[分享]北京大学经理有效授权

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技能点6：如何在授权工作中保持管理宽度适当

    

　　主题词 有效授权·授权原则·管理宽度

　　适用情景 当需要设定授权对象职责范围时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授予下属多少权力，让下属做多少事情，不是管理者完全可以自由决定的，它也有一个基本的限制——管理宽度原则。管理宽度原则是考虑到个人精力与能力限制及组织结构需要而设定的一项原则。不使授权超过管理宽度，应注意：

　　1．管理宽度与授权事项的宽度相符

　　授权事项都有一定的涉及面，这个涉及面是管理宽度的一个重要依据。要完成一定的事情，特别是一些复杂而重大的授权事宜，不是一朝一夕能够完成的，也不是仅有决心和意志就能成功的。复杂事件往往会牵涉到很多的方面，需要从各个角度去做。而要让受权者能够顾及到各方面情况，调动各方面资源和信息，他们所接受的权力应该有相当的管辖范围和宽度。

　　每个人的精力与能力都是有差别的，所以管理宽度只是原则性限制，至于具体管理人数则因为组织性质不同而有差别。日本管理学家经过一系列试验认为，军事性组织以每个人管理6～8人为宜，超过8人则会感觉力不从心；其他组织以8～12人为宜，管理超过12人则不可避免出现混乱。每个层级管理人数也有不同，越往高层管理人数越少为好。

　　当然，管理宽度与授权事项的涉及面是不可能完全一致的。一般来说，管理宽度都小于事项的涉及面。权力结构及宽度都应该有相对的稳定性，但授权事项却是复杂多变的，管理宽度不可能完全涵盖方方面面，只能依据完成事务所需的主要的任务及条件来设定管理宽度。至于管理宽度涵盖不到的地方，则可以考虑由管理者自己去协调。

　　2．管理宽度的设定应考虑到个人能力

　　在授权过程中，不同的授权事项要选用不同能力的人才，同样，管理宽度的设定也与受权者能力相关。

　　（1）受权者能力强弱。受权者的个人能力强，则可以考虑管理宽度大一些；个人能力弱，管理宽度可相对窄一些。个人能力的强弱表现在多个方面，有的是专业技术方面，有的是沟通协调能力方面，还有的是在组织能力方面，不一而论。在设定管理宽度时，要根据个人能力和特长来调整管理宽度。例如，对技术型人才，可以拓宽他在技术领域的管理宽度和权限；而对于沟通协调型人才，则应该扩大他的对外联系权力和在内部的思想工作等方面的权力范围。

　　（2）对受权者培养的需要。如果想要刻意培养受权者某一方面的个人能力，也可以考虑扩大授权的管理宽度。有差距才能有进步，如果想要培养受权者的某一方面能力，则可以通过扩大他在相关领域的管理宽度来让他学习和提高这方面的能力。

　　3．管理宽度不能越过管理者自己的权限范围

　　这看似一句废话，但在授权时却有很多管理者会犯这样的错误，就是给下属的权力太过于宽泛，甚至于都超过了自己本身固有的权限范围。特别是在模糊授权中，因为管理者自己都无法预料会出现什么情况，需要授予受权者多少权力，所以只是对授权工作设定一个大致的目标，而不对受权者的权力做具体的限制，太自由的受权者往往很容易将权力触角延伸到不该到的地方，甚至伸到管理者自己的权力管辖范围之外。

　　所以在划分受权者权力范围、管理宽度时，管理者应该在自己所能支配的人员、资金、信息及关系网络中分割权力。受权者的权力范围应该是管理者权力的一部分，绝对不能超过管理者自己所能支配的宽度和范围。

　　4．管理宽度的规定应避免出现太多的交叉管理

　　在划分管理宽度时，每一个受权者的管理宽度都难免会与他人的管理宽度有冲突与交叉的地方。组织本来就是分工与合作统一的综合体，在共同的目标下，每个部门、每个人依据分工原则和管理宽度的划分，各自承担总目标的某一个方面的任务。但是，毕竟大家所做的都是同一个目标下的事情，所承担的任务不可避免地会出现重复和交叉的地方。管理宽度的划分也不可能做到完全不交叉，只能尽量地减少交叉点。所以在设定权力范围时，应该同时参考其他人的权力内容和范围，尽量做到各种工作权限和管理宽度互相补充、互相协调配合。

