[分享]北京大学经理有效授权

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　　4．克服追求完美人才的误区

　　管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。但是在全面考察人的综合素质过程中，要避免走入另一个误区，即追求完美人才的误区。很多人事主管就有这样的倾向，在选人时，要求应选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。

　　选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。

　　9 牢记要点

　　避免走入选拔人才的误区需要做到：

　　_ 切忌任人唯亲

　　_ 避免唯才是用

　　_ 切忌学历至上

　　_ 克服追求完美人才的误区

　　日本成功的企业，都有自己选人用人的特色，由于他们用人得当，促进了企业的发展。下面是一些知名日本企业的选人用人观，希望管理者能有所借鉴。

　　? 伊腾忠商事公司：需要不墨守成规的人。

　　? 札啤酒公司：需要自我开发型的人。

　　? 北海道拓殖银行：需要具有强烈好奇心的人。

　　? 东亚国内航空公司：需要能够提出问题的人。

　　? 日本电信电话公司：需要顽强竞争的人。

　　? 日本麦克唐纳快餐公司：需要敢于迎接挑战的人。

　　? 野村证券公司：需要忠诚的人。

　　? 马自达汽车公司：需要活泼乐观的人。

　　? 西武公司：需要有强烈实现自我愿望的人。

　　日本企业为了解人才的个性特征和能力，往往设计出很多令人意想不到的管理游戏，甚至是让人难堪的任务。例如，某公司为了测试新员工的责任心，要求他们用自己的双手来打扫一年厕所。这虽然不值得提倡，但是日本公司企业注重员工品德和理想，重视员工的性格，相比之下，对于能力的要求相对次要，因为他们觉得一个人能力可以培养，但是品性却很难改变。

　　. 实践练习

　　下面是一个工厂老板的几项人事安排，请指出其中的问题并说明应如何改正。

　　王老板经营着一家服装厂，他非常想把自己的厂子搞好，为了提升竞争力，他决定启用一些新人。

　　他首先让自己高中刚毕业的儿子担任工厂的财务主管，带领两名有会计师资格的财会专科毕业的员工负责工厂的预算、决算及日常财务开支的统筹安排。

　　他认为服装设计是一项技术含量非常高的工作，需要有高学历的人来负责。为此，他以高于在工厂干了12年的设计师李某工资两倍的代价，聘请了一名中国纺织大学时装专业的应届毕业生，代替李某主持服装设计。

　　因为工厂规模不小，原材料采购必须委托他人。为此，王老板聘请了一位闲居的某公司原采购科科长。据说此人有着非常广泛的人际关系，并且熟知市场行情，善于谈判，但他因为涉嫌几桩商业贿赂丑闻而被公司解雇。

　　参考答案：

　　错误一：任命没有任何特长的儿子去领导有专业技术的人负责财务，任人唯亲。

　　错误二：刚毕业的学生学历虽高，但缺乏实践经验和资历，让他轻易取代老员工的位置是对老员工的不尊重，会挫伤他们的积极性，而且花的代价未必值得。

　　错误三：商业交易中品德至关重要。虽然采购科科长可能有出色的才能，但他的商业道德值得怀疑，不能轻易委以重任。

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第三章授权应遵循的原则

 

技能点1 如何对授权进行预先控制

    

　　主 题 词 有效授权·授权原则·授权控制

　　适用情景 当需要对授权后的局面进行控制时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　没有控制的授权会取得什么样的结果？会有许多的可能结果，但授权者预想的结果肯定是实现几率最小的结果。为了确保授权工作沿着正常的轨道发展，实现管理者的授权意图，管理者必须对授权工作进行监督和控制。但是，授权则意味着决策权力的下放，管理者不能随意介入或干涉下属的工作，这又是一个矛盾。

　　解决这一矛盾的最有效办法就是预先建立一个双方都能接受的监督控制程序及标准。这就是对授权进行预先控制。

　　1．确定授权目标与成果评价方法

　　对授权做预先控制的最基础的手段就是预先规定目标与成果。这是现在广泛流行的“目标管理”的一项内容。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条件限制预测应实现的目标，这个预先确立的成果和目标，就是对受权者工作的整体性规定。

　　（1）控制目标成果。授权工作并不仅仅是为了完成任务，完成任务可能只是目标之一。在授权工作开始之前，管理者应该与将要授之以权的下属共同确定授权的总体目标。

　　确定总体目标应该注意：

　　① 目标要尽量清晰。

　　② 目标要尽可能量化。

　　③ 目标应具有挑战性。

　　④ 目标应能够达到。

　　⑤ 目标与组织其他目标配合。

　　⑥ 目标应有时限。

　　目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，因为受权者参与了目标的制定，所以确定目标也是对受权者的激励。对于管理者来说，这也是一种约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助，约束自己的权力。目标控制也因此成为双向的有效控制手段。

