告诉你一个真实的“绩效考核”（系列）

古董

木人，纸条上的话题，拿到这里来说了。

中国人历来缺乏对于“组织”起码的尊重，因为中国人尊重的是人，所以中国人会把“组织管理”，等同于是“人的管理”。这是很危险的做法，因为“组织”本身有着自己的内在管理逻辑，组织效率是来自于一系列的组织结构设计，而中国人却认为是人的积极性创造了组织效率，事实上，当一个劳动模范在加班加点的工作时，其实他是在破坏组织秩序，也就是在破坏组织效率。因此，广泛意义上的中国人所说的“德”，在组织效率角度，其实是起着破坏的作用。

但这并不是说“德”就没有价值了，所谓的“德”，它的意义和价值是对于组织成长战略上的贡献，事实上，当一个不守规矩的、赋有创意的人，他常常是在破坏着组织既定的原则和方针，而这种“破坏”正是组织战略所需要的，否则企业就真的成了按部就班的死水一潭了。这样理解问题，“德”的问题就会变得一致了。

肖博士的管理认识，确实够西化的了，普遍主义和特殊主义，用中国话来说，就是西方太尊重组织、中国太尊重个人。我常常有很多的困惑，譬如：也许企业组织并不需要统一的价值观？也许管理的效率是来自于破坏与建设的循环？也许面对未来我们做得不是太少了、而是太多了？也许我们都被中国传统文化给骗了----这是一种宿命的欺骗，因为我们无论喜欢是否喜欢中国文化，我们总是无形中去按照它的意识去执行。

guanya

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木人和古董说得太好了，刚进家门，以后希望大家多指点。

goldwing88

木人和各位之言，颇多真知灼见，甚是中肯。下面个人的一点体会，和各位探讨：

关于BSC

BSC当初确实是从考核方面发展出来的（kaplan1990年的一篇案例可见端倪）。但发展至今，其已经是进行企业战略执行的方法（或工具）。在最近出版的《strategy maps》一书中，对《strategy focused organization》中提出的战略地图的概念进一步作了介绍，同时提出strategic job family的概念，把BSC如何具体应用下去做深了一步。

但就目前我们的状况而言，BSC能够把企业的战略清晰地向员工表达清楚，起到一个指南针的作用，也算不错了（因为甚至中层都会对企业的战略不甚了了）。对一个体系是否成功在于我们对成功的定义，当一个考核体系实施后，员工的状态向我们希望的方向转变，整体的业绩有了提高，也就初步达到目的了。正如木人所说，HR和管理者们今后还要不断打补丁嘛。

关于预算体系

木人谈到，很多实施绩效管理的企业基础制度不健全，对实施效果影响最大的当属预算体系，因为它直接决定了企业的很多信息的能否获取。一位牛人说过，没有预算体系，实施BSC必失败。我认为，BSC最初给我们的观念是考核不能局限于财务指标，同时我们也要看到，财务指标恰是非常基础和重要的指标，也是我们国内很多企业所欠缺的。所以，一个成功的管理体系需要多方面的配合，最基本的往往也是最重要的（经常被忽视）。

haitian

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子剑

拷下来，看了再评论。

justine

粗粗看了一遍，感觉很好，很有见的，已下载下来准备细读。

献花一朵，以示对木人兄的敬意！

芒种

[em01]好啊好啊

ncw3703

某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿

也许你说的是对的！但是我永远相信：国企领导过不了人情关！如果提升的那个人真的是大家都认可的人，别人顶多会说一句：他何德何能！但是如果不是这样的话，那么，领导也只有挨骂的份了！

木人

goldwing88兄对BSC的了解和认识很深刻。我在文章当中对工具的应用谈的比较少，而更关注其他方面的问题，有时间可以切磋一下。

感谢 ncw3703 ，你看的很仔细。但是我这句话表达的意思，是指西方企业的绩效考核体系设计有“合法”的要求，跟你下面说的基本没有关系。

jonhli

忍不住也要发表一下感慨，木人兄的见解真的令人茅塞顿开，谢谢！鲜花1朵！[em01][em01]