　　认识到管理宽度原则，科学安排授权，设置合理的管理宽度划分，将大大提高组织整体工作效率。

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　　9牢记要点

　　保持适当的管理宽度需要做到：

　　_ 管理宽度与授权事项的宽度相符

　　_ 管理宽度的设定应考虑到个人能力

　　_ 管理宽度不能越过管理者自己的权限范围

　　_ 管理宽度的规定应避免出现太多的交叉管理

　　先匹克木材公司在20世纪初创业时不过是美国西北部一个小型木材作坊，但是到20世纪70年代已经成为世界最大的木材制品公司。

　　然而20世纪80年代初，由于住房和商业建筑大幅降温，公司不得不缩小自己的日常开支，以渡过难关，这意味着公司必须进行组织结构改革，精减人员。

　　首先是工人阶层，减少了分工的细节，比如公司的胶合板厂中，原先的树木剥皮工作需要四个人完成，一个工人浸泡原木，一个翻滚原木，第三个剥离树皮，最后一人将原木转移到位。改革后，所有过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，各过程只须再配一个非技术工人，防止出现原木堵塞就行了。这是操作工人事务的扩张，既减少了人员，又提高了效率。

　　在管理人员方面，公司减少了管理级别，许多的中间管理级别被废除了，部门经理直接受命于总经理，每个人比以前照料的业务要多很多，但需要应付的上司却少了很多。

　　结构的重组使得公司人员大减，生产成本比以前降低了很多，因此公司的生产效率也大大提高，不但挺过了难关，还获得了赢利。

　　. 实践练习

　　请阅读下面的材料回答问题。

　　王忆和李楠离开经理办公室时,都是垂头丧气的。经理给销售部经理王忆安排的任务是带两个人去成都做市场情况调查，他手下其他8人留在公司听候调用。王忆很想告诉经理让他亲自去做市场调查简直是大材小用，他手中就有一大堆各地的市场信息。但他却不敢，因为经理的决定从不更改，经理根本不会听别人的意见。李楠则是为日后的忙碌犯愁，设计部走了一个分管的副部长，李楠也是分管副部长，现在经理要她把那位副部长管辖的8个设计员再管起来，她手下就有19个设计员。她不得不为自己担心，她根本就不可能应付这些头脑中尽是各种各样奇怪问题的设计员。

　　这位经理在安排工作时犯了什么错误？如果您是这位经理，您认为该怎么做？

　　参考答案：

　　这位经理安排工作犯的错误可归结为：

　　1．忽视管理宽度原则，对王忆的工作安排太少，而李楠的管理范围却太宽。

　　2．不肯听从下属意见，使下属不敢汇报情况，导致工作重复。

　　3．越过设计部长向设计部分管副部长授权。

　　正确做法：1.授权王忆安排市场调查事宜；2.虚心接受下属意见，并注意向下属了解情况；3.授权设计部长安排空缺的副职。

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技能点7：如何使授受双方及授权对象互相协调

    

　　主 题 词 有效授权·授权原则·互相协调

　　适用情景 当授权工作繁杂，各种关系交错时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　组织的规模越大，对于沟通协调的要求也就越高；组织结构越复杂，沟通协调的意义也就越大。如果把组织比做人的身体，那么组织内的沟通协调网络就有如神经系统和牵动关节运动的肌腱共同组成的体系，而每一个管理者都是一个神经中枢。

　　组织与人体一样，如果沟通协调方面出了问题，轻则部分机构运转失灵，效率低下，资源浪费；重则整个组织陷入瘫痪，难以为继。作为组织管理的一种手段，授权也离不开沟通协调。

