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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>木人兄在文章的第二部分“杀鸡岂需用牛刀”中明确表示：“我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。”
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>诚然，“解决员工层面的合理奖惩问题”这一目的是员工层面的；而“平衡积分卡”这一工具或手段是用来衡量公司整体绩效的，属于组织层面。目的和手段确实不匹配，看起来如果企业只是想解决员工层面的合理奖惩问题，就没必要导入“平衡积分卡”。
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>然而，事情并不如此简单。企业之所以要对员工进行考核并给予合理的奖惩，是为了激励和约束员工，使员工做正确的事情（做公司鼓励去做的事、不做公司反对去做的事）并尽力把正确的事情做好，通过员工绩效水平的提升促进公司整体目标的实现。因而奖惩的方向应该是和公司的整体目标和价值观相一致的。
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>员工的合理奖惩是绩效结果的应用，绩效结果的好坏和考核期初设计的指标、目标、权重等息息相关。因而，考核期初为员工设计的指标、目标、权重等应与公司的整体目标和价值观相一致，也就是说，员工<FONT face="Times New Roman">/</FONT>岗位的考核指标、目标、权重应由公司战略目标（或年度生产经营目标体系）分解而来。而目前，<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>是战略目标分解或者说战略落地的一种最有效的工具，为了设计有效的员工绩效考核体系，引入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>理所当然。
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>绩效考核分为组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核这两个层次，看起来是并列的，实际上是统一的。组织层面的绩效考核不是空中楼阁，要完成组织的绩效目标，必须落实到一个个实实在在的员工身上，形成员工的绩效考核体系，由他们去完成。反过来说，员工的绩效考核体系也不是无源之水，要形成有效地员工绩效考核体系，必须先进行组织层面绩效考核体系的设计，然后分解得到员工的考核指标、权重等。
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>所以，虽然说企业自己或请咨询公司帮助其建立的是“员工绩效考核体系”，不是“组织绩效考核体系”，但为了建立有效地员工绩效考核体系，却必须先行设计组织层面的绩效考核体系。很多企业在建立员工绩效考核体系时，还没有建立组织绩效考核体系，因而从实操层面来看，建立员工绩效考核体系的过程实际上是包含了组织绩效考核体系的建立的，在设计员工绩效考核体系时引入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>也就理所当然了。
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>当然，目前的现状是很多企业的战略不清晰甚至没有战略、流程不清甚至混乱，在这种薄弱的管理基础上应用<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>进行战略分解不会有好的效果。于是在管理实践上，企业往往退而求其次，建立员工绩效考核指标、目标时不再从战略分解开始做起，而是从职能分解开始做起。但建立在职能分解基础上的员工考核指标、权重往往抓不住工作重点，那些明了工作重点并按此方向努力的人，在这个体系下可能不是被“奖”而是被“罚”，难以真正解决员工层面奖惩的合理性问题。可见，在建立员工绩效考核体系时引入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>（即先建立组织绩效体系再建立员工绩效体系。并不是说对员工的考核也分为财务、市场、内部营运、学习与发展四个方面的指标），有助于从根本上解决员工层面的合理奖惩问题，
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<P TEXT-INDENT: 0cm LINE-HEIGHT: 150%; 2.0? mso-char-indent-count: 24pt; 0pt;>有些企业并不具备应用<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>的管理基础，而强行导入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>，效果可能不会好，但我们不能据此说在建立员工绩效考核体系时不应该导入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>。从另一个角度来说，即使企业没有清晰的战略或没有战略，也可以考虑引入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>，因为<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>不但是战略分解的工具，同时他还是澄清战略的语言，管理者在用<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>确定四个维度指标的过程，同时也是理清战略思路的过程，反过来会促进企业明确自己的战略，然后可以再用已明确的战略检验四个维度指标的合理性。