　　（2）预先确立成果评价途径与原则。对成果进行评价，是不可或缺的控制手段。但是成果评价应有专门的方式并遵循确定的原则，这样才能保证评价结果公正客观，既方便管理者检查监督，又不会对受权者工作造成太多的干扰和破坏。成果评价途径主要有：

　　① 下属自我评价。

　　② 主管人员评价。

　　③ 委托专业人士或机构评价。

　　这三个途径可以只取其一或多个并行，但预先应有明确的规定。一般而言，多采用主管人员评估和下属自我评估相结合。成果评估的主要原则有：公开原则；公平原则；信息共享原则；责任分担原则。其中，信息共享指不论谁评估，结果都应告知相关人员；责任分担指出现问题应分析双方责任，不能只推给一方。

　　2．预先制定标准与计划

　　要进行目标控制和成果测评，在授权工作还未正式开始之前，就应该由受权者提交工作计划，以便授受双方能达成一致；而检测所依据的评价标准也应该预先就确定下来，不然的话很可能因为依据标准不同，造成测评结果无法比较，出现不必要的麻烦。

　　计划反映了以后的工作进程，审查授权工作的计划，可以了解受权者的工作安排和进度，可以及早发现可能会出现的问题，以便及早做出调整，这是一种极为有效的预先控制措施，能防患于未然。

　　3．预先制定监督控制的程序

　　形式的公平能确保实质的公平。其实大多数情况下，实质的公平是很难实现的。授权的监督控制尤其如此。一方是掌握着决定权、评价权和奖惩权的管理者，另一方是接受任务、为实现目标而不能犯错的受权者，从地位上来讲就不平等。如果管理者要做出什么妨碍授权的决定，或者行使监督控制权力的方式不当，下属是很少有对抗手段的。

　　为了使管理者的监督控制工作能做到尽可能的公正，能被下属乐意接受，在授权工作开始之前，双方就应该对监督控制的程序达成一致意见，比如说管理者检查的范围、评估方式等。

　　9 牢记要点

　　对授权工作预先控制需要做到以下几点：

　　_ 确定授权目标与成果评价方法

　　_ 预先制定标准与计划

　　_ 预先制定监督控制的程序

　　《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍了事，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎的这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。它跑到齐国，齐王也对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，封他为相。近臣向赵王劝谏：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子谋权的力量，他岂能如愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终于使赵国威震四方，称霸于诸侯。领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但是，领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以使人尽其才。

　　. 实践练习

　　请通过宏基公司的失败案例回答下列问题。

　　宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就让自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎没加思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。他做了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。

　　为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？

　　参考答案：

　　施振荣的授权是一种没有控制的授权。刘英武的管理理念与宏基公司不同，以他的理念管理公司，当然会导致公司人心浮动。他又不接受下属的监督和建议，不了解市场情况，所以导致收购决策失败。

　　如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力做出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。

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技能点2：如何在授权过程中贯彻因事设人原则

    

　　主 题 词 有效授权·授权原则·因事设人

　　适用情景 当无法确定是否需要授权时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权有诸般好处，但是授权对于组织来说，仅仅是为了解决个别问题而暂时采取的权力与责任分配措施，则是组织结构的一种非正常状态。授权不是多多益善，相反，如果考虑到组织的结构稳定和健康发展，应该尽量避免出现太多需要授权的事情。

　　授权中的第一位的原则就是因事设权，因事设人。贯彻这个原则，是保证组织人员稳定、权力结构合理、持续高效的重要因素。

　　1．完善组织结构，减少授权

　　组织中的职位及相应的权力结构是根据管理宽度原理和等级原理来划分的，是在组织成立之前就已经成型并且不断发展变化的。组织职位的增减变化往往迟于事实的发展变化，因此，当组织原先划分的职位及权力体系难以判断新出现的事情由哪一级处于哪一个职位的人来处理时，授权也就成为必要了。所以，授权其实是组织结构不完善的表现。每一次授权都会对组织的人事安排和权力结构造成冲击，如果能通过科学设计组织结构来减少授权，则会减少这种冲击，使组织能保持长期稳定性。

