[分享]北京大学经理有效授权

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　　根据这个方案设计出来的一个个测试活动，能充分暴露一个人的全部个性特征和素养，能比较全面地考察到个人各方面的能力。活动设计一般根据公司业务的不同会有所差别，但不能令测试者太难堪。

　　评价中心测评法

　　复杂程度 测试形式 有效等级

　　更复杂更简单 管理游戏 A

　　 公文处理 A

　　 角色扮演 A

　　 有角色小组讨论 A

　　 无角色小组讨论 A

　　 演说 C

　　 案例分析 C

　　 事实判断 C

　　 面谈 D

　　. 实践练习

　　请您回答下面问题，总结自己的人才观。

　　某IT公司要去某知名大学招聘一名新员工作为该公司的核心技术人员之一，而且最好该员工以后能承担起领导开发新产品的责任。假设您是主管招聘的人员，在制定招聘标准时，您觉得以下哪几项是必须考虑的，哪些则不必考虑。

　　1．所学专业 2．在校学习成绩 3．身体素质

　　4．身高容貌 5．计算机相关知识 6．英语水平

　　7．资格证书 8．是否学生干部 9．是否中共党员

　　10．是否有该城市户口 11．一定要是男生

　　12．是否有男（女）朋友 13．高考成绩及毕业成绩

　　14．毕业论文是否优秀 15．有无相关工作经验

　　16．性格是否孤僻 17．是否得过奖学金

　　18．是否广泛参加社会活动

　　应加以考察的因素有：

　　不需考虑的因素有：

　　参考答案：

　　关于这个问题，没有绝对的答案，可以参考的答案是：对1、3、5、6、8、15、16、18加以考察；2、4、7、11、13不需考虑。

　　理由如下：从事IT技术工作，专业性强，虽然不一定是学习计算机专业的，但应有相关知识背景，熟悉相关内容，最好还有相关工作经验，但更应注重个人能力，而不是学习成绩；IT行业工作压力大，身体素质应该好，至于外表则不那么重要；该员工是潜在的领导候选人，应当具有亲和力，最好以前从事过管理工作，且有适应社会的能力。

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技能点3 如何制定人才评估表格

    

　　主 题 词 有效授权·选择对象·人才评估表格

　　适用情景 当人才选拔标准确立后，需要建立格式化表格时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　制定人才评估表格，就是将人才评选标准格式化，这是人才选拔过程程序化的必然要求，也是组织人事制度的一项重要内容。人才评估表格不仅是选拔人才的重要依据，也是衡量原有员工表现的重要方式，因此，它对管理者的授权有着格外重大的意义。管理者只要有评估表在手，就可以随时了解每一个员工的表现，从而判断谁可以授权，可以授予什么样的工作任务，需要为授权对象提供什么样的帮助，需要对他们实施哪方面的培训。

　　既然评估表格这么重要，那么制定表格时就必须慎重。有两个方面需要格外注意：

　　1．制定的表格应尽可能全面反映个人素质

　　为此，可以分别制定五个反映不同内容、评定方法各异的表格，然后加以综合，汇聚成一个总的人才素质评估表格。

　　（1）身体素质表格。身体素质包括个人的体力与精力及特殊生理现象三个方面。体力是一切工作的基础素质，包括各种器官的功能发挥以及对疲劳的抵抗能力。精力指的是精神活动的能力，包括精神活动的持久性与专注性两方面。特殊生理现象则是指一些先天遗传的优异体质或疾病。身体是革命的本钱，身体素质即使不是人才素质的决定性因素，至少也是前提性因素，因此管理者决不能忽视对人才身体素质的考察。

　　（2）文化素质表格。文化素质是多方面的，有些能直接影响人的工作效率，有些只具有潜在影响。但是，不论直接的还是间接的影响，文化素质的影响力都是巨大的，并且是很难被外界改变的。

　　文化素质可以从以下三个方面考察：

　　① 学校教育程度，即学历；

　　② 自我学习能力；

　　③ 社会化的融合程度。

　　（3）道德品质表格。很长一段时间里，我国的人事制度中品德都是考评人才的第一位因素，这或许不是一个值得赞扬的传统，但却给现代人提供了一个借鉴，那就是道德品质至少有其重要的意义，是人才考评中不可忽视的一个方面。