　　1．沟通协调使授权工作符合整体需要

　　授权之后，一般来说管理者自己不插手授权事务。对于授权工作的计划、安排、进程都尽量不干涉，以便受权者能自由决策，发挥出自己最大的优势，取得最高工作效率。但事实上，组织是作为一个整体运转的，哪一个部门或哪一个人与组织不协调都可能会出现问题。所以，管理者和受权者都必须不断沟通信息，协调立场，修改工作计划和进程，以达到组织的共同发展。

　　对于组织来说，一部分受权者进展太快，组织整体的发展跟不上来，这一部分人的效率不但显露不出来，反而会造成多种限制。而如果个别受权者工作进度太慢，更是会阻碍组织整体步伐，造成更大损失。所以，协调各自的进程，是授权活动必不可少的。

　　2．授受双方经常协调立场，以利于授权工作的管理和控制

　　大多数情况下，管理者的思想与受权者的思想总会有所差别，这种差别反映到授权工作中，就不可避免地导致双方对工作安排、工作进程、管理方式、人员调配等方面出现不同看法。如果不是经常交流意见，协调立场，则难免会出现冲突，危及授权工作的正常进行，危及授受双方的信任关系。

　　当遇到这些思想上的差别和认识上的差异时，双方进行协调就非常必要了。

　　对于管理者来说，他可能会从组织整体情况，从各种横向纵向传达的信息出发，形成对授权工作的认识和看法，这中间当然有许多是正确的。但是同时，他们没有亲身投入到具体的工作中去，对很多具体的情况不甚了解，对工作应该怎么计划、安排并没有主见，也不能预测会出现什么障碍或新情况。所以，管理者的认识和观点中又难免有不客观、不正确的地方。

　　对于受权者来说，则是事必躬亲，对于授权工作的每一个细节，每一个步骤都很熟悉，并且有充分的把握预见事情的发展趋势。然而他们只是专注于本职工作，不可能完全理解和领悟组织的整体安排和长远意图。所以受权者的认识也是既有科学的一面，也有其片面的局限性。

　　一般而言，管理者不应该对授权工作插手太多，管得太细。所以，在绝大多数情况下，双方在认识上出现分歧，应更多听从受权者的意见，由他们安排自己的工作。如果组织整体任务和目标出现了重大改变，按受权者的计划安排继续下去将与组织整体计划冲突时，应对受权者说明情况，在做好解释说明工作之后，要求受权者改变工作方案，配合组织整体工作。这样的互动协调，既尊重了受权者的工作，又能照顾到组织整体需要。

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　　3．在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利

　　作为一个系统，组织中的各个部门，各受权执行特殊工作的人，不可能完全是独立工作不与外界发生联系，不需要别人的帮助与配合的。受权工作只有在与其他部门的合作之中，才能获得源源不断的资金、信息、技术以及新思想、新方法等，才能不断地认识自己的不足，在不断的创新中做到精益求精。

　　受权者之间要实现良好的互助协作关系，也必须建立良好的沟通协调机制，包括：

　　（1）信息共享。各受权者应能共享那些有重要意义的信息，包括各自的工作进度，各自发现的新情况，出现的新问题，还有各自探索出来的新技术、新管理方法以及各自从外部获得的新信息等等。

　　（2）资源共享。各受权者之间建立资源互助机制，及时了解各自缺乏或富余的资源，以有余补不足，相互支持，实现共同进步。

　　（3）人员交流。各受权者应该经常彼此交流思想，相互学习借鉴，了解彼此情况，取人之长补己之短，以便在受权工作中实现个人能力的提升和进步。

　　（4）协调各自的计划和安排。各个受权者虽然执行的任务有所不同，但都是为了实现组织的共同目标。受权者的工作计划和安排，都是组织整体工作计划和安排的一部分，必须能够相互配合，相互促进，而不能互相牵制，互相掣肘。如果所有的受权者能够相互协调计划和安排，去除那些彼此妨碍的部分，加强那些彼此促进的部分，则授权工作能取得事半功倍的效果。作为组织活动的润滑剂，良好的沟通协调无疑能极大地增强组织的活力和生命力，使各工作部门、各受权者切实感受到自己是处在一个整体之中，感觉到自己的工作是受到多方支持而又能为其他人提供支援的，是整体不可或缺的一部分。