　　2．科学划分管理宽度和层级

　　之所以会出现必须通过授权才能解决的事情，主要是因为组织中管理宽度的划分和层级的划分与现实事务的复杂性冲突。现实事务很少有完全符合管理宽度原则的，往往表现出多方面特性。大部分情况下，事务表现出来的主要特征可以使之归于一个具体部门的职责范围之内，但是也有些事务，没有办法说它具体属于哪一类，该归谁管。它或者是确定不了主要特征，大家都能管，或者是根本不在任何人的职责范围之内。

　　（1）设定管理宽度时，要尽可能地涵盖组织将会面临的所有事务，减少遗漏。

　　（2）建立争议协商机制。当出现争抢管理权或推诿责任的情况时，应有快捷有效的解决方案，主要是在部门之间建立协调机制。

　　（3）设定一个有权力指派任务的职位。出现争端无法协商解决时，应有人能决定将任务分派给谁。

　　3．严格审查可能需要授权的事情

　　事实上，授权是无法完全避免的，因为组织结构再完善也不可能涵盖所有的事情，况且为了达到某些特定目的，如选拔提升人才，开拓新业务领域等还必须采取授权的方式。所以，贯彻这个原则还应对可能需要授权的事情严格审查。

　　（1）审查新出现的事情是否可以归于哪个部门或个人。如果一件事有许多的迹象表明可以归属某部门或个人，而管理者还坚持要授权其他人做，则是对这个部门或者个人的不尊重，也是对组织固有的结构体系的不尊重，这不是一个明智的管理者愿意看到的。

　　（2）审查可能的授权事项是否有助于实现特殊意图。因为授权都是有强烈的目的性的，都是管理者为实现特定意图，如提拔人才、开拓新领域、试验新技术新方法等而采取的手段。所以，如果出现了可能需要授权的事项，但是授权又不能帮助管理者实现这些意图，那还是尽量考虑不要授权，而是在组织权力结构内解决。

　　4．绝对防止有人无事的现象出现

　　人浮于事是所有以追求效率和利益为目标的组织最忌讳的。任人唯亲可以导致产生有人无事的现象。部门与管理层级划分导致的重复授权，也可以导致产生有人无事现象。避免这种情况，一是管理者坚持任人唯贤；二是可以在组织内设立授权事项的申报或者备案制度。授权本来就是为了用更少的人员完成更多的事情，从而提高工作效率。所以当出现两个或多个人被授权去做同一件事情时，管理者必须及时调整人员，改变计划安排，防止有人因授权不当而被闲置。

　　5．及时将授权转化为组织结构性权力

　　授权一般都针对新情况、新任务，都是权力的临时分配与重组，而不是组织权力关系结构的重建。所以，如果经过一段时间的授权，发现被授权者所承担的工作具有长期性、复杂性并且对组织的发展意义重大，则应该考虑将授权转化为正式权力。

　　例如，在开发新市场时，初期可以通过授权，让调研员深入该市场了解情况，打通关系，探索开发方案。而一旦公司决定了开发方案，则可以制定长期计划，开始具体开发程序。这个时候，授权就没有继续存在下去的意义了，因为公司的市场开发部门就是专门负责这类工作的，市场开发部门的正式权力已经可以并且应该承担其开发任务了。

　　将授权转化为正式权力，有两种途径：

　　（1）扩大原有的正式职权范围。扩大原有的职位的管理范围，将授权工作吸纳进去。这是最常用也最经济的方式。经过一段时间的授权之后，管理者对该工作的性质和要求都有了较为明确的认识，就可以将之划归于相应的职权管辖之下。

　　（2）设立新的职位或部门。如果事情重大而复杂，且具有全局性意义，则可以考虑设定新的职位甚至新的部门来专门负责。这意味着组织结构的重大调整，成本很高，但是对于一个快速发展的组织来说，是不可避免的。

　　总之，在授权过程中，应该先考虑具体的事情，再考虑依据事情要找负责的人。专人专事，不重复授权，不浪费一个人，并且尽量减少授权，科学合理地划分组织权力和职位，保持组织人员稳定和权力体系稳定。

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　　9 牢记要点

　　在授权过程中贯彻因事设人原则需要做到：

　　_ 完善组织结构，减少授权

　　_ 科学划分管理宽度和层级

　　_ 严格审查可能需要授权的事情

　　_ 绝对防止有人无事的现象出现

　　_ 及时将授权转化为组织结构性权力

　　我国的政府机构改革老是在一个精简—膨胀—再精减—再膨胀的恶性循环中不断地进行着。之所以会出现这样的恶性循环，关键之处在于机构设置上没有注意到因事设人，因事授权的原则。

　　比如我国20世纪80年代初的政府机构设置，决策机构不是在原有的机构中通过扩张职能范围解决，而是通过新增专门管理的部门，光是为了管理机电行业，就设置了一机部、二机部以至于四机部等。在国外，这样专门的行业部根本就没有，更不可能在一个行业中设置出几个部门。