　　道德品质主要有以下几个方面：

　　① 政治品质—— 对国家、法律及政府的认识和态度。

　　② 个人道德—— 个人对待家庭、亲友的态度，以及职业道德、责任感等。

　　③ 社会公德—— 个人在社会公共生活中的态度。

　　（4）智能素质表格。智能素质是一个人在面对工作和生活中的各种情况时所表现出来的最具有实际意义的素质，是人的认知能力、反应能力、行为能力的总和。考察人的智能素质，可以从这几个方面着手：

　　① 知识测评。学历不代表知识，大部分知识其实是从学校教育以外的途径获得的。所以对人才进行知识测评，不能局限于课本知识，更多的应是社会知识和人生经历的考察。

　　② 智力测评。智力其实就是思维方式。智力测评应注意两个方面：对问题思考、理解的速度和准确度；思考问题的角度是否新颖。

　　③ 技能测评。即实际工作能力的测评。主要考察一个人是否具有与工作职位相符的技术以及技术运用的熟练程度，是否能为提高工作效率采取新的方法。

　　（5）其他个性因素。还有很多其他的个人素质因素，会对一个人的能力发挥与工作表现产生重大影响。这些因素包括：自信心、脾气、时间观念、忍耐力等等。管理者在制定人才选拔标准表格时，对这些因素也不能忽视。

　　2．制定人才评定表格应使之具有可操作性

　　要使测评表格具有可操作性，必须做到每项测评标准都要进行量化或等级化，也就是为每一个测评项目制定出数量标准或可比的等级标准。例如知识测评可以以多少年正规教育所应有的正常水平为标准，以年为单位对比。比如，在知识问答中答得最好的相当于15年教育，其次14年、13年……再例如，在个人道德中的责任感可依次设定为极强、强、一般、较弱、非常弱五个等级。

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　　制定表格，确定了测评项目及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点一目了然。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑将大大方便人才的选拔和培训。

　　人才评估表格实例如下：

　　员工工作能力检测表

　　员 工 A B C D

　　工作速度 很快 快 慢 很慢

　　是否常寻找新任务 是 是 否 否

　　需要指导 很少 少 多 很多

　　是否常犯错误 很多 多 少 很少

　　写作能力 很弱 弱 强 很强

　　条理性 一般 弱 较好 很好

　　独立性 强 一般 弱 强

　　电脑使用技能 很高 一般 低 一般

　　语言表达 较差 一般 好 较好

　　9 牢记要点

　　制定人才评估表格需要做到：

　　_ 制定的表格应尽可能全面反映个人素质

　　_ 制定人才评定表格应使之具有可操作性

　　某大型公司在对员工用“评价中心方法”进行测试后，制定了一个中层业务主管人员侯选人评估表（见下表）。

　　公司要选拔两位中层主管，A是当然的人选，但在B、C之间却难以抉择。最后，公司依据管理者主要的素质要求，即领导能力、决策能力和思维创新能力，确定C为另外一个人选。事实证明，公司的选择是正确的，这两人一走上管理岗位，就锐意改革管理方式，积极团结下属员工，在很短的时期内就使所管理的部门焕然一新。

　　侯选人选拔评估表

　　中层业务主管素质要求 被测人员及对应分值

　　 A B C D E

　　说服力及赢得合作能力 5 4 4 3 3

　　决策才能，战略眼光 5 5 4 5 4

　　组织能力 4 5 5 4 4

　　授权表现 4 4 5 3 4

　　应变能力，变通性 4 3 4 4 4

　　责任心 5 4 5 5 4

　　思维新颖性 4 5 3 5 3

　　冒险精神 4 5 3 5 3

　　对人尊重表现 4 3 4 3 5

　　道德品德表现 5 4 5 4 5

　　总计 44 42 42 41 39

　　. 实践练习

　　请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”。

　　1．在制定人才评估表格时，只应考虑参评者的智力因素。 （ ）

　　2．在制定人才评估表格时，需要评比员工的身体素质。 （ ）

　　3．只要制定一个表格，就可以对员工素质一目了然了。 （ ）

　　4．张经理在制定表格时，既考虑了员工的身体素质，又考察了他们的道德水平。（ ）

　　5．只要制定的表格能全面反映员工的素质就行了，至于可操作性并不是那么重要。（ ）

　　参考答案：2、4对；1、3、5错。

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技能点4 如何从内部选拔所需人才

    