　　协调使组织作为一个整体的综合力量能够有效地发挥出来，从而增强每一个受权者的力量，扩大受权者的权力行使空间，使他们的工作效率更高。同时，协调又使得各个受权者分散的力量得以凝聚，形成合力，增强组织整体力量。这是一种良性循环。所以说，良好的协调是组织的活力之源。

　　9 牢记要点

　　使授受双方及各受权对象互相协调需要做到：

　　_ 沟通协调使授权工作符合整体需要

　　_ 授受双方经常协调立场，以利于授权工作的管理和控制

　　_ 在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利

　　杰克·威尔士曾任美国通用电气公司总裁。在此期间，他意识到经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。”

　　在这种思想的指导下，他独创了一种加强公司各个部门各个人员之间协调沟通的管理方式，即“全员决策”制度，这使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员决策”的深入开展，大大地加强了公司中的沟通协调，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中作决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或者董事会。同时，这也增强了员工的主人翁意识，方便了他们之间的了解与协调，极大地推动了公司的生产与销售。

　　威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。

　　. 实践练习

　　在以下各题中，您认为哪个选项更加有助于授受双方及各受权对象的协调？

　　1．在与下属进行交流时，您通常： （ ）

　　A．只提供做这项工作完全必要的信息。

　　B．提供比所需要的更多的信息，并且试着帮助他们拓宽视野。

　　2．如果能建立一种完善的信息制度，您会： （ ）

　　A．总提供完成其工作所需要的信息。

　　B．给尽可能多的人提供非保密信息。

　　3．在同工友讨论您的工作时，您会： （ ）

　　A．只告诉他们您认为他们有权知道的事情。

　　B．自由地谈论，或许他们会对您有所帮助，您也可能会帮助他们。

　　4．在与职位高于您的人交谈时，您会： （ ）

　　A．急于解释关于重要主题中您所知道以及考虑的东西。

　　B．非常谨慎地说话，以免留给他坏印象或讲得过多。

　　5．在交流信息中，您经常： （ ）

　　A．做您能够做到的一切事情确保信息到达完成工作所需要的地方。

　　B．在传递信息之前就保证它是所需要的信息。

　　参考答案：1-B；2-B；3-B；4-B；5-A。

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　　3．在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利

　　作为一个系统，组织中的各个部门，各受权执行特殊工作的人，不可能完全是独立工作不与外界发生联系，不需要别人的帮助与配合的。受权工作只有在与其他部门的合作之中，才能获得源源不断的资金、信息、技术以及新思想、新方法等，才能不断地认识自己的不足，在不断的创新中做到精益求精。

　　受权者之间要实现良好的互助协作关系，也必须建立良好的沟通协调机制，包括：

　　（1）信息共享。各受权者应能共享那些有重要意义的信息，包括各自的工作进度，各自发现的新情况，出现的新问题，还有各自探索出来的新技术、新管理方法以及各自从外部获得的新信息等等。

　　（2）资源共享。各受权者之间建立资源互助机制，及时了解各自缺乏或富余的资源，以有余补不足，相互支持，实现共同进步。

　　（3）人员交流。各受权者应该经常彼此交流思想，相互学习借鉴，了解彼此情况，取人之长补己之短，以便在受权工作中实现个人能力的提升和进步。

　　（4）协调各自的计划和安排。各个受权者虽然执行的任务有所不同，但都是为了实现组织的共同目标。受权者的工作计划和安排，都是组织整体工作计划和安排的一部分，必须能够相互配合，相互促进，而不能互相牵制，互相掣肘。如果所有的受权者能够相互协调计划和安排，去除那些彼此妨碍的部分，加强那些彼此促进的部分，则授权工作能取得事半功倍的效果。作为组织活动的润滑剂，良好的沟通协调无疑能极大地增强组织的活力和生命力，使各工作部门、各受权者切实感受到自己是处在一个整体之中，感觉到自己的工作是受到多方支持而又能为其他人提供支援的，是整体不可或缺的一部分。