　　机构的设置虽说是针对现实存在的事情的，但其实因为机构太多，管理人员太多，而每个部所管理的事情又有极大的重复，反而导致很多的具体事情无人管理。当下面暴露了问题，大家就互相推诿责任；而如果一件事情能给本部门带来利益，则又一哄而上，争夺管理权。

　　1998年机构改革一改往日做法，严格区分了各种事情，例如哪些应由企业和公民个人决定，哪些可以由政府部门管辖。这样一来，政府部门的管理事项大大减少，并且高度抽象，为机构的合并和人员的裁减提供了条件。在此基础上，我国逐渐取消了政府的行业部，下放了许多行政权力，一方面减轻了国家负担，另一方面也使得公民的合法权利得到了制度的保障，同时，政府机构的工作效率不但没有下降，反而出现了大幅度的提高。

　　. 实践练习

　　请您比较下列情况出现时两种不同的应对方式孰优孰劣，看看这是否有助于您把握什么时候该授权，该如何授权？

　　1．在我做出决策并采取行动时，我： （ ）

　　A．常常会与其他相关的人达成一致，并把我的行动作为集体的一部分。

　　B．是惟一负责的人，需要时我会使用我的权力。

　　2．我鼓励我的下属： （ ）

　　A．以团队形式工作，团队会比单独工作更有力，并且可能在不需要我的帮助情况下完成更多的工作。

　　B．自己单独工作并向我汇报，因为我会照顾他们的。

　　3．为了成功地完成一个项目，最好： （ ）

　　A．首先协调项目总体情况，然后才回到每一个步骤上来，以使每个人知道需要做些什么以及他们的工作如何与项目的整体相适应。

　　B．详细告诉员工何时做哪一步，然后告诉他们必须在多长时间内做完每一步。

　　4. 一个组织最好的方式是： （ ）

　　A．使权力集中化以使所有员工都熟悉管理决策与组织中所发生的事情。

　　B．为了发挥所有员工的能力，鼓励分享权力。

　　5．我的控制方法是： （ ）

　　A．帮助下属增强自我控制能力并履行组织所赋予的更大的责任。

　　B．审视所有发生的事情并且相信有一种健全的控制制度。

　　参考答案：

　　1-A； 2-A； 3-A； 4-B； 5-A。

　　答案中给出的A、B两项均是有效的管理方法，只不过效用有所不同，站在授权管理的角度来看，更佳的方法便是参考答案中选入的一项，参考答案中未曾选入的往往是更加有利于集权管理的方法。

　　如果您的选择与参考答案接近一致，那么您就已具有较为良好的授权管理方法了；如果您的选择与参考答案大相径庭，那么您需要考虑您是要采用集权的管理方式还是授权的管理方式，如果要用授权的方式来管理，那么建议您：

　　1.参考正确答案的做法，在日常工作中努力做得更好；

　　2.将本书读下去，会对您有所帮助的。

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技能点3：如何在授权过程中做到授权事项明确

    

　　主 题 词 有效授权·授权原则·明确事项

　　适用情景 当授受双方都需要明确了解授权任务时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作达到目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源；还包括授受双方的权利义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到事项明确，这不但是确定授受双方权利义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

　　受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制定出自己的计划。

　　1．明确授权任务

　　明确授权任务是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。所以，要真正明确授权任务，必须：

　　（1）清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序。管理者必须自己对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。

　　（2）告知受权者为什么要完成这项任务。授权任务不能让受权者觉得莫名其妙，让他们觉得与公司的业务不相符，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。所以一定要让受权者明白为什么要完成这项任务，完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者不完成任务公司会有什么样的损失。

　　（3）让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位。这个任务可能是什么计划的一部分，整个计划中这项任务起到承上启下的关键作用。完成了这项任务，公司的计划才能继续；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和约束他们的行为。

　　（4）预期成果事先明确。一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。预期成果的确定，可以有助于受权者制定详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进行控制。

　　2．明确授权要达到的目的

　　授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。

　　（1）授权的第一个目标当然是为了实现一定的成果。怎样才能使成果量化，具有可操作性和可测量性是关键问题。管理者不能将一个无法预期成果或是根本不会得到有意义的成果的任务授予他人。成果量化可以从以下四个方面来实现：