　　主题词 有效授权·选择对象·内部选拔

　　适用情景 当组织内部有适合标准的人选时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　一般来说，授权工作应优先考虑组织内部人选，让组织内部员工享有机会上的优先，这既是组织团结的保证，也是激发组织内部员工积极性的需要。并且，从组织内部选拔出来的人才，熟悉组织环境和运作机制，有人际关系基础，能迅速投入到新的工作中去，为组织节省大量培训费用，并大大缩短工作周期。但是，从组织内部选拔授权对象也有很多问题需要管理者注意，稍有不慎，就有可能损害下属的工作热情，使下属关系恶化，影响组织的团结稳定。

　　在内部选拔人才的情况下，必须做好以下四个方面的工作：

　　1．培养良好的竞争环境

　　没有内部竞争的组织是不可能出现很多优秀人才的，即使偶尔有，也会被同化为一个庸庸碌碌的人，或者会因无法忍受而离开组织。所以，对于一个组织来说，要使内部有源源不断的优秀人才涌现出来，必须先在组织内培育良好的竞争环境，使组织内部员工有不断发展的动力。要创建良好的竞争环境，有几个方面不可忽视：

　　（1）要建立合理的利益分配机制。竞争的动力在于利益，因此，要使员工产生与人竞争的欲望和动力，利益分配必须体现差别性。这一点不用多说，我国大部分国有企业之所以效率低下，就是“大锅饭”、“平均主义”等不合理的分配制度的恶果。需要强调的是，不要把利益简单地理解为工资、奖金、福利待遇等纯物质性的东西，而应扩大理解为包含物质与精神方面需要的总和，特别是对于有优异才能的人来说，地位、尊重及自我价值的实现更能激发他们，单纯的工资奖金等并不足以调动他们的工作积极性。

　　（2）建立有效的参与机制。并不是有利益差别竞争就能展开，一个组织如果人事制度死板，集权程度太高，也不容易产生竞争。所以，要在组织中建立起有效的竞争环境，必须从决策和参与两个方面保证竞争机会对每个人都平等。让每一个有意参与竞争的人都了解决策的内容甚至能参与决策，让每一个有能力的人都有选择一项工作的机会。

　　（3）培养组织内部融洽的人际关系。很多心理学家都有这样的共识：两个长期处于竞争状态的人，如果缺乏彼此的交流和沟通，则很容易产生仇视心理，相互关系紧张。许多管理者在面对下属时，往往只注意让下属相互竞争的一面，而忽视让他们互相交流，这样从表面上看似乎不影响组织内部竞争环境，其实从根本上伤害了下属的积极性。

　　人都是社会的人，每个人都需要在一定的组织中寻找安全感和认同感。因此，如果一个在组织中竞争获胜的人在接受授权任务后，却发现周围的人都在嫉妒他，排斥他，甚至仇视他，那么他将丧失基本的安全感和认同感，工作的热情将大打折扣，参与竞争的信心将逐渐消失，并且他周围的人也会因为他的遭遇而对授权工作持有戒心。

　　要克服这一障碍，需要管理者主动采取措施。可以通过组织各种集体活动，增进员工之间的感情，培养员工的组织认同感和集体归属感。这样才能避免恶性竞争，防止因工作原因造成组织内部关系恶化。像定期召开员工恳谈会，组织员工运动会，召集节日聚会，以及组织员工出游等，都是增进员工感情、排斥敌视心理的有效途径。

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　　9牢记要点

　　要想从内部选取所需人才，需要：

　　_ 培养良好的竞争环境

　　_ 选拔授权对象应采取民主、公开、公正的方式

　　_ 从内部选拔人才，要注意事后的安抚

　　松下电器公司创始人是一个极有知人之能的企业领导，至今人们对他提拔山下俊彦为总经理的故事仍津津乐道。

　　山下俊彦原是一个普通的雇员，他39岁时就被提升为分公司的部长，经营管理业绩卓著，具有出众的才能；更重要的是，他对公司内部因循守旧的弊端看得很准，并且迫切希望进行改革。

