（原创）戴明博士夜访书虫劳谦

书虫劳谦

戴明著名的漏斗实验--在游戏中揭示了对系统过渡干预的后果。

举个实例，其实近几年央行在一天到晚地调息，指导行业价格，表面上看似乎很细、很频繁，也很必要，但老百姓的感觉却越加繁重、调控结果是积重难返！其实社会体制、经济结构的调整比结果调控更重要。这好比这个漏斗位置你调整的愈多、弹珠掉地点的结果会愈离散。毒品走私、贸易壁垒皆同此理。

四日研讨班》上的红珠实验展示了员工在系统中工作，而管理层在系统上工作。很多改进在员工层面是无能为力的

      “戴明博士，恕我冒昧，我一直有几个问题想请教您，不知今天可否面赐一二”。                                                                                       

      “当然可以，只管说，很高兴能成为你的忘年交”。    “首先，我一直有一个困惑，德鲁克先生在上个世纪50年代提出的目标管理(MBO), 即结果导向是企业评估绩效的科学依据。这些年在中国市场很火，我现在供职的一家德国公司前年起也搞起了部门经理的MBO,年初设定目标，年末考评，个人、部门成绩三六九等，还实施末位淘汰制呢？而在您的理论体系中是极痛恨目标管理的，您觉得问题的分歧到底在哪里？                             

       戴明的眼神刹那间变得有些凝重，他顿了顿：“是的，在很长的一段时期内，鄙人与德鲁克先生是水火不同炉，因为我很清楚，目标管理肯定会带来压力与恐惧，极易产生上下级间的不信任，目标管理离不开定额（quotas)，哪里有定额，哪里就有数据的欺骗，小到一个职能小组，大到一个公司，假如都在目标考核中纠结，那是极易产生短期行为的。我知道，在你们上海，现在CEO的平均任期已不到2年，都是些“白马骑士”，刚就任3个月到半年，三把火一放，短期内确实有成效，数据报表趋势呈牛市上行，到了一年光景，一些隐性的问题开始浮现，一张无形的网开始出现，再过半年，不良问题已层出不穷，这时焦头烂额的CEO必须要考虑去留问题了，其实这都是目标管理惹的祸！后来我与德鲁克先生间曾多次交换过意见，应该说他的本意没有错，而且在美国这样的文化背景下，很多企业确实是成功的，目标管理实质是“管理哲学”是“道”，而不是简单的管理技术，其实质是将外在的管理走向内在的管理，同时仅目标分解是不够的，必须还有目标汇和与系统优化，一个企业永远是个系统，甚至是个生命体，切不可条块分割，衡量各部门的成绩不能仅看各自部门静态的成绩，而主要看他是否对系统的整体有贡献。事实上，我们的观点是管理的两面，对立而互补。当然，在中国，我有所耳闻，现今学习德鲁克的风气很盛，书店里解读德先生的书籍比比皆是。唯一我想提醒的是，每个国家文化底蕴不同，参照的方法应该因地制宜，只要适合自己就好”。   

       “说到底，（质量）管理的真谛是研究如何针对人的内心开展持续改进活动的各类方法与技巧的集合。而在工程方面是实际的唯物即可以换成有价值的效率”。他又补充道。

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       我边听边拿起桌边的《第五项修炼》，“戴明博士，您的见解与这本书的不少观点很是默契”，       “的确如此，这本书我还写过评语呢，可以说彼得将我的思想做了很好的注释和发展。我很欣赏他”。  





     第五项修炼的知识结构     著名的观察因果循环



     美国“反恐”为何越反越恐的系统模型（两组对手各自"线性的或非系统的观点，相互结合构成一系统，即相互影响、相互作用的一组变量）。

         “因为在我晚年时我一直在思考一个问题，那就是为啥很多职业经理人未能按“4日研讨会”上的思路去实施质量管理，通过与彼得的交流，我感到是人们的习惯性思维在作祟，不少人在学校里就学会了如何去回答老师的问题，并沿袭这种思维方式一直到职场，正如我晚年倡导的：“如果我们不改变流行的教育体系，就绝不可能改变现行的管理体系”，这俩者是一脉相承的”。

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        “戴明博士，第二个问题我想请教您的是：在20世纪质量管理界，一直有”铿锵三人行“的说法，您与朱兰及克劳士三位大师一直被我们尊为上世纪质量管理运动的领军人物，各有各的思想体系，并且之间好像有蛮多争论的，您对此如何评价”

