对于使用来说，没有过时的，没有先进的，只有合适的。并不是故作高深的/前沿的就一定是有效益的。
呵呵，因此你也只看到你想看到的世界，未必你的世界就一定比别人的世界多维。
呵呵，越来越好玩了，我再浇浇油，：）
其实“动词主义”管理方式已经被很多企业采用，可是他的出现几乎同时出现在实战派－－麦肯锡公司和分析院校派“哈佛”商学院（记不清，大概是80年代后期）；德国是个很重学术和方法的管理派系，当年大众公司有专门的研究机构为德国在中国的投资做分析，可是你可能没想到的是德国的汉诺威那家研究所是个非盈利机构，而且是研究社会伦理见长的学术机构，他们的部分研究成果还翻译成了中文（《跨文化管理》），德国公司认为他们可以掌握中国汽车25年的市场变化，是不是很吃惊？
城市竞争力（或区域竞争）这样的课题一般会上升到很多大概念，包含文化和伦理，可这一般来说普通的管理概念就显得薄弱了，在这一个课题下孕育区域产业，产业周期和其他的大经济指标，这些指标对一个行业（区域）的研究至关重要，所以这个庞大的体系肯定需要一点“科学”，是吧，全凭实战和实践可能还不行，就技术层面来说，采集数据都会没基数参照，当然要用到很多其他的学科的东西，比如计量经济学，社会伦理学等等。
如果您锁定营销或者某个公司的人力资源中的细节，当然方法重要，这样也许更“实在”，可如果那是一家跨国公司，员工有10万之巨呢？
我觉得谈实战和知识其实都不矛盾，关键看问题的背景和环境，否则就会进入无环境的大辩论（我们俗话叫”扯淡“），就象大家在没基础限制结构地大谈特谈”实践“和”科学“的关系一样，您说呢？随想随打，乱了些，大家包涵。：）
学院派与实践派的争论永不停息，我个人认为公司或企业在创业发展期靠实践，靠摸索。做大成熟期靠的是先进的管理理念。
同意redmoon，管理最重要是度，理论也罢，实践也成，解决问题最重要。时移势易，没有一成不变的。看东西你个人的角度很有关系，比如把孙子、三十六计与管理结合，其实没有什么新东西。当然，有时是没办法，你得拿点新东东出来唬人。呵呵
这个话题很有意思﹐因为真理是讨论出来的﹐
无论如何﹐我们总可以找到适合自己企业的比较好的方法﹐我们需要理论来指导我们的思路﹐
泰勒的方法没有过时﹐我们一个月拿工资﹐或者计件﹐或者计时﹐或者有奖金﹐这都是有他老人家的功能的﹕）
我们在讨论的时候﹐确实应务实点﹐因为如果在大家都了解某些新的词汇的时候﹐也许我们更多的关注它们在我们实际工作中的运用﹖
比如我们在说TOC的时候﹐是不是可以从我们企业运作中的一个瓶颈解决展开﹗或者小到一个流水线的平衡﹖
而对于绿色营消这样的东东﹐是不是可以从简单的再生包装入手﹖这些也许设计广告等等的东东﹗
理论永远只是在潜移默化的指导我们的工作﹐没有学过理论的可以从自己实践中获得自己独有的理论﹕）﹐我们知道运筹学主要提供给人去寻找更优化的方法﹒但实际中也许我们不会用这些方法﹐但他却潜在的让我们知道“肯定还可以找到更好的方法“因此我们就可以更多的去审视﹐更多的去思考﹗
又看了看贴主的帖子，我来给讲几个小故事吧，大家就当看着玩，：）
1.当年上海开埠，有个大家族（忘了是谁了）是做百货行业的，他想在南京路上（不知当时是不是这个名字）选址盖百货公司，行内都知道码头对百货行业的重要，于是他派了三个工人分别站在街的两头和交叉路口，工人身上都背了三个口袋，一个空的，其他两个分别装着黄豆和绿豆，当看到男人从工人面前经过就放黄豆进空口袋，看到小姐或太太就放绿豆，每天分早中晚三次统计，回来后他们按豆的数量和比例上帐统计，连续三天，计算哪的人流最密集，什麽时间最密集，男女比例是多少等。