　　① 成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标。

　　② 成果数量化：用数量关系或模型来衡量成果。比如每个月增加100个业务客户，每周实现10 000元的销售额等。

　　③ 成果对比化：有数量就能比较。例如比上月销售额提高20%，市场占有率比去年同期增长8%等等。

　　④ 实现期限：时间限制也是衡量成果的重要方式。

　　（2）明确告知受权者应通过授权学些什么。要想通过授权培养人才，就必须告诉受权者在执行任务的过程中应该学习些什么知识，应该注意培养些什么技能，即如何学习，这是管理者应负的指导责任。这项内容很难量化，但也是可以通过以下方式测量的：

　　① 增加业务知识。包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学习等。这些可以通过书面测试来检验成果。

　　② 训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的检测可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡量。

　　③ 人际关系能力。通过授权来为下属培养一定的人际关系网，是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系基础，那么他以后走向新的管理岗位，将很难统领下属，开展工作。

　　3．明确授受双方的权责关系

　　（1）受权者职位及限制。受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。

　　受权者的权力是多方面的，其特点是每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。

　　（2）受权者的责任。有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。这种责任是多方面的，对公司领导、对下属职员、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。

　　责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己的权力的同时，也必须牢记自己的责任。

　　（3）授权者的权力。管理者在授权之后，不必要亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围之事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。

　　（4）授权者的责任。同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括提供信息、沟通协调、资源帮助以及对授权事项风险责任的分担。对于受权者提出的合理要求，不能拒绝；如果授权工作遇到的障碍超出了受权者能力范围，有义务协助解决；授权者还应为受权者提供学习和培训机会。

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　　4．明确授权工作的资源分配方式

　　资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。

　　（1）信息资源—受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明确。哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；后续信息来源主要是向什么部门、什么人要求新的信息资源，自己能够采取什么方式获取信息；处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级哪一个人具体掌握等。

　　（2）资金—受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下，还应对资金的用途和投向进行约束。

　　（3）物质资料—受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务的话，必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。

　　（4）技术与人员—光杆司令是打不赢仗的。要让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。

　　授权是一种复杂的综合性管理手段，要让下属准确领会管理者的意图，合理安排授权工作，管理者不可不注意授权事项的明确。将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他正常工作的开展。

　　9 牢记要点

　　授权事项需要明确以下几点：

　　_ 授权任务

　　_ 授权要达到的目的

　　_ 授受双方的权责关系

　　_ 授权工作的资源分配方式

　　某超市的员工们对他们的童经理的指示总是觉得费解，他的命令和指示总让他们犯糊涂。

　　一次，童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品，他给的话是：“您明天去天津，进一些日用清洁品。”然后转身就走了，采购员想知道怎么个进法，但童经理已经钻进了自己的小车，没理会他。

　　采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱。于是就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。他又去找日用清洁品的销售员，想向他了解需要进多少货，但销售员说上面没有指示，他不清楚具体要进多少货。

　　采购员连续几天都没有见到经理，所以一直没办法去天津采购。等到经理回来时，商场已经缺货几天了，经理找到采购员就大骂了一通，说他竟然不执行命令，拖延进货时间，应该为超市的损失承担责任。采购员有口难辩，非常委屈，他觉得这不是他的错，但是经理又不听他解释。

　　后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的员工都非常恐慌，并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意怠工，效益日渐下降。

　　. 实践练习

　　请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”。

　　1．确保工作按时按质完成的最好方法是确定明确的期限，始终调节进展情况，并制定严格纪律惩罚那些未达到规定的人。（ ）

　　2．确保工作按时按质完成的最好方法是保证每个人都知道完成期限以及如何影响其他人的工作，对按时完成的人给予奖励与足够的重视。（ ）

　　3．当需要对一个员工规范纪律时，我试着在为其后果做定论并对其违反行为做出惩罚前寻找长期解决办法。（ ）

　　4．一项工作授权之后就可以完全不用为之负责了。 （ ）

　　5．我的授权对象需要我时时为之提供资源上的支持，所以我根本不用将调动资源的权力授予他。（ ）

　　参考答案：1、4、5错； 2、3对

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技能点4：如何保持授权适度，防止权力关系混乱

    

　　主 题 词 有效授权·授权原则·授权适度

　　适用情景 当授权关系与组织权力结构有所冲突时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　授权只是一种暂时性的管理手段，不应妨害组织正常的权力结构关系。这要求管理者在授权时必须考虑：授出多少权力？授出哪些权力？授权后能否控制住下属？是否能够随时收回权力？这些问题最终都归结为一个主题——授权应该适度。

　　授权不是放权，不是设立新的权力和职位，只是管理者行使自己权力的一种方式。管理者在授权时必须把授出的权力置于自己的完全控制之下，使适度授权成为一个管理者胸有成竹的手段。

