<P 0cm 0cm 0pt">非常同意木人的观点。但是我觉得，目前对于绩效评价的一个熟视无睹的误区在于，把“绩效评价”与“薪酬激励”两个问题混同为一个问题。</P><P 0cm 0cm 0pt">虽然，在理想化的管理体系中，准确的绩效评价之后，随之而来的是薪酬激励，但是这并不是说，两者就是一个问题。如果我们不能清晰将两者界定清楚，不但不利于期望目标的达成，反而使两个问题都出现问题。</P><P 0cm 0cm 0pt">其实，绩效评价不单是为发奖金服务的——许多人只喜欢考虑这一个部分——更是培训、晋升、淘汰等许多管理工作的基础。</P><P 0cm 0cm 0pt">同样，薪酬的依据并非只来自于绩效评价这一个方面，能力、资历、企业整体效益、来自管理当局的额外鼓励等等，都是影响最终薪酬的因素。</P><P 0cm 0cm 0pt">但人们在谈薪酬的时候往往过分考虑绩效评价，常常不自觉地误以为绩效评价能够包括其他所有因素，赋予“绩效评价”过多的责任。就拿“接线生”的例子来说，“铃响三声之内必须接听”、“接电话的态度”、“表述的优雅得体”是绩效评价的内容，但是，在企业业绩优异而使其他人收入大幅提高的情况下，为了防止薪酬差距过大而造成接线生的负面情绪，可能会给予他计划之外的额外加薪，这是合理的做法，但却与接线生岗位的绩效评价无关。我们显然无法用绩效评价把决定薪酬的依据一网打尽，我们应该“做有效的绩效考评”，而不是“做完美的绩效考评”。</P><P 0cm 0cm 0pt">换一个角度说，正是因为“绩效评价”与“利益分配”的距离被过分拉近，利益驱使令“绩效评价”的准确性受到了扭曲，使我们不能以准确的“绩效评价”结果为其他管理职能服务，使我们选错人、扭曲了培训的真实需求，这些问题却是我们常常忽略的，实在可惜！</P><P 0cm 0cm 0pt">我们应该让“绩效评价”与“薪酬激励”回归他们各自的位置，真正让“绩效评价”成为企业管理改善与员工进步的一面镜子。救救“绩效评价”！！</P>
石墨讲的很有道理，可惜的是在领导者眼里就是这么考虑的，很难说服呀。
<P>多谢指教，</P><P>我等受益，</P><P>多谢！</P>
华语国家中,管理方面做的最好的要数台湾了,但台湾做的最好的也就是生产管理方面---这个最基础的东西.所以说国内的什么人力资源,什么营销,什么战略炒概念居多,有实效的少之又少........
<P>石墨兄的确说到了另一个非常重要的认识误区。</P><P>一般咨询顾问非常追求所谓的因果关系，“将考核和薪酬结合起来”，渐渐成了薪酬体系设计的基本原则。石墨兄所谈薪酬发放的情况，乃是企业生活的真实写照，比如根据公司整体效益发放奖金等等，看似不合理，所谓薪酬没有跟绩效结合在一起，但是我观察到的非常多的企业，基本也都是如此。“存在就是合理”，这时候，不是要因为理论先进而去怀疑企业实践，而是需要怀疑所谓先进理论本身。</P><P>值得一提的是，现有有一些企业的一把手或者老板也是非常推崇这种挂钩的方式，我想，主要是因为他们在促进员工努力工作的方法方面，有比较大的欠缺。</P><P><FONT color=#000066><b>hyacinth</b></FONT><FONT color=#000000>说的也非常现实，这也是很多人力资源管理人员非常郁闷的原因。所以我提出来，在一个企业导入绩效考核体系的时候，先要给企业高层做一个“绩效考核之道”的培训，让他们明白，绩效考核作为一种管理工具，到底是怎样的？在考核过程中出现的问题，哪些是真正的问题？哪些是伪问题？</FONT></P><P><FONT color=#000000>让高层明白了绩效考核的一些基本的东西，这样，人力资源部的工作才能很好地开展。</FONT></P><P>“领导很难被说服”，这的确是一个很尴尬的现实，我的观点是，你不可能在沙子上面盖出大厦。在一个错误的基础上工作，问题不会消失，只会在未来给你带来很大的麻烦。</P><P>这两天突然感冒，嗓子疼的要命，下午窝在家里睡了五个多小时。生病的滋味真难过，祝大家身体健康。</P>
<P>很有收获，深有同感</P>
So good to read Mo Ren and Shi Mo's wonderful comments. I only want to supplement one thing about BSC. BSC can be used for individual performance appraisal. However, the KPIs are not easily to be set, except those like IBM with simpler personnel structure. Moreover, BSC is not so suitable for Chinese companies because they are of weak management and are lack of sound IT structure.Quantatitive managerial data cannot be offered in time. Last but not the least, minute management means higher managerial cost.
