（原创）戴明博士夜访书虫劳谦

书虫劳谦

       让我们引申一下三位质量管理大师的“华山论剑”。

       共同观点及论述：

       其实戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。

       同时这三位都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。

       关于质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。

        三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。

        他们也都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观

        思想的争鸣点：

        戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具（似乎有些过了）。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作的实体来看待。”

         戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。

       朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。

        朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。

        克劳士比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。

        总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。三位大师的质量管理思想相互之间的关系及其贡献如下图所示：

         正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献。

书虫劳谦

        关于戴明与德鲁克知识体系的比较：
        有网友认为：戴明是操作流，德鲁克是意识流。戴明注重的是生产线上的细节问题，而德鲁克一直在讲管理方法论的问题，这并不矛盾，也不是选不选谁的问题。现在很多企业都在做质量管理相关的内容，我想戴明可能更适合中层或以下的职员去解读，最高领导层需要明白其方法，倡导大家学习就可以了。而德鲁克就是为企业家培养个人领导能力提供建议
      在不少人看来，戴明是现场管理的，而德鲁克貌似更多的是在做学术研究。
      
      如按康德对知识分类，（technical action, pragmatic action, ethical action）, 戴明的全面管理应该属于技术知识层面的理论，而德鲁克的管理思想则属于社会知识层面的管理。目标管理和绩效考核对企业来说是重要的，国外（如英国）有管理控制学研究群体说明管理控制理论还是有一定的存在意义。企业是复杂系统，要根据各个企业自身的初始状态来确定进行改善或突出的管理创新。日本企业、美国企业、中国企业具有各自的特点，在企业的不同发展阶段也有不同的重点，所以管理是多维的系统思考。

书虫劳谦

戴明的四点关于质量的定义：

品质(Quality)(1)
    为什么生产力会随着质量改进而提升？较少的重做，没有那么多浪费；对生产工人言，质量意指他的工作表现令自己满意，令他能以工艺为荣。
    (Why is it that productivity increases as quality improves? Less rework. Not so much waste. Quality to the production worker means that his performance satisfies him, provides to him pride of workmanship.)
    释义：要鼓励制造产品的工作人员建立为自己工艺为荣的观念，第一次就把工作做好，没有时间与工料的浪费，生产力自然提高。 　　

品质(Quality)(2)
    质量由高阶管理者开始﹍。
    产品与服务的质量不会高出高阶管理层的意图。一家公司能够成功的唯一途径，在于高阶管理层对采取措施所做的承诺。
  (Quality begins at the top…. Quality of product and of service can be no better than the intent of top management. The only way a company can achieve success would be for the top management to be committed to the course of action.)
     释义：高阶管理者是目标与策略的制订者，他对所采取措施承诺之轻重，决定了产品与服务质量的优劣。 　

品质(Quality)(3)
    停止依赖检验来改进质量；一开始就把质量建置进产品里，就可无须依赖大量检验。
     (Cease dependence on inspection to improve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.)
     释义：让设计者做出坚耐性设计，由生产者负责质量，慎选物料供货商，做好源流管理，就可无须依赖检验。 　

品质(Quality)(4)
    好质量不一定就该是高质量，好质量意指在适应市场低成本条件下，一致性与可恃性之可预测程度。
   (Good quality does not necessarily mean high quality .It means a predictable degree of uniformity and dependability at low cost suited to the market)
    释义：要以符合顾客需要，来定义质量。它的好与不好，是由市场的需要来判定。一般说来，顾客要的是均质可靠且可预测性高的产品。麦当劳的产品就具有此特色。

书虫劳谦

戴明博士关于“竞争”的观点：

竞争(Competition)(1)
        经济学家将我们导向歧途，他们告诉我们激烈的竞争是解决之道。使我们忧心于增加市场占有率，试图铲除同业，却忽略了要创造更好的产品。
　　 (Economists are leading us down the wrong path. They tell us that fierce competition is the solution. We worry about increasing market share and we try to kill off colleagues in the same industry, instead of making better products.)
　　释义：以合作代替竞争，共同创造优质产品服务顾客，才是最佳致胜之道。
竞争（Competition）（2）
  　　竞争导致损失，人们凡事采拔河态度处理，徒耗体力而已，他们将一事无成。
　　Competition leads to lose, people pulling in opposite direction on a rope ,they go nowhere.
　　释义：竞争的结果是分胜负，合作的结果是创双赢，故凡事应从合作方向思考，在此一思维下，目前商场上买卖双方的关系已有显著的改变，依据数据显示：「现在的买主与供货商之间已有新的合作趋势，未来三、四年以后才需要的重要零件，92％已由供货商、设计师、工程师、采购、制造、销售部门所组成的小组进行开发」可资证明。

书虫劳谦

质量管理在戴明后，其实我们有更多的期待！

书虫劳谦

戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。
　　戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。
　　戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。
　　搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。
　　用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。

书虫劳谦

       其实戴明博士14点中很核心的一点就是培训（start training+Institute a vigorous program of education and self-improvement).  现在很多企业老总讲起质量来，往往是企业文化、质量战略、顾客至上一大堆空话。鲜见谈及员工培训、建立技能培养机制...

       3周前，“书虫”缘于一个长期不能解决的质量难题，某8D活动已历1年半仍然无法关闭！在热处理改进及原材料分析上内部也拿不出具体的方案与结论，后引入第三方检测资源，并做了外委失效分析。

        那天第三方检测机构来“书虫”公司陈述失效分析结果。当时原材料供应商也在场，因为失效结论中也有原材料的份（材质偏析），初始会议气氛较紧张，主持会议的“书虫”还担心会冷场！不过随着问题讨论、剖析的不断深入，第三方来的教授喧宾夺主竟滔滔不绝起来，主动给大家上起了金属工艺学，整整1小时20分钟，现场效果特别好，在很多原因的分析上有醍醐灌顶般的顿悟、明了。就连我们的供应商代表也听得好投入，看来在很多质量问题的研讨上，往往我们相关的知识培训都没有同步跟上。这点认识是这次“三方会议”仅次于问题结果的最大收获。

书虫劳谦

     继续延续戴明的“培训”主题：

     今天下午，“书虫”来到了上海的某培训机构，旁听一堂DOE课（实验设计），这次在“书虫”的倡议下，公司组织了一个跨部门课题小组（SQE,TECH,SOURCING, SUPPLIER)--四方参加的项目专题培训，看着同事们入神地听着模拟仿真图例，“书虫”很有成就感。
    期待他们的项目改善能从中受益！

书虫劳谦

       再谈培训： 戴明认为，如果老员工没有受过系统的训练，而只是积累了一些长期行之有效的经验，那么老员工是很难带出技能高超的新员工的。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向不懂乐理但会弹钢琴的老师学琴一样，由于完全靠的是自行摸索，必定会学到许多错误--当然也会学到一些正确的东东，但老师与学生都无法辨明！

      这点，“书虫”在目前供职的一家德资企业却碰到了反案例（该公司在某一机械行业多年来一直是技术、质量、销售的世界第一），这家百年老店秉承并引以为豪的就是他们几代人积累下来的经验与薪火相传。下图是德国生产车间的标语，很能说明问题。

这里是否也有“范式的转移与革命”呢？

书虫劳谦

        这2年，“书虫”的公司发生了多次管理过度干预导致的生产过程变异的案例（包括对供应商），遂令“书虫”将戴明漏斗试验重温了一遍！

资料：戴明的漏斗实验

　　实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。

　　实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。

　　第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。

　　结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。

　　第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。

　　第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。

通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。