　　1．确定完成任务所需的条件

　　适度授权的前提条件是管理者对完成授权任务所需的各项条件调查清楚。比如说授权宣传部门组织一次公司产品展销会，就需要调查好办一次展销会的资金预算、人员需求、产品调度、客户联络时间选择等条件；了解完成该任务有什么事情必须得做，必须遵循什么程序，可能出现什么干扰因素以及可以采取什么对应措施；分析需要其他部门提供哪些帮助，谁可以提供帮助等等。

　　工作所需要的权力就是要授予的权力，工作中的一些不确定因素处理可以授权，也可以由管理者自己保留裁决权。

　　授予下属的权力，就是下属在某一方面有决策自由的权力，是下属为了完成任务，根据实际需要做出具体决策的权力。具体有：

　　（1）技术决策。这是关于工作完成方式的决策。例如，为了办好展销会，受权者可以自主决定选择哪一家展览馆，选择由哪个展会设计公司帮助布展，以及准备展会上用的宣传材料。

　　（2）行政决策。为执行任务而做的一些保障各项工作顺利开展的决策。如假期设定、制定预算、招募人员等。

　　（3）管理决策。为保证大家的工作都朝向授权目标，提高工作效率而制定的决策。如规定工作程式、确定奖惩措施、引入新的管理模式等。

　　2．部分授权

　　管理者在授权时，可以把上述三类决策全都授予下属，也可以只授其中的一部分而自己保留一部分。不管授予几项，这三项权力都只构成管理者整体权力的一小部分。在具体决定授予哪几项权力时，应该考虑到：

　　（1）下属是否能凭此权力调动足够多的资源？如果授予的权力太少，下属有很多工作必需的资源都无法调用，还必须不断请示，那么授权就失去原来的意义了。

　　（2）下属是否能凭此权力调动相关人员？没有一定的奖惩权力，下属是很难服众的；没有一点人事任免的权力，当出现怠工者抗拒命令情况时，下属也无法处置，很难顺利完成任务。

　　3．保留原则

　　适当授权从正面来说就是只授一部分决策权，而关键性的权力仍保留在管理者自己的手中；从反面来说，就是管理者要对授权进行控制，并且这个控制应该是实在的、有效的，对授权的控制有许多可采用的手段。

　　（1）让下属呈报工作计划。授权之后，管理者自己不再具体考虑如何完成工作，一切的工作计划都由受权者自己根据实际情况制定。但是，有一种情况管理者必须注意，那就是受权者从一开始就错误领会了管理者的授权意图，做了错误的工作计划。按照这样的计划去执行，不但达不到授权目的，反而会造成不必要的损失。因此，管理者必须要求下属呈报工作计划，了解下属的安排，从一开始就防止出现偏差，纠正可能的错误。

　　（2）要求下属报告工作进程。让下属定期或不定期地汇报工作进程和阶段成果，以便及时了解授权工作的进展情况。对出现的偏差和错误进行纠正，对新的经验进行总结，表扬那些有创新表现的员工，同时结合自己掌握的新情况，与下属讨论对工作进程进行调整或对管理方式作出改进。

　　（3）要求下属对有疑惑的工作安排或具体行为作出解释说明。下属的想法和管理者自己的想法肯定有巨大的差异，所以，授权之后下属的工作安排或行为方式肯定与管理者设想的有所差距。这个时候，管理者可以要求下属进行解释或做出说明，以便自己能理解下属的意图。但是这一项控制权力要谨慎行使，因为让下属做出过多的解释说明会让他们觉得出现了信任危机，给他们的心理造成很大的压力。

　　（4）要求下属改进工作甚至修改整个计划。如果下属某些安排真的出了问题或是有些具体行为违反了规章制度，管理者可以提出意见和建议，必要时可以要求下属改进。如果整个计划都不合适，而管理者又不想收回或变更授权，则应当要求下属修改工作计划。

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　　4．撤销授权

　　最能体现授权者权力，保障授权适度的措施就是撤销授权。当下属无力完成任务或者不接受指导、任意妄为，危及组织权力体系时，撤销授权是避免造成更大损失的惟一办法。作为控制授权的终极手段，撤销授权是一种代价最大的手段。撤销授权不但使授受双方为授权工作做的各项努力都成为泡影，更会严重影响授受双方的信赖关系，会严重损害管理者的形象。

　　授予权力的同时又给予恰当的控制，这是授权关系对立统一的两方面内容。授权太多等于放弃权力，控制太多等于取消授权；只有授予相当的权力才能保证任务的完成，离开了控制则一切都会乱套。这其中的玄妙就在于一个度，把握好授权的度，把握好控制的度，授受双方才能获得皆大欢喜的结果。