　　松下幸之助发现了他的才干，认为他是比自己家族中其他人更优秀的人才，在整个公司中也是最有大将风范的。于是他不计门户出身，力排众议，破格启用山下俊彦。1977年，当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面“老资格”的董事，直接被擢升为总经理。山下俊彦当了总经理之后，也颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理领导层力量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。

　　人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年，该公司的经营状况就从原来的守势经营很快变为积极进攻的态势。1983年，公司创利比他刚上任时增加了一倍以上。

　　. 实践练习

　　请您根据案例进行自我测评。

　　看了上面案例中松下幸之助的事例，您是否也有所感悟？说不定您的身边也藏着一个山下俊彦，只是您没发现。那么，对您认为有潜力的员工进行一次考核调查，列出他们的各项能力，然后尝试着去发现其中的有用之才。请记住，需要考核的内容至少应包括以下几个方面：亲和力、社会适应力、领导能力、决策能力、创新能力、性格、学习能力、自信心、时间观念及工作责任心。

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技能点5 如何从外部招揽所需人才

    

　　主 题 词 有效授权·选择对象·招揽人才

　　适用情景 当组织内部缺乏所需人才，需向外部招聘时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　大多数时候，组织内部就能够找到足够的人才来开展授权工作。但是，当组织业务扩大造成人手不足，或涉足新领域，追求更高发展层次却没有合适的内部人选时，就必须考虑向外部招募人才。从外部选拔新人，可以为组织带来新思想、新作风、新技术和新的人际关系结构，可以说是组织创新的重要因素。

　　从外部招募新人也存在风险，新人忠诚度可能不高，培训费用可能较大，投入工作所需时间可能较长。管理者必须同时考虑到正反两方面的可能，做好从外部选拔人才的工作。

　　1．要创造良好的组织形象，吸引人才

　　人都有盲从性，在选择职业时，一般来说最主要的依据就是组织的外部形象，如组织规模、所有制形式、知名度，以及组织的外部环境、员工形象和工资待遇等。他们不会也不可能了解组织内部的人事制度、创新机制等内在品质。鉴于组织规模、所有制形式等不可能随意更改，因此，要创造良好的组织形象，可以从其他几个方面入手。

　　（1）尽量借助各种传媒手段提高企业知名度。对于大型企业来说，不需要太多的传媒投入就会有一定的知名度。因为大企业往往与国家或地区经济命脉相关联，有重大的社会影响，所以无形中就能形成相当的知名度。但是，对于中小型企业来说，提高知名度则不仅意味着投入大量资金，更需要找准投资点，使有限的宣传资本能为组织带来尽可能大并切实有效的声誉。

　　在选人的过程中，宣传组织形象、提高知名度更应该有针对性。比如在大学中通过校内海报或校园网进行宣传，就是一种既经济又有效的手段。值得一提的是，通过网络技术宣传比广告费用相对低很多，并且接触的对象知识层次更高。宣传的内容则应该突出组织能为应选人才提供的发展空间及组织的长远目标和计划，让他人看到组织的发展前景，及其自己可能做的奉献和可能的收益。

　　（2）科学设定工资待遇等应聘条件。许多人事经理都有过这样尴尬的遭遇：招聘中打出了比别的组织高的工资，却没有别的组织能吸引人才。高工资未必吸引人，这足以让财大气粗的老板们引以为鉴。

　　对于刚参加工作的人来说，能锻炼自己的能力，能让自己稳定下来，能提供更多学习和发展机会的工作是最具有吸引力的，工资的高低反而不是最重要的考虑因素。所以，对于新招募的人才，向他们许诺更多的培训机会、稳定的生活环境和提升的可能，能吸引更多的人才。