后来又用三天再细分男人和女人的身份，也就是看到有钱的买东西的放黄豆，观光的放绿豆，这样他们又统计出了每天的大致购买人群和购买产品的数量及消费的大致金额，每次他们都按照次法统计，结果半个月下来，他们知道了那个地段行人多，什麽位置有购买人群（气点），什麽时候购买人群集中，什麽人群（小姐、太太、老妈子等）常在哪几个地方购物，购物次数和金额大小等等，根据统计调查他们选好了百货公司的位置，公司陈设的大致布置（对街口的位置，货品位置，码货位置和档次等），百货公司的装饰风格等，4个月后开张，红火一时！随后他们又根据统计在这条街又相应地开了金铺和游乐场还有饭店！无一不是大赚特赚！
这是实战还是知识？
2.麦当劳当年是做房地产的，主要是房产，他们当年选址开始和上面案例几乎差不多，原则上一致，后来麦当劳先生请了一个非生意人做选址顾问－－－一个军人，负责兵站选址的后勤军官，因为兵站学上有一个著名的”金三角“理论，也就是说：在各个军队中选择最佳兵站供给的地方建供给点的一个理论，他要求运输最短，流程最少，速度最快，具体有兴趣的朋友可以自己去查考兵站学中的这一理论，从此奠定麦当劳的复杂和严格的选址规范！加之后来对区域经济的统计应用，又开发了跨地区设店的投资分析规范，他的业绩不用我告诉各位吧？
这是实战还是理论？
3.（老外公司在中国），因职业道德的原因我隐去两家公司的名字，不过也许有同仁可以猜出是哪两家公司，：）
2000年，某咨询公司接到一个国内IT行业巨头的一个秘密邀请：借助外脑提供一个转型盈利模式（或称新定位）。在近一个月的财务，人力，业务和产品等原企业整体资源的调查之后，咨询公司发现了一个惊人的中国特色的潜规则：行业销售和零售之比是48：52（而且逐年上升），两者利润之比是6.8：3.2，分销和服务84：16，这跟美国现在公布的行业数据可是天壤之别，根本没发用行业标准去衡量，后来咨询公司深挖分销中的”中国特色“，得出结论摘几条：
1.政府的大宏观政策对这行业影响最大，往往决定产品比例和产品应用的效果（使用度高或低）
2.集团产品采购者中的个人利益对打单影响之大，大大出乎预料！隐去统计数字（俗称：洗钱）
3.竞争产品和服务差异化非常小。
4.大行业客户一般都有多元化投资倾向（三产或大集团采购）
。。。。。。
最后经过摸底咨询公司拿出了一套自己给自己看的报告，摘几条：
1.资本合作采取利益捆绑的方式介入，方式：与大企业大行业（金融，电信等）进行投资兼并股份置换等（隐形，由其它第三方进行投资撮合）；目的：争取最大的高端政策，形成部分行业壁垒。
2.将全国的大区域分销采取大公司式经营（即视同区域为公司事业部似的管理），缩短流程，辅助行业分销，目的是速度管理和风险管理趋同化。
3.设大客户特殊年度服务：友情出游等（国外），灰色股份赠送等或其它。。。
。。。。。。
经秘密高层沟通，两个月后新的”转型“模式出台－－不过不是当初的黑皮书，而是漂白的了。。。。有个很好的名词”增值转型“产品和服务全面和深度化（打服务牌）
本故事如有雷同纯属巧合
呵呵，典型了。。。。。
学院派和实践派的争论本就是鸡生蛋还是蛋孵鸡的问题...根本扯不清.
泰勒的理论是建立在实践基础之上的,哈佛的案例教学也离不开理论的基础.
管理是科学也是艺术,科学就是理论,艺术就是实践,至少我是这么认为的.
脱离了实践的理论是空洞的,没有理论基础的实践是危险的.
不论管理是否'贵族化',只要能达到既定的目的,就行了,过多的关注贵族化与否并不能给管理带来实际的意义...
愿意拿理论来指导实践的继续你的路线吧,愿意以实践验证理论,或是得出新思路的朋友们,也别放弃...这二者相辅相成...没有完全的实践,也没有完全的理论.
个人观点,呵呵,瞎说一通,我比较喜欢通过借助部分理论,又有较大差异的实践来处理管理问题,呵呵