<p text-indent=""><font size="3">上一部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾。既然这是普遍现象，那么这个就不是真正的问题，而是我们解决一些真正问题的基础。</font></p><p text-indent=""><font size="3">从自己的亲身经历和咨询实践当中对于不同的管理者的观察，都让我有这样的感触：在这个管理秀层出不穷的年代，人们对企业家和企业的认识，都陷入很大的误区。开篇之初我就提出，消除<font face="Times New Roman">HR</font>在绩效考核实践当中的困惑，必须要跳出绩效考核本身，因为这里面涉及到对管理的最基本的认识。所以在这个部分，我们抛开绩效考核不谈，稍事休息，来闲聊聊有关企业家和企业的话题。</font></p><p text-indent=""><font size="3">（一）、被供上神坛的企业家</font></p><p text-indent=""><font size="3">这个话题正好可以从韦尔奇先生的中国行说起。没看电视，所以不了解各路豪杰跟韦尔奇先生的对话场景，只是在新浪网上看到了相应的对话内容，说的难听一点，牛头不对马嘴。这里没有丝毫贬低韦尔奇先生和各位嘉宾的意思，事实上，他们在事业上取得的成就确是值得我们景仰。但是我们看到，由于时间的有限，对话成了“对话秀”。往往韦尔奇都还没有理解问题的意思，对话就结束了。</font></p><p text-indent=""><font size="3">记得当中有一位嘉宾的问题是做人和做企业的关系，对于这个典型的中国式问题，韦尔奇显然都没反应过来。至于汤姆森如何盈利的问题，不知道反映的是李东生先生在此问题上的焦躁心理，还是对韦尔奇先生的过度崇拜？</font></p><p text-indent=""><font size="3">把韦尔奇先生的中国行放在更大的背景下，我们可以看到，外优秀企业家受到关注的程度太高，媒体在其中推波助澜。看各类报纸杂志的时候，我总觉得有些媒体恨不得把企业家的一句话、一个行动背后的深刻含义都给发掘出来，让我联想到狗仔队。这样带来的一个大恶果是，渐渐的，人们开始相信，企业的每一步发展一定是企业家深谋远虑的结果，以至于当直率的企业家说出真话的时候，反而会引起舆论大哗。</font></p><p text-indent=""><font size="3">下面摘录了两段有关华为任正非的报道，相信大家看看就知道我上面的话的意思。</font></p><p text-indent=""><font size="3">“人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的‘狼’一样，对市场的近于‘血腥’的利润或者‘血腥’式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出‘冬天’的预言。</font></p><p text-indent=""><font size="3">但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：‘当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。’”</font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">“……记者再问任正非华为未来的发展重点，任正非的答案更令所有的公关人员都出一身冷汗：‘我们也说不清重点是甚么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。’记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：‘不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。’”</font></p><p text-indent=""><font size="3">任先生的话透露出一个真理，企业的成功永远是努力和运气的结果。媒体对企业行为和企业家行为的过度阐释，对企业家言行与企业成功之间因果关系的过度追求，使得大众逐渐远离事情的真相。</font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font><font face="Times New Roman"><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3"></font><font face="Times New Roman"><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">（二）、有“问题”的优秀企业</font></p><p text-indent=""><font size="3">最近有关三个优秀企业的讨论吸引了大多数人的眼球，不幸的是，讨论的话题似乎都很沉重，看看标题就知道了：“海尔员工自曝管理内幕”、“丑陋的戴尔”、“联想不是家”。这其中关于戴尔的责难最多：“某<font face="Times New Roman">IT</font>媒体以《丑陋的<font face="Times New Roman">DELL</font>》作为封面文章，用系列文章激烈鞭撘戴尔。有的媒体则以《戴尔：无情的印钞机》的文章揭露出戴尔是一个‘具有绝对竞争力的残酷竞争组织’。戴尔在中国一些舆论中被描绘成‘没文化的企业’，没有‘价值，责任，企业的社会责任’。‘运作机制剔除了更多的温情、人性、社会福利和责任，使追求利润的企业机制更简单、功利和高效，更赤裸裸，进一步把商业达尔文主义推向一个极致，使市场力量更加富有侵略性和进攻性’。”</font></p><p text-indent=""><font size="3">参与讨论的人或愤慨、或惊讶，对于作者的观点一般都持肯定的态度。在我看来，像海尔这么大的企业，一些规章制度在执行的过程中出现些“形式主义”的地方，是完全可以理解的；联想裁员更是如此，企业从自身发展的角度来重新安排员工，本来就是天经地义的事情，当然可能整个裁员的方式和策略可以安排的更好一些；戴尔就更是企业与员工利益冲突的典型，注定要忽略人性、温情的的独特运作模式，本就是戴尔作为一个“组织”成功的关键因素。</font></p><p text-indent=""><font size="3">在戴尔的案例当中，员工的不满是最明显的。媒体不遗余力地报道，其潜台词是，员工满意应当是企业追求的重要目标。事实真是如此吗？</font></p><p text-indent=""><font size="3">工作应该带来快乐，这听起来很合理和人道。如果工作给人带来快乐，工作通常都能取得很大的进展；如果某人能从事给自己带来快乐的工作，无疑是一种难得的优待。因此管理者应该采取一些措施，以便企业大多数员工能够从工作中得到快乐。对“工作应该带来快乐”的合理解释到此为止。但是，如果向前多走一步，把这个令人向往的目标变成一种令人讨厌的要求，以至于有些人开始相信工作给他们带来快乐是他们的一种“权利”，这时，“工作应该带来快乐”的说法便颇成问题。</font></p><p text-indent=""><font size="3">作为企业，一定是注重成果的。