　　9 牢记要点

　　保持适度授权，防止权力关系混乱需要把握以下几点：

　　_ 确定为完成任务所需的条件

　　_ 部分授权

　　_ 保留原则

　　_ 撤销授权

　　希特勒是个著名的独裁者，他的独裁统治体现在对待下属方面，就是授权的随意性和放任性。

　　希特勒极端仇视犹太人，他授权特务机构对犹太人进行大清洗。但是在一开始，他主要是想把犹太人驱逐出德国，建立一个纯日耳曼人的国家。对于具体如何执行这一清洗计划，他没有约束。

　　负责内政特务机构的海因里希比希特勒更恨犹太人，他接受命令之后，在没有做出任何通知的情况下，就限定了一个极短的期限让犹太人自动离开德国，否则格杀勿论。绝大多数处于社会下层的犹太人根本不可能在那么短的期限内离开德国，海因里希这道命令其实相当于一个屠杀令。期限一到，果然他就在国内大开杀戒，从20世纪30年代前期直到二战结束，共有600多万犹太人被关入集中营，或者被高强度的劳动折磨致死，或者被法西斯军队直接屠杀。

　　在占领波兰之后，希特勒也没有对占领军指挥官进行约束，致使德军在波兰也展开了大屠杀，波兰1 800万人口到战后只剩一半。

　　大屠杀使德国的国际形象被破坏殆尽，德国在与英法的谈判中举步维艰，在国际社会被广泛谴责,从而也导致反法西斯的世界同盟迅速结成，注定了德国的失败。

　　. 实践练习

　　通过审视自己对授权工作的一些做法，可以了解自己授权是否适度，是否需要改正，请您做以下判断题。

　　1. 您是否能确定出应该完全由自己决定的最重要的三件大事？ （ ）

　　2. 您对于授权中的重大事项是否能按序排列出来？ （ ）

　　3. 您是否只抓最重要的事情而根本不管其他事情？ （ ）

　　4. 您做出重大决策前，是否会征求下属意见？ （ ）

　　5. 您是否从不让下属知道您对他们的工作有意见？ （ ）

　　6. 您是否经常为下属的事情作主，要下属按您的要求做？ （ ）

　　7. 您是否总是因为下属的做法而改变自己的计划？ （ ）

　　8. 您是否常常觉得下属的做法有问题，但却说不出所以然？ （ ）

　　参考答案： 1、2、3、4对；5、6、7、8错。

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技能点5 如何在授权工作中保持权责平衡

    

　　主 题 词 有效授权·授权原则·权责平衡

　　适用情景 当需要对授权对象的权力与责任进行协调时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　“权力没有约束，会走到哪儿停止？”孟德斯鸠回答：“直到他受到了限制为止。”但权力如果受到的限制太多了，又没法行使，不成其为权力了。这个世界是讲求平等，追求均衡的，失衡往往会导致冲突和破坏。授权过程也是如此，权力与责任是辩证统一的两个关系，它们需要平衡，不能偏重于哪一个方面。

　　授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。所以，授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。

　　1．依据事务的需要，给予充分的权力

　　首先是权力的设定要建立在事实需要的基础之上。做多少事，给多少权；管多少人，给多大权；调动多少资源，给相应的权。要根据以下因素决定授权的大小：

　　（1）授权事物的重要性。越是与组织整体发展关系重大，对组织影响深远的事务，授权时下放的权力应该越大。这种关系重大的事情一般来讲需要更多的资源与人力投入，需要很多部门的配合，所以也相应需要能得到这些投入和配合的能力。相反，那些日常程序性事务、后勤服务性事务，则不需要格外地关注，授予部分执行权力就行了。

　　（2）授权事务的复杂性。一件事情如果牵涉面很广，或者需要的周期很长，或者是以前没有遇到过的新事务，则可以称为复杂事务。这样的事情往往有很多不确定的情况，或者在技术上、管理方式上要求很高，需要授予下属更多的决策自主权。

　　（3）授权目的。如果仅是为了完成任务，取得成果，则所授予的权力不要太多。但是如果要通过授权试验新方法，开辟新业务，则授予的权力需要更全更大。

　　（4）受权者能力。考虑受权者能力大小，斟酌授予下属多少权力。能力强者可多授权，能力弱者可少授权。

　　2．责任依据权力大小设定

　　权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在组织中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。比如说授予了调用资金的权力，就必须承担使这一部分资金保值增值的责任；授予了人员调动的权力，就应承担这些人工作效率、效果及情绪方面的责任；授予多少决策自主权，就应为每一项决策的风险承担责任。