　　（3）向外展示良好的员工形象。可能很多管理者不觉得内部员工的形象会影响组织对外部人才的吸引力，这其实是很不明智的。企业员工形象作为企业人文环境之一，是企业形象的重要内容，也是外界看企业的一个重要窗口。轻松、活泼、严谨、有序而高效的员工形象，给他人展示的其实是组织的文化和发展潜力，是吸引人才的一块磁石；相反，如果企业员工给人的感觉是反应迟钝、感情冷漠、工作机械、互不关心，则首先就拒人于千里之外了，不但不能吸引人才，反而会排斥人才。

　　好的员工形象可以从一些最基本的表现做起，如：

　　① 衣着方面：服装统一，色彩鲜明而整洁。让人感受到组织的团结和亲和力。

　　② 表情方面：仅仅要求微笑是不够的，关键是让人觉得真诚。

　　③ 言语方面：能让员工表现得幽默轻松最好，如果不能，就应当简洁有效。

　　④ 工作方面：尽量做到程序化，向他人展示高效率的一面。

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　　2．通过科学的培训和测试留住人才

　　能引来人才的企业未必能留住人才，这是个不争的事实。一方面每个人寻找工作的目的各异，企业未必能满足；另一方面企业内部状况给每个人的印象不尽相同，对一部分人可能会产生离心力。要想找到忠诚之士，必须高度重视招聘、试用、培训及任用的各个环节。

　　（1）招聘过程中了解应聘者的工作心态。招聘过程中，不能只注重应聘者的能力、学历，更应该应用各种手段，通过各种渠道了解应聘者的求职动机，对待工作的态度和加入组织的目的，以及加入组织后的自我设计，从而判断此人是否可用，忠诚度如何。对那些动机不纯、目光短浅、自私心强、组织集体观念淡薄的人，在这一过程中就予以拒绝，以免给组织造成损失。

　　（2）试用阶段进一步考察所选之人的工作心态。所有正规的招聘都有试用期，试用期的长短根据工作需要而定，但最短不应少于两个月。因为只有保证足够长的试用期限，才能全面了解个人的能力、心态，以及对组织的看法。

　　新的人才进入组织中，起码需要一个月的时间才能熟悉组织各方面的情况，在这期间，他是很难毫无保留地表现自己的能力，表达自己的观点的。只有当他熟悉组织环境，并在组织中有一定人际关系基础时，管理者才有可能了解到他的工作表现、一些内心观点和思想倾向以及别人对他的评价，并在此基础上判断他的心态、目标以及与组织的融合程度，决定他是否可以留用，需要对他做些什么工作来留住他。

　　（3）通过培训使新人对组织产生亲和力。培训不光要教新来的人学习业务技能，也要帮他们养成高尚的职业道德，帮他们融入组织文化。所以，在设定培训课程时，不能只有业务课而没有思想教育课，不能只有讲课而不进行互动交流。要想留住优秀人才，要想让新的人才尽快融入环境，管理者只有通过在培训过程中展示组织的亲和力，才能增强组织对他们的吸引力。以组织自身的魅力吸引各路人才，以科学的程序和方法选拔合适人才，只要做好这两个方面的工作，组织就不愁找不到德才兼备的人才。

　　总体上来说，现在的年轻人才大多数都缺乏足够的敬业心和集体观，跳槽现象严重，任何组织不可能完全拒绝这些人才，只有想办法通过组织的文化、价值观以及特殊的理念等软环境增强对人才的吸引力和约束力。

　　9 牢记要点

　　从组织外部选拔人才应注意：

　　_ 要创造良好的组织形象，吸引人才

　　_ 通过科学的培训和测试留住人才

　　某厂地处偏远山区，找不来也留不住人才，整个企业处于奄奄一息的状态，直到公司来了一位高厂长，带来了选人才、留人才的新方法，工厂才起死回生。高厂长留住人才的高招就是切实解决他们的困难，给他们及家属提供优厚的条件，使他们能全心全意留下来为工厂工作。高厂长还通过各种渠道在外地招进技术人才，他给全国各地愿来偏远地区工作的知识分子逐个写信，欢迎他们来厂里工作，邀请他们来厂里参观，对工厂有一个全面的了解后，愿意留下的欢迎，不愿意的可以做一次免费旅行。很多人都被高厂长的这种态度所感动而留了下来。