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[此贴子已经被作者于2004-6-29 18:06:29编辑过] <P>当人力资源的绩效管理出现困难时，一种思维方式就是不断的深入与细致，试图区分出更微观的东西。</P><P>但还有一种思维方式，即人力资源工作的边界和有限性，值得怀疑和界定。事实上，人力资源的工作本身就存在着局限，即单单靠人力资源，无法解决企业的绩效问题。它的一个反证就是：假如人力资源工作可以独立解决绩效问题，那么，企业文化工作、行政制度工作等等部门，就可以消失了。</P><P>但一些人力资源工作者，对于企业制度、企业文化缺乏起码的认识，常常是分不清它们的功能和作用，不知道它们是如何在不同的层面、解决着同一个问题的？所以，人力资源的绩效管理越是独立性的细致，问题反而越是增多和复杂起来。表面上看，这是人力资源管理者的个人局限，其实深层次原因是组织的横向结构问题。</P><P>木人说到的“做人、还是做事？难倒韦尔奇的事”，是个很有趣的话题。其实，如果你要是问韦尔奇“你如何看待以义制利？”，他肯定更加的摸不着头脑，而且还会奇怪：中国人怎么尽问些莫名其妙、希奇古怪的问题？</P><P>其实，这是东、西方对于管理认识上的巨大差异，即：企业和管理，跟道德有没有关系？西方理论并不去正面回答这个问题，他们更关心效率和利益的来源，但中国人的回答却是鲜明的，即：管理是“盛德伟业、内圣外王”。</P><P>“盛德伟业”、“内圣外王”，可不是并列的关系，而是有着严格的顺序的：要先盛德、而后才能成就伟业；先内圣、而后才能外王。这是典型的“德”在前、“才”在后的逻辑。</P><P>所以，当中国人不停的追问：“是人品重要、还是能力重要？是做人重要、还是做事重要？”时，其实是在追问道德性的价值观问题。中国传统文化在这个问题上，可是毫不犹豫、非常鲜明的：有德无才是君子，有才无德是小人----靠！（不要意思，说粗话了），这简直是太过严厉和苛刻了，德与才的关系，竟然被上升到了君子与小人的严重性质上！</P><P>不客气的说：这是传统文化的反动！把组织管理问题，无限的夸大和延伸到了一个不恰当的道德层面。而由此导致的管理混乱，就成了“什么是人品？”如何衡量和考核人品？”，古代的结论是圣人衡量法，而到了企业管理中就成了典型的“人治”。</P><P><FONT size=2></FONT> </P> <P>不好意思，拉回我关心的问题。</P><P>木人说领导们“在促进员工努力工作的方法方面，有比较大的欠缺”，于是祭起绩效考核的大旗。精确！但是大家都知道领导要实施绩效考核的目的，也知道这个手段不对，无法达成目的，之所以还是要用这个方法，是因为我们不能给出另一个更好的方法，来让他们达成这个目的。</P><P>既然没有更好的，那么这个有瑕疵的方法也是要用的，努力总比不努力强。这才是无法说服领导的真正原因。</P><P>大家想想有什么办法。</P><P>我觉得咨询更要给出解决问题的方法。最近看到的有的咨询方面负面的评价都跟没有给出解决办法有关。</P> <p><font size="3">steven、古董和hyacinth说的我都有话要说，要改个时间了，我先把这个帖子续完。</font></p><p><font size="3">六、打补丁——<font face="Times New Roman">HR</font>的真实生活</font></p><p text-indent=""><font size="3">上一部分的核心观点是，“好”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，这里体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。<font face="Times New Roman">HR</font>切不可为显示自己的“高明”，把绩效考核体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。</font></p><p text-indent=""><font size="3">我们来看看有关绩效考核的主流培训内容和培训师。主流的培训内容侧重于所谓先进工具、理念和最佳实践的介绍，使得很多从传统人事管理向人力资源管理转变的<font face="Times New Roman">HR</font>误认为只有唯一一种有效的考核方式。</font></p><p text-indent=""><font size="3">而在培训讲师当中很多人是跨国公司<font face="Times New Roman">HR</font>总监，他们的确具有比较丰富的<font face="Times New Roman">HR</font>管理经验，但是他们与前来听课的<font face="Times New Roman">HR</font>很大的不同在于，跨国公司管理体系比较完善，他们往往在工作当中扮演完整系统的维护和提升者的角色，而听众往往是带着如何建设系统的目的过来的。</font></p><p text-indent=""><font size="3">国内公司的<font face="Times New Roman">HR</font>希望通过对跨国公司<font face="Times New Roman">HR</font>工作方式和工作内容的了解，来提高自身在人力资源管理方面的知识和技能，殊不知讲台上的<font face="Times New Roman">HR</font>们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装：谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的，而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？</font></p><p text-indent=""><font size="3">但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，讲师们所讲的内容已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。</font></p><p text-indent=""><font size="3">这样就有给听众带来幻觉的危险，总让我想起老早以前看到的一个报道，说当时一部科幻电影非常流行，片中的主人公有点类似今天的蜘蛛侠，飞檐走壁无所不能，有几个小朋友看了以后心潮澎湃，回去在几层楼上也试着飞了一把，结果可想而知，悲剧发生了。</font></p><p text-indent=""><font size="3">做咨询的经验告诉我，听课、访谈和问卷调查，看似有效，实际上很难收集到真实的关键信息。如果想了解事实，有两种方式是可取的：一是朋友私下的聊天，二是亲自去观察。在通过这两种方式收集了一些真实的信息以后，我得到的就是如标题所示的结论：打补丁，是很多优秀<font face="Times New Roman">HR</font>的真实生活。</font></p><p text-indent=""><font size="3">谁都知道在一张白纸上面能够画出最美的图画，遗憾的是，除了小部分新成立的企业之外，绝大部分的企业都有不能忽略的历史和现状。企业成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服：到处是洞。到了“管理出效益”的阶段，这就成了管理者们不得不面对的“劳动对象”。</font></p><p text-indent=""><font size="3">也许会有人说，那是因为这些企业一开始对管理不重视，如果开始的时候很重视，就不会出现这样的问题。事实并非如此。企业的不断发展会使得管理人员不断面对新的问题，而企业发展过程中形成的管理体系将成为管理人员解决新问题的基础：仍然是在打补丁。