　　3．责任应该分担

　　权责平衡的一个重要的条件就是授受双方的责任分担。鉴于授权只是管理者将自己手中权力的一部分下放给下属行使，所以不可能让下属承担全部的责任。

　　相对于受权者来说，管理者处于优势地位，更容易推卸责任，所以更应该注意责任的分担问题。

　　（1）对自己保留的权限承担责任。管理者既然要保留很大的权力，就应对保留的权力承担责任。比如保留了人事安排权，就应为出现人员短缺或用错了人的事实承担责任。

　　（2）对不能归因于下属的过失承担责任。很多时候，授权工作遇到了障碍或者遭受了挫折，不能归因于受权者。这时候让下属承担责任，对下属是不公平的。可这个责任也不能无人承担，管理者理所当然地成为责任承担者。

　　（3）为下属的过失承担部分责任。下属如果犯了错，是否应该承担全部责任？很多人会回答“当然”。这看似合理，但却未必行得通。一种可能是下属没有承担全部责任的能力，下属承担不了的部分必然由管理者自己承担；还有一种可能，就是在特殊情况下，为了授权任务顺利完成，管理者应容忍下属犯错误，免除下属的责任或者把责任转移到自己的头上来。

　　4．正确对待结果与责任的关系

　　责任的划分往往只能依据结果，所以要真正做到权责平衡，还必须正确对待结果与责任的关系。

　　（1）结果往往是多方面原因造成的。只能让受权者为自己的原因造成的结果承担责任，而对于并非由受权者的原因造成的结果，授受双方可以协商责任，分担方案。

　　（2）在部分授权关系中，过程比结果更重要。特别是试探性、创新性的授权任务，结果难以预期，责任划分应当更多依据工作过程中的表现。

　　（3）授权工作的结果可能具有多样性。进行预先控制需要有预先确定的目标和预期成果。如果结果与预期不一致，但又没有明显的过错，那责任划分就要另行商议了。这种情况下应客观公正地评定结果，科学地划分责任。

　　权责平衡是维持授受关系稳定，保证授权工作顺利完成的一项重要原则。为了稳定受权者的工作热情，减少授权过程中授受双方的冲突，授权者应理性地划分权责，努力做到两者之间的平衡。

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　　9 牢记要点

　　保持权责平衡需要做到：

　　_ 依据事务的需要，给予充分的权力

　　_ 责任依据权力大小设定

　　_ 责任应该分担

　　_ 正确对待结果与责任的关系

　　寻求恰当的授权平衡点是艾尔弗雷德·斯隆管理通用公司期间取得的最伟大的成就之一。

　　虽然艾尔弗雷德·斯隆在不断鼓吹并实践着权力下放，平时总是放手授权，但他和他的最高层领导班子非常清楚地认识到不能给予各员工和部门完全自由的权力。主管们始终把那些事关公司巩固与成功的重大决策权牢牢地掌握在自己手中。这后来成为通用公司的一个传统，也是通用公司能始终立于不败之地的秘诀之一。

　　. 实践练习

　　请依据您的理解完成下面的选择题。

　　1．作为领导，最重要的是： （ ）

　　A．使人们以更强更成功的方式同他们一起工作。

　　B．常常表现出您知道自己在向什么方向发展以及您对自己的观点有信心，而且您也有权力。

　　2．同没有动力的员工一起工作时，您常常： （ ）

　　A．同他们一起工作，更好地了解他们，然后帮他们找到最适合他们能力的工作，或帮他们找一个其他种类的工作。

　　B．努力计算出让他们开始工作的花费并密切监视他们。

　　3．作为领导，您始终努力： （ ）

　　A．鼓励别人，树立模范形象，并且和他人一起工作。

　　B．远远站在员工前面，为了保持领导地位，要懂得比他们更多的关于其工作的事情。

　　4．在一个下属没有很好地完成一项工作时，您常常： （ ）

　　A．和那个人一起努力找出出色地完成工作需要什么。

　　B．忠告那个人，如果仍不奏效，则在解雇他之前找一个可以替代他的人。

　　5．当您的下属没有很好地完成一项工作而影响了您的工作，您的上级责备您时,您会： （ ）

　　A．先承担起责任，回来再追究您的下属的责任。

　　B．告诉上级是您的下属的错，要求上级惩罚他。

　　参考答案：

　　如果您选择的A多于3个，那么您是一个善于合作、比较宽容的管理者。如果您选择的B多于3个，那么您是一个权力欲望强烈、容不得一丝错误的管理者，为了避免出现授权失误，您应当尤其注意做好授权的预先控制。