　　高厂长对人才既看文凭，又看水平，而且更注重水平。有一次，高厂长在检查工作时，发现一位姑娘头脑灵活，操作娴熟，工作效率高。车间主任告诉高厂长，这位姑娘只是一个三个月的学徒工，高厂长当即宣布：“您现在是二级工了，明天上午到劳资科办手续。”

　　由于高厂长重视人才、尊重人才，全厂出现了你追我赶、争学技术、争当先进的兴旺景象，生产效率提高近一倍。

　　. 实践练习

　　请模拟日本电产公司的招聘方法进行招聘训练。

　　日本电产公司在对应聘者进行测试时屡出奇招，以下的两个方法便是他们的高招，您不妨在招聘新人才时加以运用。

　　自信心测试：让应聘者在不同场合朗读、演讲或打电话，根据他们的声音大小、谈话风度、语言运用能力来测量员工的自信心，只有那些说话声音洪亮、表达自如、信心百倍的人才具有较强的工作能力和领导能力。

　　时间观念测试：召集所有的面试者在一起吃一份工作餐，能够在十分钟内吃完的人有着较强的时间观念，很有可能成为优秀的人才。

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技能点6：如何对要提拔的领导人才进行授权

    

　　主 题 词 有效授权·选择对象·领导人才

　　适用情景 当需要通过授权提升优秀后备人才时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　不论是挑选可提升的对象，还是对已选定的提拔对象进行培养，授权是最重要的途径和最可靠的依据。由于要提拔的人才往往是组织的未来领导决策人才，所以，对于他们的素质和能力有着特殊的要求，与选拔普通的授权者有不同的侧重点及方式。

　　1．提升人才必须多授权

　　综合性人才需要得到全方位的培养。未来的管理者必然要求综合素质很高，个人能力很强，而这只能在多次的授权工作中获得。

　　（1）通过授权，培养他们的计划、决策能力。管理者的主要工作是制定计划、做出决策。因此，要选择提拔对象，首先要通过授权让他们学习计划、决策方面的知识和技能。

　　具体的授权方式可以是让他们进入顾问群体，学习分析综合各种情况的能力；让他们做一些参谋性工作，学会拟定战略、方针、计划，同时培养战略眼光和对市场的敏感性；让他们参加公司的高层会议，具体参与到公司战略、计划及方针政策的制定程序中去，领悟公司领导的思维方式和意图。

　　关键的是让他们通过接触组织的高层运作，学习战略思维，学习决策的程序和方法，学习分析各种情况并在此基础上形成自己思想的方法。

　　（2）通过授权，让他们掌握领导驾驭下属的能力。主要是让他们亲自带领一批下属，根据自己的判断和进度安排去完成一定的任务。这一过程需要组织领导不断对他们进行指导，但千万不能代替他们去执行具体领导工作。

　　作为未来的领导者，他们必须完全依靠自己的努力来树立在组织中的威信。没有特定的授权工作，没有向下属展示自己能力和潜力的机会，威信是树立不起来的。因此，一项授权工作必须有足够的难度和复杂性，但又不能超过授权对象的能力范围。可以先从简单任务开始，逐步增加难度以避免授权失败。

　　（3）通过授权，培养他们的人际关系基础。这里主要是指授予一些沟通协调的权力和思想工作的权力，让他们有足够的机会接触各层级各部门的人，并在此过程中培养他们的人际关系。

　　人际关系是一种双方互动的关系。一般来讲，不同层级的人之间是很难交流的，让授权对象在被提拔之前就培养起一定的人际关系，有利于他以后开展工作。如果等到对他的提拔已成事实，他就很难有机会再扩大组织内部的人际关系了。

　　（4）让他们担当副职，全面提升他们的能力。为提升下属而进行的授权，最好的做法就是让他们以副职的身份，全面协助领导工作。在这一阶段，领导者可以将绝大部分的事务交由他们处理，自己只进行监督和指导，适当的时候提供一些帮助。

