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第四章、对“组织”要理解要深入 一般顾问层次的“组织” 有不少优秀的顾问公司擅长组织架构调整。我在英英特布鲁啤酒当营销副总时，比利时人请翰威特公司为我们做了全套的营销组织建议，有岗位分析、机构调整、岗位说明书、绩效考评、关键指标。提案洋洋洒洒几大本，看起来价值感很强，听起来也非常振奋，但是大多没用上。半年后，营销总监调回总部另有安排。 后来，我模仿翰威特公司，做过一家大企业营销组织的重组项目。双方当时都觉得好，但半年做跟踪服务时，没有几项推行下去，感到特别沮丧，却又不知道自己错在什么地方！ TOC顾问层次的“组织” TOC认为，组织存在目的是“有效产出”否则组织就没有意义； 营销部门之间的关系，就好比生产线上下工序之间关系，最薄弱的一个部门决定整个营销组织的“有效产出”； 销售管理的目的是什么？增加有效产出！ 如何管理？管的就是薄弱部门，建立该部门前面的“缓冲”。 …….. 从以上逻辑来看，营销组织项目的关键是建立销售流程。有了这一步后，岗位说明、关键指标、绩效考评才有意义。我个人认为大多组织项目失败原因就在此。 实施过程中的几点心得： 其一、市场部的作用就是为销售部提供足够多缓冲机会。从这点看，大多企业的市场部存在是没有任何意义的。一般来说，企业的优秀人才都汇集在该部门，而这些优秀人才在“品牌塑造”幌子下，无所事事，有组织、有预谋地浪费。 我认识的一家沙发企业总裁，将09年的品牌预算设定为零，以表明自己这个部门严重不满，当然这是一个极端例子。 其二、现有的“销售提成制”与“区域经理管理制”是销售管理的万恶之源。由于这种制度，营销总监唯一能做的，人为控制资源分配、人为调整销售区域、人为调整提成比例….. 进行干预管理。 其三、销售人员的多任务是大多营销组织效率低下的重要原因。多任务助长“关键人员”。现有企业的营销组织多处于“没有关键岗位、只有关键人员”的极端不稳定状态，就是因为没有建立销售流程。
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