　　协调使组织作为一个整体的综合力量能够有效地发挥出来，从而增强每一个受权者的力量，扩大受权者的权力行使空间，使他们的工作效率更高。同时，协调又使得各个受权者分散的力量得以凝聚，形成合力，增强组织整体力量。这是一种良性循环。所以说，良好的协调是组织的活力之源。

　　9 牢记要点

　　使授受双方及各受权对象互相协调需要做到：

　　_ 沟通协调使授权工作符合整体需要

　　_ 授受双方经常协调立场，以利于授权工作的管理和控制

　　_ 在各受权者之间进行协调，使大家相互配合，互助互利

　　杰克·威尔士曾任美国通用电气公司总裁。在此期间，他意识到经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。”

　　在这种思想的指导下，他独创了一种加强公司各个部门各个人员之间协调沟通的管理方式，即“全员决策”制度，这使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。“全员决策”的深入开展，大大地加强了公司中的沟通协调，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中作决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或者董事会。同时，这也增强了员工的主人翁意识，方便了他们之间的了解与协调，极大地推动了公司的生产与销售。

　　威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。

　　. 实践练习

　　在以下各题中，您认为哪个选项更加有助于授受双方及各受权对象的协调？

　　1．在与下属进行交流时，您通常： （ ）

　　A．只提供做这项工作完全必要的信息。

　　B．提供比所需要的更多的信息，并且试着帮助他们拓宽视野。

　　2．如果能建立一种完善的信息制度，您会： （ ）

　　A．总提供完成其工作所需要的信息。

　　B．给尽可能多的人提供非保密信息。

　　3．在同工友讨论您的工作时，您会： （ ）

　　A．只告诉他们您认为他们有权知道的事情。

　　B．自由地谈论，或许他们会对您有所帮助，您也可能会帮助他们。

　　4．在与职位高于您的人交谈时，您会： （ ）

　　A．急于解释关于重要主题中您所知道以及考虑的东西。

　　B．非常谨慎地说话，以免留给他坏印象或讲得过多。

　　5．在交流信息中，您经常： （ ）

　　A．做您能够做到的一切事情确保信息到达完成工作所需要的地方。

　　B．在传递信息之前就保证它是所需要的信息。

　　参考答案：1-B；2-B；3-B；4-B；5-A。

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技能点8 如何防止权力被滥用

    

　　主 题 词 有效授权·授权误区·权力滥用

　　适用情景 当希望下属正确使用自己被授予的权力时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权过程中，不论是对于管理者，还是对于受权者，权力滥用都是一个值得警惕的问题。对于管理者来说，如果所授之权被下属滥用了，那么不但工作任务难以按预期计划完成，甚至还会蒙受其他损失，并且还要承担用人失误之责以及情感上的折磨；对于受权者来说，滥用权力、以权谋私或凭借所受之权逞能，不但不能做好工作，提升自我能力，反而可能导致身败名裂，葬送大好前程。

　　权力的滥用从根本上来说，是个道德问题。所以，要防止权力被滥用，应该有制度规范及道德教育两种手段，相辅相成。

　　1．权力的非人格化

　　在古代，权力与人是直接关联的，一个人获得了权力，他就获得了与众不同的地位，就可以随心所欲，只要不危及到比他权力更大的人的利益，他可以不受任何节制。现代社会就不一样，权力仅仅被理解为处于某个职位上的人对事情的决定能力，权力是非人格化的，只在工作时间有效，只对具体事情有效。

　　权力的非人格化在具体的企业管理中表现为权力的行使对事不对人，权力的行使需要有充分的理由，有程序限制，权力在组织生活之外无效等基本要求。

　　2．权力行使程序化

　　防止权力滥用，杜绝以权谋私，有一个比较可行的办法就是权力行使的程序化，用程序的限制来规范权力的行使，主要包括：

　　（1）资源调配的汇报制。下属在完成授权工作时，对各种资源的调配和安排必须事先报知管理者，让管理者知道资源的投入量及使用方向。

　　（2）资源使用对内公开。下属对资源的使用量、投入方向及用意都应向管理者及自己的合作伙伴、下属成员公开。资源投入带来的收益或造成的损失都不应该隐瞒，而应置于众人监督之下。