注重成果并不是下三滥的公司这样做的，事实上，在所有管理得有条不紊的组织中，在所有创造出色效率的组织中，都能找到注重成果的原则。员工满意在很大程度上，只是管理研究人员和媒体关注的重点，因为它已经不是企业有效运作的基础，而包含了太多的价值判断。</font></p><p text-indent=""><font size="3">（三）、从哪个角度来认识企业的问题？</font></p><p text-indent=""><font size="3">现时还有一个非常突出的问题，就是优秀企业在很多人的眼里，只剩下“规范化”的优势。很多人对于企业问题的分析和判断，也基本是从这个角度进行：某某企业的的管理不规范！！</font></p><p text-indent=""><font size="3">我们究竟应该从哪个角度来认识企业的问题？我的朋友古董先生有一段话表述的非常精辟：</font></p><p text-indent=""><font size="3">对于企业管理问题的判断：我们使用什么价值判断标准，就会发现什么样的问题；没有了价值判断标准，就会将一些看不惯的现象，当做严重的问题来看待。事实上，绝大多数企业都存在着独自为政、沟通不够、冲突不断等等问题，在这些“问题”很轻微时，其实都属于“合理存在的问题”，这就象人体中总是存在着“合理的细菌”是一样的道理，只有当这些所谓的问题严重影响了企业某一项成就时，它才会真正的是企业管理必须修正的问题。</font></p><p text-indent=""><font size="3">你可以使用很多价值标准来判断与衡量企业，譬如利润观、效率观、股东价值观、发展观等等，但唯独不能使用自己虚幻出来的、理想化的“规范观”，通俗点说，就是企业不能为了规范而规范。事实上没，一些看似井井有条、管理规范的企业正在遭遇着危机，而一些看似管理混乱的企业却拥有持续获取利润的能力，这个事实表明的是：企业的效益和发展与规范管理无关。</font></p><p text-indent=""><font size="3">管理存在的问题，并不是在“规范”这个层面上来认识的，而是在“目标、效率或效益”层面上来认识的。</font></p>
<p text-indent=""><font size="3">五、“好”的绩效考核体系的标准</font></p><p text-indent=""><font size="3">第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，因为是闲聊，就顺便谈到了企业家，在我看来，很多人对企业家和企业的理解，都存在很大的误区。</font></p><p text-indent=""><font size="3">得用好几句话才能把第四部分做一个概括：企业成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对企业来说是伪问题，是企业在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应该成为衡量企业问题的标准，“目标、效率和效益”等才是。</font></p><p text-indent=""><font size="3">有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、对绩效考核的认识，我也能认同，但是下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？</font></p><p text-indent=""><font size="3">这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？</font></p><p text-indent=""><font size="3">打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。</font></p><p text-indent=""><font size="3">绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：</font></p><p text-indent=""><font size="3">考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉……</font></p><p text-indent=""><font size="3">考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务<font face="Times New Roman">/</font>管理流程体系、组织<font face="Times New Roman">/</font>岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。</font></p><p text-indent=""><font size="3">比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。</font></p><p text-indent=""><font size="3">因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。</font></p><p text-indent=""><font size="3">除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，<font face="Times New Roman">100%</font>的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要<font face="Times New Roman">100%</font>地达到当初设定的目标也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。</font></p><p text-indent=""><font size="3">三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！</font></p><p text-indent=""><font size="3">事实上对于很多民营企业而言，在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应该是很多企业在设计绩效考核体系时的一个基本原则。</font></p><p text-indent=""><font size="3">关于绩效考核体系的设计，柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》当中进行了系统的阐述，这里摘录一部分，供大家参考。</font></p><p text-indent=""><font size="3">业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２）</font></p><p text-indent=""><b><font size="3">评估目的</font></b></p><p text-indent=""><font size="3">评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提<shapetype><font face="Times New Roman">
