以下是引用蔡根在2007-4-26 14:58:10的发言：8、察看环境：从最好的专业杂志、书籍，Internet等上，看看别人怎么建立顾客关系的，照着去做，或者瞄准一家这方面领先的公司，出席行业会议或参加行业活动。
9、让以顾客为中心成为每天的承诺：每天大家都要问：你今天为顾客服务了什么？你今天从顾客那里学到了什么？
10、从内部寻找答案：让公司的员工充分发表自己的意见，倾听和理解他们的声音，去问他们吧。
11、复查公司的营销技术：看看过去的方法是不是现在不好用了，这是一个很大的挑战，你的业务交往让人尊重吗？互惠互利吗？检查一下你的方法吧！
12、检验信用度：你公司在为顾客服务时，是不是实实在在做到了言行一致，言而有信呢？你可以随机抽取样板来了解每个问题是如何处理的，也许可以动员全体人员一起参与，看看公司的反应能力如何，让大家共享观察的结果，这样你会很快知道以顾客为中心是否真的定位在行动和服务档次上了。
13、时刻牢记你在为谁服务：即使你的公司已经与一个顾客建立了牢固的关系，也不要对这个关系不以为然，要持之以恒的重视这个问题，时刻看看是否有忘记这个事情的先兆！ 首先建议：专家的这个答案是一种范畴，怎能么运用。应当是在“在执行中做得比对手好”。 具体运作上：其实许多管理工具都为我们提供了以“客户为中心”的内容，只不过许多时候，我们把这些管理工具更多是为流程而去做，而忘记了管理的真实目的。 1、是否按“质理管理体系”去做了？这对于员工的全员以市场为中心很有帮助。 A，一个现实的问题是，企业在许多时候是市场向利益让步。把短期利益的得失看的很重。 B、员工基于个人利益，也会把当前利益看得很重。 C、组织体系存在一种改进的阻力要突破。 2、客户为中心，企业内部有一个“营销部”或市场部就真的是面向市场了？市场的压力如何传递到员工，传递到生产部门、科技部门、研发部门、决策者。谁在推动“消费者为中心”？ A，基于这里，我认为要建立一个产品经理制，由产品经理对产品负责，运作产品。代表市场向企业的生产系统说不。 B、研发与生产部门对产品的利润负责。其年终绩效奖金实现产品利润提成制。用市场压力逼使向市场看齐。 C、产品从生产研发销售，就应当有产品经理组织客户参与进来。当然，客户的潜需求，远景需求，甚至错误的理解都要处理好。 3、企业的核心产品或服务真的是客户需要的，还是被动接受的？ A，企业的某些产品，在客户的某一阶段，有些服务是多余的，其至起到了反作用。没有谁为了买一瓶可乐，连续回答三个选择题。把产品作为“傻瓜机”而突视客户的原创性；把产品作为“脑筋急转弯”而漠视客户的便利性也是错误的。 B、企业有时把资源浪费在客户的真正需要上。如，花巨资做广告，而不是去建便利的物流体系、通畅的售后服务通道、改进产品的设备以提高质量等。广告是客户被动接受的。 4、产品或服务提供的最佳组合是否对不同客户有不同的套餐？ A，建立套餐，向移动去学习。 B、营销假部门作好了真正的分析了吗？营销政策制定时考虑到这一导向作用。 5、根据产品，真正找到产品的物理内核（如衣服的基本保暖性）、品质外延（衣服的品牌耐克代表活力）、品牌的附加值（如消费者终身学校、俱乐部） A，企业专注于突出的某一部分更易于形成专业的印象。如肯德基快餐的洁净。 6、竞争对手做到了哪一些，我是定位在哪里。我的战略如果是决定挑战型，那么我是需要全面满足，还是针对性重点满足？或者，单一领域单一重点去超期望满足。 | 
