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以下是引用听话在2010-3-6 7:28:07的发言：
这里的战略能力似乎应该是指战略实现能力而非战略思维吧，由此才可能有之后与组织及员工相关联的建构。不过，这种建构的逻辑关系依旧是可疑的。最重要的问题是，这种建构只可能建立在确定的战略基础上，有什么样的战略，就可能有怎样的组织实现以及相应的组织与员工的能力要求。这里不存在逆向的逻辑。进而，一种虚构的，孤立的，或称之为理想的组织能力或员工能力，也只能成为企业政治的面相而已。
德鲁克说，做正确的事，比正确地做事更重要。能力主义的危险是精神贵族式的，因为它隐含着自我优越感，隐含着唯我独尊的虚妄，并最终成就道德上的僭越。不错，成功的创业者的确有不同常人的能力与美德，但这种内因归因最终却很容易演变成对他人的道德标杆：金屋藏娇的老板要求员工忠诚；热衷于在人际关系中寻求成就感而从不学习的老板处处抱怨员工缺乏能力……
不过，这也说明，在信心满盆的时候，人们容易产生人定胜天的激情。人类历史中出现的各种能力主义，大至国家，小到企业，都与此有关。当然，太平盛事或盆满钵满之际也特别能赢得人心。所以也不奇怪信奉能力主义的华为为何盛产眼高手低的员工。
组织能力当然有这东西，不过，它当然是与组织目的相关联的。有怎样的组织目的，就需要怎样的组织分工。换言之，真正的组织能力与聚化在组织普通个体身上的思维、能力并没有关系。真正在起作用的，是与组织目的相关的一整套技术系统，而不是单个的蚂蚁或蜜蜂。
在某种程度上，这其实也是现代性组织的基本特征之一。现代性最重要的特征是，人们被自己的创造物所创造。而人类最重要的社会创造物，便是各种各样的技术系统。也正是这些技术系统，影响了人们的工作方式和生活方式。现代性的变迁永远都是范式转换式的。具体到企业，当然也可以用组织和流程重整这类词来描绘战略转变或战略实现，但通俗说，其实依旧不过是，人们究竟要做什么事，以及如何做事的。
也因此，战略的核心问题始终都是，我是谁，我从哪里来，要到哪里去。这问题与德鲁克的“谁是我的客户”的问题基本是同构的：我能够以及应该对谁用何种方式提供何种价值。换言之，它是“如其所是”的。用个人领域更容易理解的说法便是，当我们知道自己到底需要什么以及该做什么后，如何做自然就不成问题了。戴明主义和精益生产当然也是技术系统，但这样的技术系统只能辅助特定的战略且不能拯救战略。柔性作为一种能力首先就建立在正确的需求判断的基础上。
当然，企业主喜欢能力主义，因为能力主义至少可以让他们摆脱战略决策的责任而对员工始终提出权威者施舍者的要求与裁决。教授专家们也喜欢能力主义，能力主义至少能让他们回避预言的风险而轻松地抬起指点人们这里做得不对那里做得不对的骄傲的手指。
真正的战略能力只与领袖有关。也唯有领袖，才可能真正带来革命性的范式转换。可惜的是，关于这一点，我们的确无法多说什么，因为与未来有关的“正确”很少是能被规定的。
说点不合适宜的话，只是想多少提醒下，多点谦卑我们才可能更尊重事实也更愿意去了解事实，而只有真正的理解才可能有真正的创造。
——还是那句话，看书和现场听课、互动差别还是很大的。
本话题讨论的是在战略已经确定的情况下，如何建立与之匹配的组织能力的话题。
在课堂上，杨教授还阐述了组织能力和战略的“互动性”，包括调整战略。
谢谢楼上的分享和精彩的观点，尤其赞同最后一句话，我觉得非常适合时宜，人，在任何时候都要有谦卑、敬畏、透明、感恩的空杯心态。 | 
