以下是引用饽饽的波罗在2009-7-28 10:12:36的发言：
某公司已成立12年了，感觉还跟刚起步一样，做事没什么章法，从上到下都是想到哪里做到哪里，具有讽刺意味的是公司算是做管理咨询行业的。刚起步那会是因为生意好做，因此没有人关注流程建设，事到如今反而因为生意不好做更无暇顾及流程建设了。
我觉得所谓的流程就是做事的章法，无论是谁只要遵照流程，工作就应该做到位。可大多数的小企业都是一个毛病，几个人创个事业，小有规模后反而止步不前，原因之一就是，创业者不希望流程成为他们行使权利的障碍，反而创业者成为了流程的反对者。
我想一个公司的最高领导者，或者团队应该是在流程建设方面起决定作用的角色。领导几乎就没有意识到流程塑造的重要性，小兵看的再清楚也是无济于事的。
你举的这个例子很好，说的也很好。
这篇文章原来是应一位网友而写的，有些东西他明白了，所以就没写，这样就造成了文章不够完整。现就这位兄弟的案例补充一下。
什么是能力？说白了就是企业能做成什么，能做成那方面就有那方面的能力，而这也就意味着不具有做其他方面的能力。比如做软件的企业，有开发软件的能力，但往往不具备做硬件的能力，尽管软件和硬件要配合起来。千万不要把能力想的多么高级、多么万能，这个就与个人的擅长相似。
能力这个东西，在不同时期时不一样的。在创业初期（生存期），这个时候能力多是资源性，有一个好的产品、好的技术，有好进货或是销售渠道，有一个强力企业的支撑，有一个好的创业团队等等。这些资源性东西有助于企业快速的度过生存期。这个时期企业的业务往往是不稳定的，能力也很难与流程搭上界。
过了生存期以后，企业的业务和竞争战略就趋于稳定了，针对稳定的业务和战略企业就慢慢形成自己的业务流程——长时间干相同的事必然会形成一套干这件事的流程。从用户手中争取一个订单到按订单交付给整个过程，就是一套业务流程。反过来看，企业完成业务的质量基本上就看这套流程质量了，这个时候，业务流程就成了企业能力。不管管理者有没有意识到，这个业务流程都会自然形成的，而管理就是要把这些下意识的行为变成主动的行为，从而提高行为的效力，这就是对流程的重视和进行流程管理。下面应该接着这篇文章看了。 | 