<stroke joinstyle="miter"></stroke><formulas><f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></f><f eqn="sum @0 1 0"></f><f eqn="sum 0 0 @1"></f><f eqn="prod @2 1 2"></f><f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></f><f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></f><f eqn="sum @0 0 1"></f><f eqn="prod @6 1 2"></f><f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></f><f eqn="sum @8 21600 0"></f><f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></f><f eqn="sum @10 21600 0"></f></formulas><path extrusionok="f" gradientshapeok="t" connecttype="rect"></path><lock vext="edit" aspectratio="t"></lock><lock></lock></font></shapetype><shape><imagedata></imagedata><wrap type="square"></wrap></shape>升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。</font></p><p text-indent=""><font size="3">在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。</font></p><p text-indent=""><font size="3">目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡<font face="Times New Roman">BSC</font>、作业成本法<font face="Times New Roman">ABC</font>、整合业绩管理<font face="Times New Roman">IPM</font>等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。</font></p><p line-height="" break-all=""><font face="宋体"><b><font size="3">评估基础和评估能力</font></b><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。</font></p><p text-indent=""><font size="3">评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。</font></p><p text-indent=""><font size="3">不少管理者会对<font face="Times New Roman">E</font>化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上<font face="Times New Roman">E</font>化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的<font face="Times New Roman">ERP</font>推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。<font face="Times New Roman">IBM</font>入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。</font></p><p line-height="" break-all=""><font face="宋体"><b><font size="3">评估模式的选择</font></b><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。</font></p><p text-indent=""><font size="3">评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。</font></p><p line-height="" break-all=""><font face="宋体"><b><font size="3">匹配性</font></b><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。</font></p><p line-height="" break-all=""><font face="宋体"><b><font size="3">优先性</font></b><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。</font></p><p text-indent=""><font size="3">不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。</font></p><p line-height="" break-all=""><font face="宋体"><b><font size="3">导向先于评估</font></b><p><font size="3"></font></p></font></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型<font face="Times New Roman">(Competency Model)</font>更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。</font></p><p align="center" line-height="" break-all="" center="" text-align=""><shape><imagedata><font size="3"></font></imagedata></shape></p><p><font size="3"></font></p><p><font size="3"></font></p><p text-indent=""><font size="3">运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。</font></p>
木人太不像话了，不好好保养身体，居然还在操劳！想把我气死？