</font></p><p text-indent=""><font size="3"><font face="Times New Roman">HR</font>们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱，流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。这里的问题往往不是<font face="Times New Roman">HR</font>能够解决的了的。现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。</font></p><p text-indent=""><font size="3">另外还有一个非常重要的问题是，这种看似四平八稳的解决建议并不是企业运行的实际逻辑，也很少有企业能够达到这样的要求。身在咨询业中，我常常觉得有时咨询顾问的思路过于深刻，考虑的过于长远。实际上，这样一种思路往往是优秀管理人员思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着像救火队员一样的角色：解决实际问题。通过看似混乱甚至不是很有章法的解决问题，来实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于：能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是想把整个海洋煮沸。</font></p><p text-indent=""><font size="3">现时，<font face="Times New Roman">HR</font>们承认打补丁是自己的真实生活需要一定的勇气，毕竟这离媒体报道当中的力挽狂澜、深谋远虑、一切尽在掌握的职业经理人形象相距甚远。但这种真实应该为那些正在苦苦寻求答案的<font face="Times New Roman">HR</font>们所知。正如明兹伯格基于多年观察写就的《经理人员的工作性质》对传统“计划、组织、领导、控制”的管理过程学派的冲击一样，虽然这两者并不矛盾，但显然，明老先生的描述更贴近现实，虽然它看起来并不更加体面。</font></p><p text-indent=""><font size="3">写着写着成了抒发感受，其实上面阐述的主要内容在于：为什么说打补丁是HR们的真实生活。本来还有一个部分的，就是围绕绩效考核谈谈“怎样打补丁”，后来想想，主要的内容在前面一部分也都体现出来了，这里就不再多说了，而且搁在后面也不是很合适。好在基本的意思表达出来了：在这个理念飘飘的年代，让我们回归现实。</font></p> <P 6pt 0cm"><FONT size=2><FONT face="Times New Roman">To</FONT>：<FONT face="Times New Roman">Steven</FONT></FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>我们的观点应该不矛盾。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2><FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>的背后是结果导向的思想，它更侧重“德、能、勤、绩”当中的“绩”，这部分恰恰是受外部环境影响最大员工不能控制的，在某种程度上来说，它在公平性上不如传统的工具。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2><FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>的实际应用，我没有亲见，所谓指标的层层分解，逻辑上看似容易，做起来非常困难。很多公司导入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>，也是挂着羊头卖狗肉。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>我并非说引入<FONT face="Times New Roman">BSC</FONT>这样的工具对“合理奖惩员工”没有帮助，工具与目的之间不匹配，并不代表没有交集。组织绩效的衡量工具与员工绩效的衡量工具之所以不同，不是因为相互不兼容，而是因为各自的侧重点不同。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2><FONT face="Times New Roman">To</FONT>：古董</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>古董兄的思考越来越“文化”了，有一个人跟你关注的内容比较相似，就是我经常转文过来的肖知兴先生，他在《<FONT face="Times New Roman">IT</FONT>经理世界》上的专栏文章谈到很多文化的因素，包括分析为什么传统文化很难支撑大型理性组织的建立。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>你那“小国寡民”的好处，能否跟咱们讲讲？</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2><FONT face="Times New Roman">To</FONT>：<FONT face="Times New Roman">Hyacinth</FONT></FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>在总经理的位置上每天被事情搞的焦头烂额，真是一种煎熬，于是很多领导希望有一种一劳永逸的方法，来解决管理上的问题。这本身就是一种不切实际的奢望。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>要促使员工更加努力地工作，企业当然可以在绩效考核和薪酬方面多下工夫，但也需要在营造良好的文化氛围、采取适当的管理方式和管理技巧上下工夫。厉害的老板几乎没有人只是想凭借硬邦邦的考核和工资制度就能让员工卖命工作的。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>“推荐几种方法”背后的假设，还是希望找到捷径，但现实当中，捷径是不存在的，老板就是要受煎熬，就是要被搞的焦头烂额。</FONT></P><P 6pt 0cm 3pt; TEXT-INDENT: 24pt"><FONT size=2>当然绩效考核总归能够发挥它一定的作用，只是在这个过程当中，<FONT face="Times New Roman">HR</FONT>要很清楚能够做到什么地步，不要抱太大的幻想，同时你也要给老板打好预防针。</FONT></P> 绩效考核中考核目标的设立非常关键，后勤服务部门的考核目标难以量化，请发表评论可以吗？ 我们企业就是在做表面文章