　　3．科学设定对权力滥用者的惩罚措施

　　在加拿大，公司里的任何物品都是公司财产，任何人未经申请同意，是不能拿走的。对于不向公司申请而擅自从公司拿走东西的人，不论出于什么理由，公司都不原谅，甚至可能被起诉。

　　这种措施对于他们来说，已经不是为了防止职工滥用权力，损害公司利益，而是成为了一种职业道德。但是对于中国的公司来说，因为“大锅饭”思想的长期影响，要想让职工不滥用自己的权力，光靠说服教育是不够的，还需要有严格的处罚措施。因为各企业情况不同，处罚措施必须根据企业情况制定，但基本的要求是让滥用权力者受到的损失比他因滥用权力而获得的利益大。

　　4．建立良好的企业文化

　　要从根本上防止权力滥用、以权谋私，关键还是要对员工进行职业道德以及公共意识、法制观念等方面的教育，使员工认识到滥用权力的危害。这依赖于企业文化的建设。企业要有自身的文化理念及价值观念，并使之深入每一个员工心中，使员工都能自觉自愿地遵守企业规章制度，自我约束。

　　滥用职权者之所以滥用权力，就是因为他们既缺乏正确的权力观念，又发现了制度的缺陷，如果管理者能针对这两个方面的因素，双管齐下，采取教育与惩戒的双重手段，是可以将权力的滥用限制在最小范围之内的。

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　　9 牢记要点

　　防止权力被滥用需要把握以下几点：

　　_ 权力的非人格化

　　_ 权力行使程序化

　　_ 科学制定对权力滥用者的惩罚措施

　　_ 建立良好的企业文化

　　法国克鲁索·卢瓦尔工厂是一家世界知名的兵工厂，它们生产的武器以良好的品质享有盛誉。而这一切，来自于它们富有成效的管理。

　　工厂有一套非常严厉的厂规，上至工厂领导，下至各个员工，都必须严格执行。主要的规定有：严禁携带烈性酒进入工厂；未经允许，不准擅自带领公司以外的人员进入工厂车间；不容许制造或挑起任何性质的争端，破坏人们之间的友好关系；没有正当理由，不得拒绝执行分配的工作；绝不能在执行任务中消极怠工和漫不经心。

　　对于违反公司纪律的人，公司将依次以劝告、警告、记过、通知解雇、永远除名等方式进行处罚。

　　另外，公司还有一套非常详细的奖励方法及职工业余生活的安排，公司经常组织员工参加各种活动，寓教于乐。比如经常在公司剧院表演歌剧、组织文艺晚会以及各种知识竞赛活动；经常组织员工到世界各地旅游，增长见识，加深感情。

　　这两种手段确保了如此巨大而又要求严格的公司得以有效的经营，并取得良好的业绩。

　　. 实践练习

　　请您根据自己的理解，判断下列说法是否有助于防止权力的滥用，有帮助的请打“√”，否则请打“×”。

　　1．为了防止下属滥用权力，总经理任命他的妻弟全权负责考核相关事项。（）

　　2．为了防止下属滥用权力，总经理制定了严格的组织纪律，并由专人实施，同时建立了对此人的监督机制。（ ）

　　3．老宋是公司的功臣，因此他也比较骄傲自大，这一次居然出现了擅自行使总经理职权的越轨之举，针对他的错误，有的领导提出鉴于他有功于公司，又是初犯，只需进行象征性惩罚，下不为例。（ ）

　　4．对于老宋的错误之举，也有人认为纪律第一，如果老宋违反了纪律却不加以严惩以后难以服众，因此建议对老宋按规定进行严惩。（ ）

　　5．杨经理想要对滥用权力之举防范于未然，因此他十分注意对企业文化的建设，经常组织相应的培训班对员工进行训练，提高他们的思想觉悟。（ ）

　　参考答案：2、4、5对；1、3错。

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over

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谢谢 辛苦了

lljjnn

非常感谢。祝节日快乐。