在海上世界附近的一家咖啡厅，我再次见到了Alfred。

Alfred说：“希望你好好考虑，毕竟这里的工作方式与之前在工厂里大不相同，很多观念和方法都不一样。过去你更多站在生产、制造、供应商的角度思考和看问题。但在这里，你得站在客户和供应商中间来考虑问题。我们更多的是服务，做供应商和客户都做不了的事。从某种意义上讲，我们其实是通过我们提供的优质服务来赚钱的。这个说起来简单，但做起来比较难。毕竟你在工厂里已经工作了十年了，转变得需要一个过程。”
“你所面临的第二个挑战，是语言。我虽然能讲中文，但我不是念华校出来的，我不太会写汉字，读汉字也比较困难。而你的的英文基础比较差，这样，以后我们在沟通上可能会存在一定的困难。所以，希望你能挑战自己，学习英文，尝试用英文来沟通和表达。”

“第三个挑战，是关于产品方面的。我们不仅仅做FPC贸易，我们还做其它类型的电子产品、礼品、五金等方面的项目。所以，你还需要了解这些产品的相关知识。”

“总之，你要考虑清楚。做到你这个程度，再谋求转变，挑战一点都不比新人小。我希望你在做出决定之前，能慎重考虑。我不需要你立即给我答复。我有足够的时间和耐心等你。
我回到公司，仔细想了他说的每一个问题，觉得都可以尝试挑战。我知道有难度，但对于我而言，留在原公司继续做品质部经理，或者换家公司做，相对会比较容易。只是这样一来，我挑战和改变自己的机会会就会少很多，甚至变得很渺茫。唯有这样，将过去的东西彻底抛下，从头开始，我才有机会改变。

但我并没有立即给Alfred答复。从他跟我的谈话中，我听得出来，他希望我深入思考思考，不要贸然做出决定。我也觉得，我们应该再多接触接触，互相了解的更深入一点比较好。

大约半个月后，他再次来中国。我们又见了面。这次，因为我的时间比较充裕一点，所以得以有时间跟Alfred一起出去走了走，接触了一些他的供应商和客户，感受了一下他的工作方式和氛围。总体给我的感觉，他非常优秀，对自己的要求非常高，工作中，力求每件事情都做得出色。

这点，甚至从他给公司取名字都感觉得到。比如，我问起公司为何叫Actmax的时候，他答：“Act是要做的意思，max，最大。Actmax的意思，就是我要追求做到我能力中的最大。另外，A是字母中排在第一位，在检索中，以A开头的单词，会排在较前面，容易被检索得到。”当时他公司的中文名字还没有在中国注册，我问他，准备叫什么名字。他答：“一钜科技。一，自然是希望要做到第一，钜同巨，大的意思。中文跟英文的用意是一样的。”

别人跟我这样说，我觉得可能是吹牛，或者自大。但Alfred这样跟我说，我却从他身上感觉出一种追求事业的雄心来。而且，从他做工作的方式，他有别于别人的理念中，我似乎也看到了他未来更大的成功。

不仅他工作方面的理念特别，工作之外的他，也让我觉得新奇。比如他爱说：“还好吗？”不到两天的时间，竟然也变成了我的口头禅。我甚至给女朋友打电话，开口便是：“金融界的朋友（她炒股，戏称进入金融界了，所以我就一直这样叫），还好吗？”结果，一个月后，我们一起吃饭，她张口也是：“嗨，Alfred，还好吗？”弄得他一愣。

他去酒店，喜欢跟服务生开玩笑。他很幽默，所以很讨人喜欢。很多服务生，总喜欢围绕在他周围。我问他，为何这样喜欢开玩笑？他的回答是：“一定要一次给他们留下深刻印象。如果下次我在这里招待客户，客户看到这么多人围着我们服务，一定会觉得我是个很受欢迎的人。那么，我的生意成功的机会会大大增加”

他打电话，总会先开个玩笑。我问他，为何如此？他答：“一接通电话就讲事情，会很僵硬。开个玩笑，对方的心情就会放松一下。再讲，对方就很容易接受了。”他打完电话，会反复讲：“拜拜，拜拜，拜拜，拜拜……”直到挂掉。我没问他为什么，但觉得很独特。

与他单独相处时，他讲话率直而犀利。有些甚至让你听起来会觉得难受。但坦白而言，我觉得他讲得这些话对于提升工作而言，都算得上是比较睿智的建议，或者说忠言。为此，他给我的解释是：“之前你是供应商，所以我对你比较客气。现在我们想做拍档，所以我得讲真话。我认为，在一个团队里，率直而坦诚的沟通是最有效率的，这样不用猜测，也不用猜忌，成本自然也最低。我希望你理解，并跟我保持同样的沟通方式。”

我完全认同。这也是我工作这么多年，努力想做到而无法做到的。而且这一番接触过程，则让我产生了想强烈加入到他的团队中的感觉。于是，回去后，我立即写了一封邮件给Alfred，表达了我想去的意愿。并在邮件中告诉他，我可以接受这些挑战，加入Actmaxbiz。

很快，我收到了Alfred的回复。他谈到了对我工作的安排，并询问我希望得到的薪资是多少。

那时候，我太想改变了，所以，并未认真考虑薪水的问题，甚至也没考虑工作地点和生活成本的问题。我在邮件中告诉他，薪水只要不比我之前的工资低就可以了。至于工作地点，则是哪里都行。但恰是这一点，也为我日后的工作和选择，埋下了隐患。此是后话，暂且不谈，容我有机会，再详细道来。

很快，我便得到了Alfred的回邮。在邮件中，Alfred确认了我要去的日期，以及薪水要求等。他在邮件中交代，我办好原公司的离职手续后，可以不必先去公司报道，可以先去深圳租个房，签一张去马来西亚的签证。他希望我在正式工作前，先去马来西亚总公司工作一个月，感受一下那边的工作氛围，熟悉一下那边的工作方式，这样，当我回到中国后，就能更快速地投入和融入到工作中。

我一听，我高兴坏了。此前，我还从没出过国。现在还没到新公司，就已经有了出国的机会，多好！

于是，我开始着手交接手上的工作，准备离职事宜。

离职后，我并未休息，而是马不停蹄赶到了深圳，租了房子并签好了去马来西亚的签证。

关于租房，Alfred也曾在给我的邮件中特意谈到，说，如果可以，我可以租个两房一厅。一房可以留给他，以便他来中国的时候，偶尔住一下。所以，我在租房时，特意租了个两房一厅。一间是我住的，一间留给了老板。

我不得不说，这也是我去他这里，犯下的另外一个错误之一。这段故事，也容我在后面的文字中，详细叙述。

无论如何，当时我是开开心心的。甚至在做梦的时候，都会笑出声来。

很快，我收到了马来西亚公司寄来的机票。虽然为了便宜，不是从深圳，或者广州直飞吉隆坡，而是需要入境澳门，从澳门飞吉隆坡，再从吉隆坡转飞槟城。但我还是很开心。至少，这样的行程，让我多了一次去澳门逛逛的机会。

书虫劳谦

“书虫”的少时成长与楼主较类似，早年也有闯南方的经历（接连三个暑假在顺德勤工俭学），现在屈指算来整20年。很欣赏楼主的自强不息！