20世纪质量管理界的三座高峰--铿锵三人行
        你真会找题目，你们中国有句俗话“同行相轻”，其实我无论怎么评价自己或他们老二位，都可能会为人诟病，当然学术上的分歧，总是免不了的。用一句话概括我们间的关系，就是你们先哲孔子的名言：“和而不同”总体上我们的共识多于分歧。我发表的“管理14点”中至少有7-8条认识他们是完全赞赏的，那么不同观点主要在我固守的“一切始于统计，终于统计”--要知道我早年在霍桑工厂打工，是得到过休哈特博士真传的。朱兰因此一直指责我太推崇统计学理论，早些年“固守于自己狭隘的专长，在思想上对其它事物是关闭的”诸如此类的话不绝于耳。还有我一直痛恨过度管理会给员工带来的焦虑，积极鼓励减轻员工的思想负担。而朱兰对此却不以为然。你知道，我与克劳士都喜欢从哲学角度去思考质量管理，质量其实是一种哲学概念。而朱兰却擅长于质量方法论的研究，他一生致力与质量体系的计划与实施。”
    “当然克劳士与我也有争鸣，我一直认为不接受系统的统计学习是危险的，光埋头实践，有时会囿于某个现象而不知全局的。但克劳士的门徒一直讥讽戴明哲学是数量哲学，而他们老师的思想才是完整的质量哲学。当然我一直不否认，克劳士先生比我长的更像一位智者。特别是他1979年出版的《Quality is free》，我特喜欢，研读了多回。同时他的职业发展之路，也颇受我尊敬，在其几十年的职业生涯中他几乎担当过质量管理各层面的所有职位，实践经验确实是我们仨中最厉害的。”
      “呵，我发觉你总拿我和我的对手开涮，这样不好，还是谈谈丰田吧！”
     “前一阵子，丰田在美国被我们政府治了一把，主要原因是他扩张的步子太大、太快了，不过我知道丰田作业模式在你们国内还是很流行的，我看你桌上关于丰田精益生产的书就不下10本，不愧为书虫。不过坦率地讲在目前坊间流传的几百本有关丰田精益生产的书，我看的入眼的其实只有3-4本，嗨，你桌上这本《丰田之路》不错，尽管他套用了我“管理14点”的理念策划，但这4P模型的归纳确实很新颖，案例举的很对路子。讲到丰田确实与我本人极有渊源，丰田喜一郎生前一直说：“日本欠我太多”，其实我不这么认为，客观地讲日本是我管理理论实践最成功的地方，精益生产的核心价值观就是我一直呼吁的“管理14点”---以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间与资源消耗，生产出市场需要的高质量产品。他们的生活哲学就是：“发现只能容忍浪费，预防才能避免浪费”，田口博士更是对我的理论作出了重大的发展，他创立了稳健设计与实验设计方法，直接引发了后续失效模式与影响分析，面向制造、装配的设计等方法论的推陈出新。”
   “哦，FMEA、DFM/DFA是这么来的，学习了”我赶忙给戴明博士加了点水。

书虫劳谦

       “哎，我听说，你近几年在德国公司做，小伙子你对这世上最佳产品质量的德国，给我谈谈他们的质量管理吧，我生前欧洲方面涉猎的不多”。
       戴明博士：我顿了顿语气（还是有些紧张）：“最近5年我先后在俩家德国传统的机械公司做，最大的心得是，德国在员工职业教育上举世无双，体制完备且执行贯彻的好，我去德国参观工厂，墙上的标语骄傲地写着“一流的质量来自我们的经验”。而现场很少有完备的质量体系与详实的工艺文件在指导工人去一次做对（这一点与日本不同），他们喜欢口口相传的经验（代代相传并时有提高）。总感觉他们教育的重点都是技术操作上专而窄的专门技术，但很缺乏技术间横向交流的机制。工厂里产品工程师的权利过大，在对产品作精心改进与多样性设计，并在产品成本、质量、进度作权衡时，总是以产品工程师的愿望来代替顾客的愿望。很多公司甚至没有质量部、没有ISO9001,8D工作小组等。”
      
德国已重版55次的经典教材（职业教育专门教材），图文并茂，经典的很！

       “看了你对德国的质量管理评价不高哟?” 戴明有些不解地问道，“记得黑格尔先生曾有句名言“东方文明其实反映的是人类思想的幼年期，...而德国文明反映的却是人类思想的成熟期””。
        “体验决定深度、知识决定广度。德国思想家的确将人类的体验挖掘的很深，但质量管理光思想深邃是不够的”。我一下子来了精神，“戴明博士，你知道，现在世上90%跨国大公司的CEO都是财务出身，我的体会是，因为财务是让人从数字层面上、从宏观上去了解生意的本质。而质量管理其实是教人从数字层面上、从宏观上去了解客户需求及价值观的本质。最终是要靠完整的知识体系、文化习惯来引导公司在各个层面上做改进来实现的”。
      

书虫劳谦

       戴明博士深深地点了一下头。
      “戴明博士，交流了这么多。可不可以这么说，您是我们今日席卷全球的品质运动与学习型组织两大新领域的先知与践行者”
      “荣誉，我生前已得了不少。你们中国不是有句古诗：“千秋万岁名，寂寞身后事”这样看来其实我已经很幸福了。我现在担心的其实还是象你们这样的国家，什么都喜欢一股风，但不能持久，其实做质量与做科研一样，努力之外还要有长久的耐心，要扎扎实实地践行，那么数年甚至数十年后才会有成果。质量必须是一种国家信仰，全社会必须崇尚品质，正如100年前你们崇尚德先生、赛先生一样”
      “不过，我这里有一幅图可以送给你，因为做质量做到最后，往往会陷入一下图示“结构性的冲突”，你经常会感到你自身或你的团队囿于其中，无能为力。”

        我凝视着图，陷入了沉思，不知过了多久，回过头来，戴明博士早已不辞而别，桌上散发清香的铁观音茶好像还在回味着什么，而窗外的几株桂花树一夜间竟然已繁花满枝头。        

       “我闻见花香了”。

  初稿于Sep.30.2010
   修订稿于May.7.2011  劳谦书屋

书虫劳谦

“书虫”的经典学习之路：

书虫劳谦

戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。
员工生活在系统里，而管理层生活在系统上，我们要关注的更多应该是系统的改进。

tianwaizhixing

什么样的老板决定什么样的企业！

书虫劳谦

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赞同，流程“管制”生产、老板“领导”员工。

书虫劳谦

戴明博士认为：好质量不一定就该是高质量，好质量意指在适应市场低成本条件下，一致性与恃性之可预测程度。
   (Good quality does not necessarily mean high quality .It means a predictable degree of uniformity and dependability at low cost suited to the market)
     要以符合顾客需要，来定义质量。它的好与不好，是由市场的需要来判定。一般说来，顾客要的是均质可靠且可预测性高的产品。像麦当劳的产品就具有此特色。

这是质量管理界一次石破天惊的定义！