　　2．提升意图应对授权对象保密

　　和选拔普通授权对象不同，通过授权选拔后备领导人才，不应让员工了解授权者的提拔意图，这是为了取得更好的检测效果和培养效果。

　　一个人如果知道自己已被选为提拔对象，那么他很有可能有两种心理取向。或者为了使自己能被确定无疑地提升，他会不遗余力好好表现自己，竭尽所能地让上司满意，故意掩饰自己的弱点和不足，夸大自己的能力，这样就达不到客观的授权检测效果；或者他也很有可能有恃无恐，以为提升之事已定，就不用太多地表现自己，甚至飘飘然忘乎所以，认为自己非常了不起而不认真严肃对待工作，这也将损害授权结果的客观性。

　　授予特别职权以达到检测授权对象是否可以提升的效果，却不让他知道上级有提升他的意图，让他能以平常心态和习惯去工作，既表现出自己的长处，也不掩饰自己的弱点，这样才能对他有全面而客观的了解。

　　3．对于不同的职务，应培养不同的能力

　　对于提升对象的能力培养，应有不同的侧重点。他们作为未来的领导者，可能每个人以后要负责的工作不同，要求的能力和素质也不同。在授权过程中，一方面要对他有全面的了解和培养，另一方面也必须通过授权强化相应职务所需的特殊能力和素质。特别是越往高层的管理者，对于工作作风、直觉判断及人格魅力的要求越高，这不是一朝一夕就能培养起来的，需要长期的锻炼和熏陶。

　　4．不能只依据工作成果来评定候选人

　　业务能力强的人不一定是个好领导，所以在准备提升一个人的时候，不能只看他的业务能力，不能仅仅依据工作成果。授权工作中表现出来的组织指挥能力、果断决策能力、沟通协调能力等对于未来的管理者更有实际意义，而工作成果因为各方面条件限制，往往很难全面地反映出个人的综合素质。

　　随着社会的不断进步发展，对未来管理者的要求也越来越全面，通才型、魅力型、个性化的管理者将成为未来的弄潮儿。而这样的人才必然需要在特殊的环境中成长，需要特别的授权锻炼。

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　　9 牢记要点

　　对要予以提拔的领导人才进行授权需注意：

　　_ 提升人才必须多授权

　　_ 提升意图应对授权对象保密

　　_ 对于不同的职务，应培养不同的能力

　　_ 不能只依据工作成果来评定候选人

　　百事公司在选拔后备领导人才方面就体现出敢于用人并赋予权限的胆识，善于将人才放到实践中去磨练。罗杰·英力科曾任美国百事可乐公司总裁，现在被集团公司总裁卡洛维任命为公司的全球食品联营部总经理，他有着十分卓越的才能。但是，英力科的才能也是在授权实践中不断锻炼出来的。他曾经在百事公司饮料联营部工作，那时，他急于在口味上翻新花样，结果却造成了产品的大量积压。但是，百事公司并未因这个挫败而否定他的才能，反而更看重他的冒险精神，看重他在工作期间取得的成绩和在失败中积攒的经验。因此才有了前面提到的对他的新的任命。

　　英力科也的确没有让百事公司失望，当他被派往弗雷托雷快餐联营部时，这个部门已经在和“飞鹰”、“灵巧”两家快餐公司的价格大战中渐处下风。英力科不辱使命，很快转败为胜，使弗雷托雷再度成为百事公司盈利最丰厚的一个部门。英力科目前也被普遍认为是卡洛维的接班人。

　　. 实践练习

　　请您根据所学知识判断正误，正确的请打“√”，错误的请打“×”。

　　某公司准备对一个后备领导人才进行授权培养，您认为以下的授权哪些正确，哪些不应进行。

　　1．让他负责公司每天的考勤。 （ ）

　　2．让他负责组织公司的会议。 （ ）

　　3．让他负责对公司会议进行记录。 （ ）

　　4．让他负责协助开拓公司的新市场。 （ ）

　　5．让他给员工做思想工作。 （ ）

　　6．让他负责收发公司文件。 （ ）

　　7．让他负责公司对外联系。 （ ）

　　8．让他负责管理公司的卫生。 （ ）

　　9．让他负责订公司员工的盒饭。 （ ）

　　10．让他负责培训新员工。 （ ）

　　参考答案：

　　正确的有：2、4、5、7、10；

　　错误的有：1、3、6、8、9。

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技能点7 如何避免授权对象选择的误区

    

　　主 题 词 有效授权·选择对象·选人误区

　　适用情景 当选人过程出现不正常操作时，查看此技能。

　　7 技能描述

　　选择授权对象关系到管理者的领导能力和切身利益，许多管理者在这方面难免会拘泥于个人意愿和狭隘利益，而走入一个个选人用人的误区里面，导致有才能的人不被重用，被重用的人却不能胜任工作。

　　求贤若渴的管理者，必须时刻注意避免这些用人的误区，才能真正做到知人善任，成为一个优秀的管理者和授权者。那么在授权过程中应避开哪些误区呢？

　　1．切忌任人唯亲

　　从古至今，理论家们都在批评任人唯亲的管理模式，但是任人唯亲的现象现在也不比过去少。授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。

　　任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。

　　要避免任人唯亲的管理，管理者可以采用多种方式：

　　（1）不主动对任何人表示格外的亲密。

　　（2）不让无才干的亲属干预公司的决策。

　　（3）听取多方面信息，包括不利信息。

　　（4）对于下属的帮派关系格外警惕。

　　（5）主动接近那些有才能但却性情内向的实干者。

　　（6）不以言词评价人，只以工作成绩评判个人。

　　（7）要乐于听取他人反对自己的意见。

　　2．避免唯才是用

　　估计绝大部分管理者看到这一点都会觉得突兀，唯才是用也有错吗？用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。

　　（1）重能力但不应轻人品。据美国商业协会的一项调查，美国投资者对于中国雇员最满意的是什么？是个人能力和工作热情；最大的担忧是什么？是忠诚度和职业道德低下。他们随时可能跳槽，他们不会自觉地保护原公司的商业机密，他们随时可能将原公司的专利技术泄漏给新的公司。

　　如果您是公司老板，这样的员工您要不要？他能迅速地掌握公司的核心技术，能帮您出色地完成各项任务，但他也随时能出卖您的公司机密。用一个人时，能力固然是一个重要的考虑因素，但是人格与品质在很多时候比能力更重要。能力可以培养，但品性却难改变。

　　（2）重能力但不能忽视代价。如果到北京的大型人才招聘会走一走，相信很多管理者都会纳闷：我国的研究生何其多，每个招聘公司都要找研究生，就连一个小公司的办公室主任，都要管理学研究生。

　　作者相信研究生一般都是有卓越才能的，也觉得这些有才能的人应该享受丰厚的报酬。关键是，花这么大代价聘请这样一个人才有必要吗？值得吗？一方面是很多要求不高、能力不差的人求职无门，另一方面是很多高学历的人在组织中觉得无事可做，空耗时日，造成人才的浪费。面对这样的局面，谁还能赞美那些“慧眼识英才”的人事主管们的选择？

　　特别是对于中小企业来讲，花大代价雇了一个有卓越才能的人，但是一般来说，能给他提供的发展空间却有限，最终他或者在环境中变平庸了，或者只能离开公司寻找更多的发展空间。

　　（3）不能因重人才而使组织结构被破坏。不管多大的组织，出类拔萃的人毕竟是个别的。如果只用这些出类拔萃的精英人才，而忽视对其他人的培养，最终必然导致组织人才结构失衡，好的越来越好，差的越来越差，并且缺乏层次性。这样的组织是难以健康发展的。

　　3．切忌学历至上

　　一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味只看学历，不重能力，便走向了事物的极端。现在企业有一个误区，认为用人，学历越高越好。学历至上，首先从公司企业的招聘便开始了，很多管理者在招聘人才时，都打着“某某职位需某某学历”的招牌。这种招牌其实不是招人才的牌子，而是挡人才的牌子。学历的招牌一出，企业找到的可能只是一些学历高、报酬高、能力一般、无敬业之心的庸人；而某些有才能、有敬业心、也有良好品质却无高学历的人，就不得不打退堂鼓，慨叹生不逢时了。

　　当然，在招聘中学历是评判个人才能的重要标准之一，并不是说要完全将它摒弃，只是不能一切都以学历为准，而且对于学历的制定标准也应适度，并不是越高越好。